不斷突破

　　

       延展企業(yè)生命周期曲線

　　

       企業(yè)生命周期曲線理論顯示：對于很多企業(yè)來說，在經歷了初創(chuàng)期、快速發(fā)展期后，會緩慢進入一個平穩(wěn)發(fā)展期，直至衰亡。刨除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，平穩(wěn)發(fā)展期，是企業(yè)生存發(fā)展最為重要的時期，這是企業(yè)文化的“沉積”階段，也是企業(yè)員工容易形成固化思維的階段。

　　

      不少企業(yè)在進入平穩(wěn)發(fā)展期后，員工會因為個體利益傾向等因素，形成一些錯誤的固化思維，開始躲避矛盾、無視隱憂。企業(yè)因而形成一種“得過且過”的文化氛圍，具體表現出來就是低效率和低質量決策。

　　

      我們知道，市場競爭總是優(yōu)勝劣汰的，企業(yè)的成功源于以不斷的創(chuàng)新和變革來適應外部環(huán)境。當企業(yè)員工形成固化思維的時候，企業(yè)就有可能會面臨逐漸被市場邊緣化或淘汰的局面。如果不適時地對自身發(fā)展階段進行梳理總結，為員工注入活力，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和危機意識，企業(yè)就很容易流于平庸，形成發(fā)展瓶頸，面臨危險。

　　

      從某種意義上說，企業(yè)生命周期線其實是企業(yè)文化周期線，文化的適應變革能力決定了企業(yè)的市場競爭力，而文化變革的關鍵點之一就是激發(fā)企業(yè)內部的活力，引發(fā)團隊內部良性互動 ，提升員工不斷追求高標準和高價值的能力。

　　

      許多企業(yè)能夠“起死回生”，往往是因為他們突破了自己固有的企業(yè)文化，從而激發(fā)員工群策群力，進行腦力激蕩，為企業(yè)注入新的生命力和競爭力。這種突破的直接效果，反應在改善、提高企業(yè)的決策質量和水平，使其更加貼近市場、貼近一線上。

　　

      當企業(yè)文化開始“沉積”的時候，企業(yè)領導者應該不斷提醒自己，現在這種工作氛圍是否能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭力和盈利？面對未來發(fā)展，企業(yè)是否已經做得足夠好？能否還有上升的空間？員工是否有不斷追求卓越的意識和動力？

　　

      激發(fā)良性互動的幾點建議

 

　 對于如何才能激發(fā)企業(yè)內部的良性互動，筆者有以下建議：

　

      定期審視企業(yè)的文化氛圍和環(huán)境適應性。很多企業(yè)在前期獲得成功后，往往會沉湎于以往的經驗判斷和慣性思維，導致工作惰性，并使之成為習慣，漠視市場和環(huán)境的變化。定期對內外部環(huán)境進行審視，是企業(yè)避免組織“僵硬”的重要手段。

　　

       不斷提醒員工，消除小富即安、不思進取的思想狀態(tài)。危機意識是每個企業(yè)員工都應該保持的基本心態(tài)，這一點同時適用于企業(yè)的高層領導者。在《誰動了我的奶酪》一書中，一只沒有居安思危意識的老鼠，最后發(fā)現自己的奶酪在不知不覺中被吃光了。而很多企業(yè)也會發(fā)現，自己辛苦打拼出來的市場不知不覺地被競爭對手蠶食掉了。從來沒有一成不變的成功，守住市場比打拼市場更困難，除了要不斷研究競爭對手，更要主動制定貼近市場一線的企業(yè)戰(zhàn)略，在市場競爭中領先一步。

　　

      制定精益、卓越的企業(yè)文化制度。企業(yè)應該鼓勵員工以不斷突破、挑戰(zhàn)自己為榮，通過績效考核的手段，激發(fā)團隊內部的創(chuàng)新氛圍，不僅僅關注員工的短期績效水平，更著眼于員工的創(chuàng)新思維給企業(yè)帶來的長期效益。這種激勵手段除了適度的物質激勵以外，更多地應體現在精神層面上，包括一些公眾場合的鼓勵、組織活動中的嘉獎等。

　　適度引入外部新鮮血液，激起團隊內部“力爭上游”的氛圍。企業(yè)內部的晉升制度，是激發(fā)員工對企業(yè)歸屬感和奮發(fā)向上斗志的手段之一，但在某種時候，這種方式可能會導致企業(yè)內部處于一種“文化停滯”狀態(tài)。因此，適時讓一些“空降兵”進入企業(yè)內部，更有助于為員工帶來競爭向上的意識。

　　

       在管理權限中，適度放權，實行扁平化管理，增加員工的自主意識和能力。這種方法是保持企業(yè)活力的有效方式，讓員工從“被動管理”到“主動管理”，有效提高其自身滿意度和創(chuàng)新精神。傳統(tǒng)的金字塔管理模式存在弊端，突出表現在企業(yè)對市場競爭環(huán)境的不適應，諸如管理層級過多導致決策反饋緩慢，管理成本過高，員工參與熱情較低等，而扁平化管理則可以成功解決上述弊端。

　　

        扁平化管理，對員工工作的主動性和自我管理意識的要求比較高，因此，企業(yè)在實行扁平化管理時，應強化對員工自我管理能力的培訓，同時輔以內部競爭機制，組成各個業(yè)務單元，激發(fā)內部良性競爭，激發(fā)員工的工作斗志和激情。

　　

　　

        管理學中的“鲇魚效應”源于一個故事：沙丁魚習慣于生活在安全、安逸的環(huán)境中，繁殖數量巨大卻存活率不高，后來有人想到一個辦法，在沙丁魚中混養(yǎng)一些鲇魚，生性活躍的鲇魚激發(fā)了沙丁魚的生存意志，沙丁魚的存活率就高了起來。

　　

        其實，團隊中“鲇魚”式的人物是很重要的，他們會不斷質疑，不斷提出新的想法，激發(fā)思維沖撞。這種人物既可以從企業(yè)內部培養(yǎng)，也可以從外部引進，但關鍵是“鲇魚”的行為要得到企業(yè)領導的認可和鼓勵，并控制在適度范圍之內。

　　

        需要注意的是，企業(yè)內部的良性互動需要加以控制，不能使員工形成對立沖突，導致企業(yè)大團隊意識受到影響。良性互動是基于工作解決方案的腦力激蕩以及對工作質量孜孜不倦的追求，不是出于情緒對立的惡意干擾。

　　

       因此，企業(yè)內部既要提倡合理有效的互動機制，避免一潭死水，又要控制互動水平、范圍和規(guī)模，避免 造成惡性沖突矛盾，影響企業(yè)內部工作配合和團隊效果。建立良好的溝通機制， 界定良好的溝通方式方法，有助于事先預防偏激情況的發(fā)生。

　　

        企業(yè)通過機制、氛圍、活動等一系列手段和方法，制造企業(yè)內部良性互動，能不斷激發(fā)出員工的創(chuàng)新精神和危機意識，保持企業(yè)內部的健康活力氛圍和對市場的高敏感度。