作為老板，我們能做到的，就是千萬(wàn)小心，不要聘用那些會(huì)給公司帶來(lái)不利影響的人。當(dāng)然招聘階段是偶爾會(huì)失誤的。只是，這些失誤也都是招聘人才的老板的責(zé)任。我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：只要不是會(huì)給公司和周圍同事帶來(lái)危害的員工，就不應(yīng)該輕易地解雇。順便提一下，武藏野公司在過(guò)去的20年間，只解雇過(guò)5人，而這5人不是違法亂紀(jì)分子，就是在公司里搞婚外情的人。
即使心里有苦，覺(jué)得“好失敗呀”，也只能將這些想法藏在肚子里，最后帶進(jìn)墳?zāi)埂Ｗ屑?xì)回味一下這些辛苦，招聘人才的時(shí)候，自然就會(huì)下苦功了。
那么，怎么辦才能做到減少失敗，招聘到有用的人才呢?下面我將按順序一一說(shuō)明。
步驟1 制訂招聘計(jì)劃
人手不足時(shí)才招聘必定為時(shí)已晚
“我們公司今年招聘到了比預(yù)想還要多的新人。”
這種想法從根本上就是錯(cuò)誤的。招聘和經(jīng)營(yíng)是相同的，首先一定要有計(jì)劃。從最初決定招聘人數(shù)開始就是非常重要的，一味地聽(tīng)天由命，“試著招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而無(wú)一利的。
任意而為，誤打誤撞地進(jìn)行人才招聘是不可取的。因?yàn)閷?lái)公司事業(yè)擴(kuò)大，人員不足的時(shí)候，公司可能會(huì)無(wú)人可用。事到臨頭匆忙地增加應(yīng)屆畢業(yè)生的錄用人數(shù)，也很難成功。因?yàn)閷W(xué)生是不會(huì)到這樣的公司來(lái)工作的。在人手不足的公司和人員富余的公司之間，學(xué)生們選擇的一定是人員有富余的公司。這和銀行都不愿意融資給資金有困難的公司是一個(gè)道理。學(xué)生們聽(tīng)說(shuō)公司人手不足，就會(huì)主觀地認(rèn)為公司實(shí)力不強(qiáng)，對(duì)公司敬而遠(yuǎn)之了。
即便是招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行得非常順利，一個(gè)新人成長(zhǎng)為職場(chǎng)能手也是需要很長(zhǎng)時(shí)間的。依照以往的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)屆畢業(yè)生至少需要半年時(shí)間才能在工作中得心應(yīng)手，而半年的等待卻絕不是一段短暫的時(shí)間。公司在等待新人成長(zhǎng)的時(shí)間里，業(yè)績(jī)可能已經(jīng)陷入僵局。
而招聘過(guò)多的預(yù)備人員，使之遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所需，也會(huì)對(duì)公司帶來(lái)不良影響。誠(chéng)然，當(dāng)公司人員多余時(shí)，這些多出的員工應(yīng)該會(huì)積極地開展新業(yè)務(wù)�？墒�，絕大多數(shù)情況卻是，老板根本無(wú)暇顧及此類業(yè)務(wù)，其結(jié)果只能造成資源浪費(fèi)。而一個(gè)人的工作由兩個(gè)人來(lái)承擔(dān)，既降低了效率，又不利于員工成長(zhǎng)。
無(wú)論如何，招聘應(yīng)該要配合經(jīng)營(yíng)，在正式工作開展之前就做好詳細(xì)的計(jì)劃�？赡艿脑挘�(dāng)下要對(duì)5年后的公司用人情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，或者至少預(yù)測(cè)3年后的用人情況，并作出相應(yīng)的招聘計(jì)劃。
招聘計(jì)劃的秘訣，就是每年都要聘請(qǐng)一定數(shù)量的新人。這個(gè)一定的數(shù)量可以按照當(dāng)年的實(shí)際情況增減，但絕不能出現(xiàn)類似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，這樣的情形。這種數(shù)量極其不均等的模式是應(yīng)該盡量避免的。
對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的聘用如果突然中斷，是可能會(huì)動(dòng)搖前一年進(jìn)公司的應(yīng)屆畢業(yè)生的工作狀態(tài)的。讓我們舉一個(gè)例子，想象一下學(xué)校里的社團(tuán)活動(dòng)。就拿棒球部來(lái)說(shuō)吧，通常棒球部的一年級(jí)新生都沒(méi)有資格正式上場(chǎng)的，在進(jìn)入棒球部的第一年里，他們只能在場(chǎng)邊練習(xí)揮球棒，還有為前輩們撿球。好不容易晉升為二年級(jí)學(xué)生了，新入部的成員卻是零。那么二年級(jí)的學(xué)生又要揮一年球棒和撿一年球了。如此一來(lái)，這些二年級(jí)的學(xué)生一定會(huì)失去干勁，轉(zhuǎn)會(huì)到其他社團(tuán)了吧。
新職員一進(jìn)入公司，前一年進(jìn)公司的職員就會(huì)搖身一變，成為前輩，進(jìn)而充滿了干勁。3年前進(jìn)公司的小林承圣，在小金井分店的時(shí)代，每晚都帶著后一年進(jìn)公司的橋本洋輔到處跑，而橋本后來(lái)又帶著下一年進(jìn)公司的何季儒到處跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的錢都倒出來(lái)，帶著新畢業(yè)的竹元成和內(nèi)川大輔到處跑。這就是來(lái)公司工作第二年的新前輩的熱情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢?2~3人怎樣呢?
