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  • 離職員工管理分手亦是朋友

    時(shí)間:2021-01-21 14:56:17 員工管理 我要投稿

    離職員工管理分手亦是朋友

      根據(jù)輪船前行時(shí)形成的尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況:直線型的尾流,說明輪船正在穩(wěn)定前行;如果尾流左右搖擺,可能是輪船出了什么問題。對(duì)公司而言,當(dāng)員工離職的時(shí)候,他也會(huì)留下一條“尾流”,觀察“尾流”的狀況,可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。

    離職員工管理分手亦是朋友

      大腦仍在轉(zhuǎn)動(dòng):知識(shí)的“尾流”

      據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查,開展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工的腦袋里,如果不能有效轉(zhuǎn)移,接任者工作的開展就會(huì)大受影響。因此,管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”,離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以,企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來,做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管理。

      人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”,在交給離職員工的同時(shí),讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容,并督促對(duì)方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完成的知識(shí)傳承工作有:

      明確崗位所需掌握的知識(shí)與技能;

      梳理崗位的工作流程,建立流程圖;

      整理已完成與未完成的工作;

      提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處;

      整理提交崗位核心信息,如客戶資源等;

      知會(huì)內(nèi)外部客戶,幫助接任員工做好工作銜接;

      告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則;

      遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜,如沒有則補(bǔ)簽;

      除了知識(shí)傳承“清單”外,人力資源部還要建立知識(shí)傳遞的流程與機(jī)制,推動(dòng)業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識(shí)盡可能多地發(fā)掘出來,而不是讓這些寶貴知識(shí)棄置在其打包的行囊中。

      識(shí)別出哪些員工最能接替崗位工作,可能的話立即指定接任人;

      識(shí)別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識(shí),要求離職員工將其流程化或文字化;

      階段性評(píng)估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況,及時(shí)排除障礙,給予支持;

      離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流會(huì)或培訓(xùn),傳遞崗位知識(shí),讓其他同事了解與掌握;

      讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶,使工作關(guān)系得以延續(xù);

      建立短期的溝通工具,如電話、QQ群、MSN等,在員工離職后一段時(shí)間內(nèi),接任者有任何疑問,可隨時(shí)向離職員工求助,并將有用的信息存儲(chǔ)歸檔。

      關(guān)系的“尾流”

      及時(shí)響應(yīng),情感安撫

      人力資源部收到員工離職信后,必須第一時(shí)間響應(yīng),以表明公司對(duì)其離職的高度重視,這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì)使員工的一時(shí)猶豫變成無比堅(jiān)決。在接到員工離職申請(qǐng)一段時(shí)間內(nèi)注意保密,因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開,還可能在溝通后選擇留下來。

      在辦理離職時(shí),及時(shí)結(jié)算工資,辦理相關(guān)手續(xù),給付相應(yīng)補(bǔ)償,不要與員工過于計(jì)較,這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點(diǎn)。有個(gè)制衣廠,經(jīng)理級(jí)以上的人員如果辭職,老板都會(huì)送一套至少200美金的雪衣,這讓員工內(nèi)心感到溫暖。

      加強(qiáng)聯(lián)系,維護(hù)關(guān)系

      近年來,許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位:“舊雇員關(guān)系主管”,專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過交流與溝通,這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場(chǎng)信息、提供合作機(jī)會(huì),同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受,對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。

      離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要,只要公司付出真誠的努力,有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴,繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此,企業(yè)有必要建立“一朝是員工,永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。

      歡迎回流,建立制度

      美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn):一個(gè)員工離職以后,從找新人到順利上手,光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍,而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉,可以用跳槽后的經(jīng)歷對(duì)原先不適合的地方加以改進(jìn);其次,員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮,忠誠度也會(huì)較高。所以,企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍,建立返聘制度。但返聘過程中,要注意以下幾個(gè)問題:

      1.重新評(píng)估返聘員工的`能力與經(jīng)驗(yàn),保證與崗位的匹配性。時(shí)隔多日,公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化,必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位。

      2.員工的歷史檔案要保留完整,返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn),對(duì)價(jià)值員工熱烈歡迎,問題員工則慎之又慎。

      3.設(shè)立返聘條件,比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。

      4.對(duì)于價(jià)值員工,可采取“準(zhǔn)返聘制度”,即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作,這跟“停薪留職”有類似之處。對(duì)于一些離職讀研或出國的員工,可以重點(diǎn)考慮返聘。

      穩(wěn)健的掌舵:糾正“尾流”

      如果把員工離職看作一次小小的危機(jī),那么危機(jī)也是機(jī)會(huì),公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因?yàn)橥x職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

      當(dāng)員工提出離職時(shí),他心里一般會(huì)有很多沉積的話,包括很多有價(jià)值的信息,人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。人力資源部一方面要與離職員工充分溝通,另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通,做好“中間者”的角色。有一家公司規(guī)定,員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請(qǐng)單,為的是在員工填寫申請(qǐng)前,人力資源部先做離職面談,而不是等用人部門審批離職后再做面談,這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

      需要注意的是,離職員工的主管一般會(huì)有些主觀的看法,人力資源部門必須站在兩者中間,跳出事外看問題,并在員工心目中建立公平公正的信任感。

      導(dǎo)致員工離職的原因很多,分析起來比較復(fù)雜,人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特(Hewitt)的調(diào)查結(jié)果,這個(gè)調(diào)查提出導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個(gè)方面:

      領(lǐng)導(dǎo)層:員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度;

      工作任務(wù):員工工作/任務(wù)的影響(獲得認(rèn)可),工作的挑戰(zhàn)性及對(duì)工作的興趣;

      人際關(guān)系:與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理;

      文化與目的:員工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值;

      生活質(zhì)量:實(shí)際工作環(huán)境,工作與家庭生活之間的平衡;

      成長機(jī)會(huì):獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);

      全面薪酬:工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

      企業(yè)對(duì)離職“尾流”的分析,非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問題,找到企業(yè)改進(jìn)與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”,同時(shí)讓在職員工看到,他們?nèi)绻麑黼x開公司同樣也會(huì)有如此美麗的“尾流”。一個(gè)有眼光的企業(yè),一定是把離職員工當(dāng)作一種寶貴的人才資源來經(jīng)營,并把員工與企業(yè)的每一個(gè)接觸點(diǎn)當(dāng)作企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn),這就是人才的延續(xù)管理,也是一種高明的人才戰(zhàn)略。

      離職管理的藝術(shù)

      惠普公司:握手話別,陪送“嫁妝”

      惠普公司對(duì)待跳槽的員工的態(tài)度是:不指責(zé)、不強(qiáng)留,痛快放人,握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說:惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上,有的人來惠普就是為了鍍金,學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此,公司的管理層認(rèn)為,人家愿意來,說明惠普有很大吸引力;人家想走,強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說,電腦業(yè)本來流動(dòng)率就高,當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說,一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù),也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn),也符合惠普一貫堅(jiān)持的互勝精神。

      摩托羅拉:不計(jì)前嫌,好馬回頭

      摩托羅拉非常重視好馬的回頭率,為此有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì),它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的回槽,公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是:假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算,如果超過6個(gè)月,僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì);如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,且在辭職前已經(jīng)是正式員工,可以免除試用期。

      麥肯錫公司:建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”

      麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄,即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為畢業(yè)離校,離職員工就是他們遍布各處的校友,其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展,他們將會(huì)成為其潛在客戶,無疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò),事實(shí)證明,這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

      Bain公司:真心牽掛,人走心連

      世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管,負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況,公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫,存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料,不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息,甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊,邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資,也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。

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