組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織規(guī)劃工作能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，即獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效。
一、影響職業(yè)規(guī)劃的基本因素
人的職業(yè)觀念主要受三種因素影響：人生階段、職業(yè)動機和環(huán)境。個人在籌劃某一職業(yè)時，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識和考慮到這些最基本的因素。
1.人生階段
由于人在不斷變化，因而在他們?nèi)松牟煌A段對他們職業(yè)的看法也不同。這種變化有些來自于年齡的增長，有些來自于發(fā)展的機會和狀態(tài)。人生的基本階段如圖所示：
第一階段是個性形成階段。一個人到達(dá)這一階段的典型年齡在10到20歲之間。該階段中，個人探索職業(yè)的選擇并開始進(jìn)人成人世界。第二階段是成長和從事了某一職業(yè)的階段，這一階段往往從20歲持續(xù)到40歲。在這一階段，一個人選擇了一種職業(yè)并建立起一條職業(yè)道路。第三階段是自我維持和自我調(diào)節(jié)階段，一般能持續(xù)到50歲或更老。在這一階段，一個人要么接受現(xiàn)實的生活，要么就進(jìn)行調(diào)整。
2.職業(yè)動機
每個人都有不同的志向、背景和經(jīng)歷。一定的職業(yè)興趣和動機在很大程度上影響著人們的職業(yè)選擇和為這一選擇而作的準(zhǔn)備。埃德加.斯肯(Edgar Schein)將其稱為職業(yè)錨(careeranchor)。
管理能力。具此動機的人有管理他人的愿望。
技術(shù)/業(yè)務(wù)能力。這種技術(shù)人員的動機是指技術(shù)能力的不斷發(fā)展。這些人并不追求管理職位。
安全。這類有安全意識的人的動機會使其職位穩(wěn)定。
創(chuàng)造力。創(chuàng)造性個體具有某種程度上的企業(yè)家傾向。他們要創(chuàng)造或建立完全的屬于他們自己的東西。
自主和獨立。這種獨立人的動機是一種擺脫組織約束的期望。他們重視自主，想當(dāng)他們自己的老板，按他們自己的步調(diào)工作。
3.環(huán)境
影響職業(yè)規(guī)劃的一個非常重要的因素是，個人所面臨的工作環(huán)境。這包括組織外部的社會環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。環(huán)境變化的可能性應(yīng)成為員工職業(yè)規(guī)劃涉及的重要因素。
二、個人職業(yè)規(guī)劃中的核心問題]
從個人的角度，職業(yè)規(guī)劃主要考慮兩大核心問題：一是快速晉升的方法;二是自我評估中的核心要點。相對于自我評估，快速晉升不是一種很規(guī)范的職業(yè)規(guī)劃，但是，由于其應(yīng)用具有很強的現(xiàn)實性，已經(jīng)引起人們廣泛的重視。
1.快速晉升的方法
這種方法建議人們特別注重四個方面來爭取快速晉升的機會，四個方面都意在通過～定的自我“形象”設(shè)計，提高自身在上司心目中的印象：
(1)服飾。注重職業(yè)形象的員工往往選擇那些更能體現(xiàn)能力的顏色如灰色，而避免穿過于鮮艷顏色的服裝;他們標(biāo)準(zhǔn)的站立;面都表情準(zhǔn)確到位。
(2)對權(quán)力關(guān)系的把握。領(lǐng)導(dǎo)通常通過一定的方式表達(dá)自己的權(quán)威和權(quán)力，聰明的員工總是善于把握這點，并依此規(guī)范自身的行為，顯示出對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的尊重，達(dá)到升遷的目的。Korda(1975)在書中曾這樣寫道“領(lǐng)導(dǎo)總是將煙灰缸放于剛好夠不著的地方，來訪者必須稍微欠身將煙灰彈入煙灰缸，他們用這種細(xì)微的方式表達(dá)自己的權(quán)力，那么明白這一點，并據(jù)此行動，對那些致力于往上爬的員工將有很大的幫助。”
(3)爭取領(lǐng)導(dǎo)的注意。要想升遷，一個很重要的問題是怎樣獲取上司和領(lǐng)導(dǎo)的重視。公司或企業(yè)的員工必須主動地爭取任務(wù)，這樣才能獲得與上司與領(lǐng)導(dǎo)接觸的機會。晉升迅速的員工總是爭取那些相對短期而且能夠很快顯示績效的工作任務(wù)，這樣，他們才能夠更多地被賞識和重視。不僅僅在工作范疇，在社交領(lǐng)域也需要注意保持與領(lǐng)導(dǎo)的接觸，獲得他們的重視。致力于晉升的員工應(yīng)該參加那些領(lǐng)導(dǎo)喜歡的運動，或者去那些上司常去的餐廳用餐，以增加和領(lǐng)導(dǎo)的接觸并獲得注意。
