很多企業(yè)都會(huì)有進(jìn)入危機(jī)期的時(shí)候，經(jīng)營困難。那么，困難時(shí)期，我們該如何安頓自己的內(nèi)部員工呢?

　　首先，調(diào)動(dòng)一切資源，保障員工源動(dòng)力。員工的源動(dòng)力就是工資收入，在困難時(shí)期，員工工資收入可以適當(dāng)少發(fā)一些，但是不能持續(xù)給員工發(fā)基本工資。尤其是對于骨干員工和基層員工來說，這個(gè)工資收入就是他們養(yǎng)家糊口的唯一來源，如果工資收入得不到保障，員工肯定喪失斗志，而且一天到晚就會(huì)想著賺外快、或者去做兼職、或者嘗試選擇新的工作崗位�？傊�，員工在長期低工資面前，沒有誰會(huì)真正用心去做好自己的本職工作，更不用去談所謂的對企業(yè)忠誠度了。

　　“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”，如果沒有足夠的物質(zhì)保障，精神享受就是一句空話的。

　　很多企業(yè)，包括筆者曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)，在面臨這種困難時(shí)期，總想著裁減人員、發(fā)基本工資，同時(shí)還幻想著員工對企業(yè)高度忠誠、對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每個(gè)月都超額完成銷售任務(wù)，事實(shí)證明：這只是一個(gè)幻想，永遠(yuǎn)沒有可能實(shí)現(xiàn)!

　　正確的做法是：在困難面前，企業(yè)和單位大幅度削減平臺(tái)、后勤服務(wù)人員，將絕大多數(shù)人都充實(shí)到市場營銷一線，服務(wù)、服從于市場，制定公平、公正、公開的績效制度，遵循“按勞分配”、“多勞多得”的分配原則，以銷售業(yè)績來說法，拉開收入差距，發(fā)掘每個(gè)人的潛力和能力，保障那些為企業(yè)和單位做出較大貢獻(xiàn)的骨干人員的工資收入，自然淘汰掉一批不能適應(yīng)市場需求的富余人員。通過這些舉措，真正有能力、能創(chuàng)造較大價(jià)值的員工會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)，“付出有回報(bào)”;同時(shí)，最大限度的精簡富余人員，保證每個(gè)留下來的員工都有自身的價(jià)值和奉獻(xiàn)。

　　只要員工的源動(dòng)力得到保障，那么后續(xù)的持續(xù)、良性經(jīng)營肯定都會(huì)是一種水到渠成的事情!

　　其次，困難時(shí)期必須大力加強(qiáng)和提升員工以及團(tuán)隊(duì)的信心。

　　加強(qiáng)和提升員工以及團(tuán)隊(duì)的信心，要求我們必須做到以下三點(diǎn)：

　　1、必須增加員工果敢、決斷、有強(qiáng)烈的自信心。“上行下效”，團(tuán)隊(duì)*的言行決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的言行，尤其是在這種困難時(shí)期。如果我們的團(tuán)隊(duì)*在困難時(shí)期，每天充滿自信、面帶微笑、從容不迫的開展工作，那么下面的員工都會(huì)充滿信心的工作，而且感覺這種危機(jī)會(huì)很快過去。

　　2、制定階段性的新型考核機(jī)制。以激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為主，獎(jiǎng)多罰少，獎(jiǎng)勵(lì)金額可以不大，但是獎(jiǎng)勵(lì)頻率可以增多。通過樹標(biāo)桿、塑造亮點(diǎn)，多給予員工激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，少處罰，重新恢復(fù)和提升員工的信心與激情。

　　商場如戰(zhàn)場，營銷團(tuán)隊(duì)就如同一支部隊(duì)，“士氣”是不能動(dòng)搖的。困難時(shí)期，員工都知道經(jīng)營形勢不太妙，但是這股“氣”是絕對不能丟的。而我們制定獎(jiǎng)多罰少、以激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為主的考核機(jī)制，在困難時(shí)期將會(huì)發(fā)揮非常大的效用。

　　有些企業(yè)和單位，在遭遇困境時(shí)，往往喜歡“窮兵黷武”、“加強(qiáng)和加重執(zhí)行力考核”，結(jié)果過猶不及，往往將骨干員工都給“考核”跑了!

　　3、困難時(shí)期，更需要我們的各項(xiàng)政策公開透明、公正合理。如果在困難時(shí)期，我們?nèi)匀恢v人情、吃大鍋飯、保護(hù)無能高薪者，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可能要崩潰的!

　　第三，困難時(shí)期，必須聚焦資源，集中力量做好亮點(diǎn)，樹立標(biāo)桿，尋找到成功突圍的方式方法。這點(diǎn)極為重要。