答案是否定的。到目前為止都是10個(gè)新人在撿球的，突然讓2~3個(gè)人來(lái)?yè)?0個(gè)人的球，新人的負(fù)擔(dān)驟然增加，他們會(huì)吃不消的。所以即使業(yè)績(jī)有所下降，招聘仍然要有條不紊地繼續(xù)維持原狀，保持增幅。
每年持續(xù)招聘新人還有一個(gè)非常重要的意義。
公司職員成長(zhǎng)得最快的時(shí)候是什么時(shí)候呢?是職員培訓(xùn)的時(shí)候嗎?非也!員工們成長(zhǎng)最快的時(shí)候并不是受教育的時(shí)候，而是教別人的時(shí)候。
通常受教育的時(shí)候，員工可能隨便記憶一下就糊弄過(guò)去了，可是輪到自己教別人時(shí)，卻不能表達(dá)得含混不清，讓人摸不著頭腦。所以他們一定會(huì)竭盡全力地去記憶，并且親自驗(yàn)證結(jié)果是否可行。關(guān)于這一點(diǎn)的詳細(xì)內(nèi)容，我會(huì)在介紹教育的章節(jié)里進(jìn)行說(shuō)明，不過(guò)請(qǐng)注意，武藏野公司的公司內(nèi)部研修講師全部都是公司自己的職員。
但是，如果突然不招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，在公司工作滿一年的老員工就沒(méi)有機(jī)會(huì)教新人。那么這些員工就沒(méi)有了再次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在我們公司，一般情況下，優(yōu)秀的人才在進(jìn)入公司工作的第3年就會(huì)成為店長(zhǎng)�？墒悄切╁e(cuò)過(guò)第2年成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的員工，卻由于公司的原因背負(fù)了很大的障礙，這是不公平的。當(dāng)然換個(gè)角度想，作為公司方，職員成長(zhǎng)遲緩也是不利的。
所以無(wú)論是為了新員工的穩(wěn)定率著想，還是為了職員成長(zhǎng)著想，都應(yīng)該要從某種程度上制訂一定數(shù)量的招聘計(jì)劃。這是招聘計(jì)劃的原則。
質(zhì)和量，哪一個(gè)更重要?
由于應(yīng)聘者中符合招聘條件的人才不多，招聘過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)招不夠人的情況。出現(xiàn)這樣情況的時(shí)候，我們是應(yīng)該優(yōu)先考慮應(yīng)聘者的條件，還是優(yōu)先考慮公司的招聘人數(shù)呢?
價(jià)值觀與公司不相符的人，我們是絕不予考慮的。但是如果出現(xiàn)上面的情形，基本上要優(yōu)先考慮的是人數(shù)。換句話說(shuō)，萬(wàn)一公司無(wú)法聘請(qǐng)到與歷年的招聘計(jì)劃人數(shù)相當(dāng)?shù)男氯耍疽龅氖牵杭词狗艑捳衅笚l件，也要確保招夠人數(shù)。
招聘人數(shù)驟減帶來(lái)的負(fù)面影響，前文之中我已說(shuō)明過(guò)。而員工素質(zhì)不夠這一缺點(diǎn)，則可以通過(guò)職員培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。這樣一來(lái)，究竟是哪一方的負(fù)面影響大已經(jīng)一目了然了。
需要特別注意的，是那些剛開始招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的公司。正是由于第一次招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，公司老板們很容易傾向條件過(guò)于嚴(yán)格。但是，從未招聘過(guò)應(yīng)屆畢業(yè)生的公司，在開始招聘的第一年，能夠招聘到非常合適并且有益于公司的優(yōu)秀人才的幾率，可以說(shuō)基本等于零。所以，過(guò)于拘泥于人才的素質(zhì)，恐怕一個(gè)人也招聘不到。
即使公司自認(rèn)為招聘到了優(yōu)秀的人才，這些優(yōu)秀的人才也很可能會(huì)內(nèi)定辭退，或者進(jìn)公司后沒(méi)幾天就離開公司。甚至有可能，即使他們不離開公司，到了職場(chǎng)荷槍實(shí)彈演練一番之后，卻發(fā)現(xiàn)他們并不是公司真正想要的人才。以上種種，皆是因?yàn)楣纠习鍥](méi)有招聘應(yīng)屆新人的經(jīng)驗(yàn)和技巧所致，這也是無(wú)可厚非的。但是要記得，第一年犯過(guò)的錯(cuò)誤，下次一定要避免。
抱著失敗的覺(jué)悟進(jìn)行招聘的原因又是什么呢?第一點(diǎn)，就像已經(jīng)說(shuō)明的那樣，在人才方面有困難的公司是聘請(qǐng)不到優(yōu)秀的人才的。第二點(diǎn)，是為了公司老板在新人招聘方面積累經(jīng)驗(yàn)。我建議可以把之前進(jìn)行的、不那么完美的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，作為下一年，再下一年的先行投資，盡可能多地試著招聘新人。
那么，具體的，應(yīng)該招聘多少人才是最合適的呢?
