要以員工發(fā)展為目標推行績效管理

　　企業(yè)應(yīng)以員工發(fā)展為目標來設(shè)計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展 .

　　知識經(jīng)濟使人力資源重要性空前突出，如何實現(xiàn)員工個人發(fā)展，并使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效，進而提升企業(yè)的核心競爭能力成為企業(yè)必須應(yīng)對的課題。但企業(yè)現(xiàn)行的績效管理存在先天不足，典型表現(xiàn)就誤認為單一的績效考核就是績效管理。這種績效考核重考核形式，不重視目標引導；忽視過程管理與溝通；績效考核結(jié)果應(yīng)用單一。

　　為解決上述問題，筆者認為，企業(yè)應(yīng)以員工發(fā)展為目標來設(shè)計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展。

　　以員工發(fā)展為目標的績效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過程中為員工進行指導與在職培訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績效管理的應(yīng)用重點是在于作為制定員工培訓計劃、規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展的參考依據(jù)。

　　目標設(shè)定

　　在設(shè)定績效目標時，要同時考慮員工任務(wù)達成情況、能力提升情況及工作態(tài)度等。基于員工發(fā)展的績效指標包括：

　　任務(wù)績效評估

　　任務(wù)績效評估就是對員工職責行為的直接結(jié)果進行評估的過程，其側(cè)重點是考核“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。該評估過程不僅要說明員工工作完成情況，更要通過評估指導員工有計劃地改進工作，以達到企業(yè)發(fā)展要求。可從3個方面對任務(wù)績效目標進行設(shè)定。

　　能力評估

　　能力評估顯得比較困難，因為能力是內(nèi)在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學歷、職稱或?qū)�業(yè)考試分數(shù)指標等知識、技能指標進行評估，而管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復(fù)雜。

　　態(tài)度評估

　　通過對員工態(tài)度的評估，可以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績。它評估員工行為的規(guī)范、工作的認真主動、遵守各種規(guī)章制度、工作干勁和熱情的`狀況等。

　　潛力評估

　　潛力評估就是通過各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。

　　必須強調(diào)，無論哪種考核指標和方式，在目標設(shè)定階段，上級與下級要進行充分溝通，對考核指標內(nèi)容和標準達成一致，這有利于員工認同考核目標，自愿地、有意識地矯正個人行為及計劃，有目標地提升個人能力，從而達到績效目標。

　　過程管理

　　績效過程管理一直以來都是被管理者忽視的一個管理環(huán)節(jié)。如果說績效目標設(shè)定是績效管理的核心環(huán)節(jié)的話，過程管理環(huán)節(jié)就是績效管理的保證環(huán)節(jié)，是對實現(xiàn)績效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進行及時監(jiān)督、指導、矯正與反饋的環(huán)節(jié)。特別是上級如能在工作中，對員工出現(xiàn)的問題給予指導，其實就是很好的在職培訓，對員工發(fā)展有極大幫助。

　　績效過程管理的方式主要是借助充分溝通來及時發(fā)現(xiàn)問題，并做出調(diào)整。溝通目的：一是關(guān)注績效目標及工作計劃完成情況；二是指導下屬工作并隨時提供支持；三是及早發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正或調(diào)整工作計劃。

　　溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開部門例會，對重點工作的進度、質(zhì)量等進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行解決。非正式溝通包括不定期個別談話、電子郵件、電話等方式，隨時了解員工思想動態(tài)、工作困難，并根據(jù)實際重新分配資源、調(diào)整計劃、培訓人員等，從主觀因素上確�？冃�目標實現(xiàn)。

　　績效過程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀察力，能夠收集到員工在任務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常動態(tài)，并有做工作記錄的良好習慣；二要系統(tǒng)思考，對問題進行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說服和幫助員工改進績效、提升能力。

　　考核與結(jié)果應(yīng)用

　　上級在對下級進行績效考核時，除對下級業(yè)績完成情況評價外，應(yīng)總結(jié)評價員工工作態(tài)度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問題，并給予改進建議和資源支持，促使員工發(fā)展。

　　為此，管理者要與下級進行績效面談，以達到以下目的：一是對下級在完成績效任務(wù)時的行為與表現(xiàn)進行溝通并達成一致，上級按照考核期初設(shè)定的考核目標與標準給出一個量化的績效評價；二是對下級在完成績效任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的能力優(yōu)勢和問題進行討論，找到問題癥結(jié)，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發(fā)展與提升的行動計劃；三是對下級的職業(yè)發(fā)展方向與目標進行溝通，根據(jù)員工的實際情況，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向，給予一個明確的提升目標，提高員工的滿意度。

　　業(yè)績管理不是一個孤立的管理手段，必須把業(yè)績考核的結(jié)果加以應(yīng)用，才能引導員工行為。一些企業(yè)將績效考核結(jié)果只是用于發(fā)獎金的做法是片面的，其最大效用應(yīng)當是員工發(fā)展的指導與決策依據(jù)。下面結(jié)合企業(yè)實際，就績效結(jié)果在員工發(fā)展中的應(yīng)用作一描述。

　　設(shè)計一個員工的職業(yè)發(fā)展通道，主要考慮兩個因素：第一是過去的業(yè)績，它主要說明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質(zhì)或能力的人員才可能有進一步的職業(yè)發(fā)展。我們可以把員工的任務(wù)業(yè)績和能力(潛力)作為兩維指標，形成一個九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發(fā)展方式。

　　需要企業(yè)重點管理的3類人才：

　　高績效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時可以發(fā)展與提升的員工，可以根據(jù)他們表現(xiàn)出來的能力和專業(yè)方向，結(jié)合公司的人才規(guī)劃，進行合理晉升。

　　高績效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進行培訓，以提升他們的能力與技巧。

　　高能力中等績效的人員，是公司的潛力人才，要通過充分溝通，去發(fā)現(xiàn)影響其能力發(fā)揮的主客觀原因，針對性地改善管理系統(tǒng)或個人思維，以提高其工作績效，使其成為公司的核心人才。

　　需要企業(yè)重點關(guān)注的3類人員：

　　對于績效表現(xiàn)不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導和溝通，有可能成為績優(yōu)員工；反之有可能影響團隊整體運行。

　　對于中等績效和能力以及高業(yè)績低能力的員工，必須給予適當培訓，以提升他們的工作技能；同時上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態(tài)及思想動向，保持或提升他們的業(yè)績水平。

　　對于低業(yè)績低能力的員工，公司應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，給予一定培訓后，仍無法達到新崗位要求時，可以考慮辭退。

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