(4)人際關(guān)系的處理。通過人際關(guān)系來達(dá)到晉升目的，應(yīng)該注意三點：加深和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系;熟識老板私人及公務(wù)生活的喜好;不對因投老板所好而獲得的職位升遷感到受之有愧。
“形象設(shè)計”擁護(hù)者認(rèn)為，組織在用人選擇上有一定的隨機性，而且，績效評估在很大程度上也取決于主觀判斷，因此，員工應(yīng)盡量讓 自己被上司了解。對于那些有所抱負(fù)的員工來說。盡量根據(jù)組織的標(biāo)準(zhǔn)觀察和處理問題，應(yīng)該是更為理智的做法。
這種方法也引起了很多的質(zhì)疑，有人認(rèn)為職業(yè)升遷和職業(yè)成功是兩個不同的概念，職
123目標(biāo)的最佳結(jié)合。
(4)將人力資源的配置規(guī)劃與員工的職業(yè)決策和規(guī)劃統(tǒng)一起來。
(5)組織為員工提供廣泛的培訓(xùn)和開發(fā)活動，幫助員工獲得職業(yè)生涯決策所需的知識和技能，以順利實現(xiàn)個人的職業(yè)設(shè)計與開發(fā)。
從以上的內(nèi)容可以看出，組織職業(yè)規(guī)劃很大程度上就是為員工設(shè)計并監(jiān)督和幫助執(zhí)行他們個人的職業(yè)發(fā)展途徑(Career Path)。隨著時代的進(jìn)步和人們就業(yè)觀念的改變，組織所能提供的職業(yè)途徑方法已經(jīng)有了很大的拓展，主要有：傳統(tǒng)職業(yè)途徑;網(wǎng)狀職業(yè)途徑;橫向技術(shù)途徑;雙重職業(yè)途徑。
傳統(tǒng)職業(yè)途徑(TraditionalCareer Path)是員工在組織里，從一個特定的工作到下一個工作縱向上發(fā)展的一條途徑。傳統(tǒng)職業(yè)道路的最大優(yōu)點之一是它一直向前。這條道路被清晰地展示出來，且員工知道自己必須向前發(fā)展的特定工作序列。 網(wǎng)狀職業(yè)途徑(Network CareerPath)包括縱向的工作序列和一系列橫向上的機會。網(wǎng)狀職業(yè)途徑承認(rèn)在某些層次的經(jīng)驗的可替換性，及晉升到較高層次之前需要拓寬本層次的經(jīng)歷。這條途徑比傳統(tǒng)職業(yè)途徑更現(xiàn)實地代表了員工在組織中的發(fā)展機會。這種縱向和橫向選擇，減少了堵塞的可能性。這種職業(yè)的缺點是，向員工解釋企業(yè)可能采取的特定路線會比較困難。
橫向技術(shù)途徑出(HorizontalTechnology Path)。一個人并不一定會終生干同一項工作，因此，企業(yè)內(nèi)常采取橫向調(diào)動來使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得新生。
雙重職業(yè)途徑(Dual CareerPath)這種方法認(rèn)為，技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其技能貢獻(xiàn)給公司而不必成為管理者。他們增加專業(yè)知識，對企業(yè)作出貢獻(xiàn)，得到報酬而木進(jìn)入管理層。但是，在公司內(nèi)部，管理和技術(shù)，相應(yīng)層次上的報酬和地位應(yīng)都是可比的。雙重職業(yè)途徑日益流行，在我們的高科技世界里，專業(yè)知識和管理技能同樣重要。雙重職業(yè)途徑不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員。
2.組織HRD專員推進(jìn)職業(yè)規(guī)劃的注意點
HRD部門在組織的職業(yè)規(guī)劃方案中起著主導(dǎo)性作用，他們提出方案、評價職業(yè)規(guī)劃的效果并對直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。在此過程中，HRD專員應(yīng)特別注意以下要點：
(1)協(xié)調(diào)與其他人力資源工作的關(guān)系。
(2)爭取領(lǐng)導(dǎo)層的支持和直線經(jīng)理的認(rèn)可。
(3)創(chuàng)造健康的職業(yè)發(fā)展氣候。
(4)循序漸進(jìn)式的推行。
(5)評估職業(yè)管理計劃。