案例：骨干員工因無法晉升而流失
輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊W為公司做出了巨大的貢獻。W也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓業(yè)務，使公司的業(yè)績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。
然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開了公司。辭職信上說，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開公司了。
據(jù)知情的人說，W已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽” 公司建立的客戶和社會關系網(wǎng)絡，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務。
W的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機會，員工的離去是過分苛求的嗎?然而，更為嚴重的是，由于W在公司是“獨擋一面”，許多客戶和重要信息都由W一手掌握，W離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業(yè)務經(jīng)理的職責，原來的客戶也便紛紛轉向與W的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境!當然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的辦法?
點評：不能晉升該怎么辦?
每個組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，有的是因為工作績效達不到預期的標準或者沒有實現(xiàn)承諾，有的則是有條件有能力晉升而公司由于種種原因無法滿足其晉升需求。受金字塔結構的固有特點和組織結構的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結構性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織“減層”的壓力也越來越明顯。這部分骨干員工事業(yè)心強，關注個人發(fā)展機會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另辟蹊徑。
制定發(fā)展計劃
優(yōu)秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓機會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業(yè)發(fā)展機會，就說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。
問一問高級職員他們有何愿望，而后制定一個計劃實現(xiàn)他們的愿望。這便是Rosemary Dow和她的同事們的工作職責。每一位副總每年總有一兩次機會和經(jīng)理候選人坐下來詳細討論什么最有助于他的發(fā)展。而后，經(jīng)理候選人便會盡其所能，朝這個方面發(fā)展。“一個公司可能會有50個副總，但只有一個能擔任首席執(zhí)行官。對于他們，我們將區(qū)別對待。我們會征求他們的意見，看看他們希望我們如何幫助他們發(fā)展。”公司領導機構的主管Dow如是說。“這表明了我們的誠意，同時也會讓他們感到自己是受到重視的。” 通常，這么做的目的是為了提高員工的業(yè)務能力，發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神，提高他們的積極性和主動性。這對企業(yè)來說是很重要的。對于優(yōu)秀員工來說，企業(yè)只有肯定個人才能，并設法幫助他們發(fā)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工打消另謀高就的念頭。
橫向調動
既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機會，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰(zhàn)，實施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動。一個人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創(chuàng)新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。
德克薩斯的HallChase銀行副董Harriet Wasserstrum打算和銀行其他巨頭們一塊去參加一個會議。她帶上了一張“一覽表”，上面羅列了她的直接下屬及他們最拿手的才能。 身為德州Chase銀行的三副董之一的Wasserstrum 明白，會后她可能失去一些最優(yōu)秀的人才。但至少他們還不至于拔腿就走，另謀高就。 在德州Chase銀行， 高層管理人發(fā)現(xiàn)，高級主管之所以跳槽大都是因為晉升無望。因此，銀行便為他們找個合適的去處，讓他們一展身手。 經(jīng)理們見了面，就會提起一些能人，甚至會談到交換人才。“這并非經(jīng)理人的選擇，”Wasserstrum說，“即使你不想讓別人知道自己的優(yōu)秀人才， 你最終還是會失去他們。”把員工視為“公司的資產(chǎn)”的Wasserstrum 相信，對個人而言，陌生領域中的全新的挑戰(zhàn)無疑是極佳的。她說：“這將重新激發(fā)他們的熱情。如果不給他們發(fā)展的機會，你不僅損害了員工本人，而且將給企業(yè)帶來損失。” 讓高級員工掌握多種技能不僅給德州Chase銀行的老板帶來更多的選擇余地， 而且整個公司也將成為最終的受益者。“假如一個員工曾在某個部門工作過，你突然將其調往另一個部門，這將促進經(jīng)驗交流，”Wasserstrum如是說。
創(chuàng)造全新的“職位”
企業(yè)完全沒有必要死抱著傳統(tǒng)晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升機會的員工，可以創(chuàng)造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。
——組成短期的項目團隊。這種做法可以讓員工在一個多元化的環(huán)境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個人非常有限的發(fā)展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。
——做年輕員工的導師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個人，都極有好處。
——在新單位扮演角色。在領導獨立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。