算法如下：經(jīng)常效益/應(yīng)屆畢業(yè)生新人第一年的人事費(fèi)用總和，得出的結(jié)果就是每年的招聘人數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，公司的經(jīng)常效益是
1 500萬(wàn)日元，本公司應(yīng)屆畢業(yè)生的工資獎(jiǎng)金等的總和為300萬(wàn)日元，那么最多能夠招聘5人。這樣看來(lái)，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是請(qǐng)放心，應(yīng)屆畢業(yè)生新人們隨著員工培訓(xùn)，一定會(huì)為公司帶來(lái)更大的效益。
假如超過(guò)了這個(gè)限度，就相當(dāng)于游進(jìn)危險(xiǎn)水域。由于招聘新人的人事費(fèi)用，而使公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)赤字，其結(jié)果必然會(huì)在翌年帶來(lái)不利影響，從而可能造成翌年無(wú)法招聘新人。所以在招聘應(yīng)屆新人的問(wèn)題上，要根據(jù)本公司的情況酌情處理，盡可能招聘足夠多的新人，但一定要量力而行，這是非常重要的。
招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的人才是補(bǔ)充人手不足的基本
在正式開始招聘應(yīng)屆畢業(yè)生之前，招聘一些有工作經(jīng)驗(yàn)的跳槽過(guò)來(lái)的人才也是有必要的。只是，當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的所有事項(xiàng)步入軌道之后，招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就只能當(dāng)做一種人手不足時(shí)的補(bǔ)充，或者是戰(zhàn)略性人才補(bǔ)充而居于次要位置了。
有工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)公司應(yīng)聘時(shí)，從某種程度來(lái)講，已經(jīng)是一個(gè)成長(zhǎng)完結(jié)的人了。這對(duì)于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填補(bǔ)的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是雪中送炭�？烧�?yàn)檫@樣的人才已經(jīng)成長(zhǎng)完成，反過(guò)來(lái)說(shuō)，他的成長(zhǎng)空間基本上已經(jīng)封閉了。還是那句話“沒(méi)有人才的成長(zhǎng)，就沒(méi)有公司的成長(zhǎng)”，如果以聘用這樣的成熟人才為招聘工作的中心，公司也很難成長(zhǎng)起來(lái)。因此，公司穩(wěn)定下來(lái)之后，新人招聘的重心一定要移回到應(yīng)屆畢業(yè)生上來(lái)。
只是，以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為重心的公司老板可能會(huì)走向另一個(gè)弊端。當(dāng)他們?nèi)耸植蛔愕臅r(shí)候，可能會(huì)這樣考慮：“就等到來(lái)年再招聘應(yīng)屆畢業(yè)生新人吧，到時(shí)候再培訓(xùn)他們就行了。”
這種想法是很危險(xiǎn)的。試想一下，公司的某一個(gè)營(yíng)業(yè)部門本有5名員工，如果其中一人辭職，其余的4個(gè)人就必須承擔(dān)本來(lái)由5個(gè)人承擔(dān)的工作，這無(wú)疑增加了員工們的工作壓力，而且，由于公司一直不補(bǔ)充人員，還會(huì)使這幾名員工產(chǎn)生不信任感。萬(wàn)一4人當(dāng)中又有1人由于過(guò)大的工作壓力離職，其余的3人就越發(fā)承受不住。其結(jié)果，離職人員會(huì)一個(gè)接一個(gè)，最終整個(gè)部門分崩離析。
由此，人手不足時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充工作人員才是重中之重。即使招聘計(jì)劃中沒(méi)有聘用有工作經(jīng)驗(yàn)人員的預(yù)定，也要優(yōu)先補(bǔ)充人手。
有人會(huì)認(rèn)為，只是補(bǔ)充人員的話，使用派遣職員也可以，但我并不贊成這一想法。派遣是一種以短期雇用為前提的雇用形態(tài)。被派遣者本人也是抱有短期雇用這一心理準(zhǔn)備的，所以他很難融入到合作公司的文化氛圍中。即使本人愿意努力，可等到他好不容易融入到公司當(dāng)中來(lái)，又馬上要轉(zhuǎn)去別的公司工作了，同樣毫無(wú)意義。
派遣職員進(jìn)入公司幫忙的時(shí)候，一般只是在某個(gè)新事業(yè)立項(xiàng)的初期。因?yàn)檫@一時(shí)期公司的業(yè)務(wù)量會(huì)驟然增加，公司內(nèi)部職員可能忙不過(guò)來(lái)。我們公司的經(jīng)營(yíng)咨詢事業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，也曾受到派遣職員的援助，而且合作時(shí)間長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月之久。但是從那以后，派遣職員只是在公司工作量突然增加時(shí)，才會(huì)來(lái)公司協(xié)助工作。
不過(guò)，業(yè)界最近產(chǎn)生了一種非常便利的，可以靈活安排工作的派遣公司。有一家位于東京上野，叫做自由之路職能者銀行(金田秀一社長(zhǎng))的人才派遣公司非常有名，是專門從事餐飲業(yè)人才派遣的。這家公司不但各方面的條件都非常優(yōu)厚，工作人員也非常專業(yè)，還可以根據(jù)被派遣者的個(gè)人意愿安排工作地點(diǎn)，以至可以長(zhǎng)期(專門)派遣。甚至，假如被派遣者逐漸適應(yīng)了新公司的派遣工作，該公司還可以為他調(diào)動(dòng)工作單位。
這類新公司對(duì)于那些通過(guò)招聘廣告很難招聘到人才的業(yè)界(特別是餐飲業(yè))來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一大福音。放棄成功率低下的招聘廣告，轉(zhuǎn)而通過(guò)人才派遣公司來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的聘用和補(bǔ)充，是非常有效的一種做法。事實(shí)上，也有傳聞?wù)f，某家公司通過(guò)與派遣公司合作，居然節(jié)省下了一年數(shù)百萬(wàn)的招聘廣告費(fèi)用。
那么，為了補(bǔ)充人員，招聘兼職人員或者打零工的人員又是否可行呢?在武藏野公司，職場(chǎng)里的工作全部交給課長(zhǎng)裁定，決定聘用誰(shuí)，聘用多少人。這樣的事我一律不插手。
只是，我們事先訂好了兩個(gè)條件。一個(gè)是這些被雇傭來(lái)做兼職的人，要與公司員工做同樣的工作;另一個(gè)是為了讓兼職人員與公司具有同樣的價(jià)值觀，即使工作時(shí)間再少，也要參加公司的環(huán)境整備活動(dòng)。關(guān)于環(huán)境整備我會(huì)在第五章進(jìn)行解說(shuō)，詳細(xì)情況也可參閱拙著《從早上30分鐘的掃除到成功的賺錢公司》。
當(dāng)我們?nèi)ツ臣宜郊也宛^時(shí)，如果遇到服務(wù)態(tài)度不周的服務(wù)員，無(wú)論是誰(shuí)都會(huì)覺(jué)得氣憤。這和該名服務(wù)員是不是第一天來(lái)做兼職毫無(wú)關(guān)系。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)進(jìn)入餐館后第一個(gè)見(jiàn)到的人就是服務(wù)員。所以這名服務(wù)員代表的就是餐館留給顧客的第一印象。即便不愉快發(fā)生之后，店長(zhǎng)滿懷誠(chéng)意向顧客道歉，顧客對(duì)餐館的惡劣印象也不會(huì)輕易消解。
所以在我們公司正式員工與兼職人員之間沒(méi)有特別的區(qū)分。除去上班時(shí)間與薪金制度的不同以外，從工作內(nèi)容以至由這些工作產(chǎn)生的相應(yīng)責(zé)任都是相同的。當(dāng)然，無(wú)論是兼職人員還是打零工的人員都要完整地接受包括環(huán)境整備在內(nèi)的職員再教育。
而且在我們公司做兼職的人員和打零工的人員，是可以有條件轉(zhuǎn)正成為正式員工的。只是，武藏野公司與其他公司不同的是，反而是正式員工轉(zhuǎn)成兼職人員和打零工人員的比率較大。因?yàn)槿缃褚灿胁簧偃苏J(rèn)為“做的工作和承擔(dān)的責(zé)任都相同的話，還是做兼職和打零工比較好，這樣可以自由地安排工作日程”。雖然與絕大多數(shù)公司有些不同，但是連那些從學(xué)校畢業(yè)就開始在公司工作、接受職員培訓(xùn)的人，都愿意轉(zhuǎn)成兼職或者打零工，這是不是也說(shuō)明了公司對(duì)兼職類員工管理有優(yōu)越之處呢。