簡述題(每題10 分，共30 分)
1、組織文化在組織中的功能。
(1)它起著分界線的功能作用。即它使不同的組織相互區(qū)別開來。(2)它表達了組織成員對組織的一種認同感的功能。(3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。(4)它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個組織聚合起來。(5)文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為 [1][1]。我們最感興趣的正是最后的這種功能。
2、怎樣理解組織的再造工程?
組織的再造工程是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計的跨職能的創(chuàng)新。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、文化、信息技術(shù)的同時變更，并在客戶服務(wù)、質(zhì)量、成本、速度等方面引起績效的重大改善。組織的再造工程主要關(guān)注的是企業(yè)組織整體和根本的運作方法，認為某些企業(yè)在運作上相當(dāng)落后，有一些過時的制度和工作流程，這些不合潮流的或不合環(huán)境需要的地方不能局部性及分割性地處理，因為可能涉及基本的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)，因而需要重新反省，作徹底的變革，才能有效地提高生產(chǎn)力。組織的再造工程在本質(zhì)上意味著采用全新的方式，拋棄所有有關(guān)現(xiàn)在如何工作的概念;著眼于如何更好地設(shè)計工作流程以取得更好的績效，其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。在實際經(jīng)濟生活中，成功的組織再造工作是顧客驅(qū)動的。當(dāng)組織的再造工程驅(qū)使公司按照消費者的價值觀重新檢查工作和工作流程時，組織更有可能圍繞組織的關(guān)鍵性目標(biāo)和核心競爭能力來組織設(shè)計流程。當(dāng)然，組織的再造工程會在組織結(jié)構(gòu)、文化、信息系統(tǒng)方面為組織帶來了一些根本性的變化。
3、試述組織目標(biāo)體系的重要作用。
[答案要點]組織目標(biāo)體系有著重要的作用：
1.它能指明組織及其內(nèi)部各層次、部門在一定時期內(nèi)的工作方向和奮斗目標(biāo)，也為評價它們的業(yè)務(wù)活動成果提供一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣，可以使各級領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常保持清醒的頭腦，減少工作上的盲目性，并把壓力變成動力，引導(dǎo)組織不斷前進。
2.通過總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱向銜接和平衡，就能以總體目標(biāo)為中心將組織內(nèi)各層次、部門的業(yè)務(wù)活動形成一個有機整體，產(chǎn)生一種“向心力”，協(xié)調(diào)各項活動，提高組織的管理水平、工作效率和效益。
3.通過自上而下與自下而上地制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實施，就能將每個組織成員的具體工作同實現(xiàn)組織總體目標(biāo)聯(lián)系起來，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使組織的業(yè)務(wù)活動和各項工作具有堅實的群眾基礎(chǔ)。
論述(每題20 分，共40 分)
1、試述資源依賴?yán)碚摗?/p>
[答案要點]同樣因為環(huán)境的不確定性和在缺乏足夠的資源的情況下，組織可能會追求更多的資源，以保障自己的利益，減少和避免環(huán)境變化的沖擊。這正是資源依賴?yán)碚摰闹饕擖c。資源依賴?yán)碚撜J為，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于審慎的理性管理的選擇、選擇性資源的積累和配置、戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)要素和要素市場的不完善。
資源依賴?yán)碚摲治隽四苁蛊髽I(yè)獲得超出一般水平的利潤回報及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的資源及能力。按照這個觀點，企業(yè)能夠獲得和有效配置其資源和能力是其經(jīng)濟租金的來源。企業(yè)間利潤的差異來源于它們利用不完善、不完全的要素市場以獲得和發(fā)展戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力不同。
資源依賴?yán)碚撜J為應(yīng)將組織的目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。
2、試述領(lǐng)導(dǎo)情景理論。
[答案要點]領(lǐng)導(dǎo)情景理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認為，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，而下屬的成熟度水平是一個權(quán)變變量。情景領(lǐng)導(dǎo)模式使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度，他們認為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
指示(高任務(wù)--低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)行為。
推銷(高任務(wù)--高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。
參與(低任務(wù)—高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。
授權(quán)(低任務(wù)--低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。
案例分析(30 分)
案例分析問題：
1、你認為，這些計劃何以遇到這樣多的困難?管理顧問說張雯把激勵理論簡單化，這是什么意思?
答：管理顧問說張雯把激勵理論簡單化，這是因為張雯片面地理解了赫茨伯格管理理論所說的“激勵因素”。 赫茨伯格管理理論所說的“激勵因素”是針對西方企業(yè)實際的，并不一定適合中國的企業(yè)。在中國的企業(yè)，赫茨伯格管理理論所說的“保健因素”中的工資、獎金和工作的安全性，恰恰是“激勵因素”。因此，張雯把激勵理論簡單化，就是沒有考慮這些因素。激勵理論的運用要從中國企業(yè)的實際出發(fā)。
2、如果你是人事科長，你將怎樣行事?是否應(yīng)停止執(zhí)行新計劃?
答：廠領(lǐng)導(dǎo)對張雯很不滿意，打算停止執(zhí)行新激勵計劃，主要的原因是職工對張雯的激勵計劃的反應(yīng)出現(xiàn)了分歧。最好的辦法是先停止執(zhí)行張雯的激勵計劃。對張雯的激勵計劃進行修改，修改的重點是要加強物質(zhì)獎勵，把按勞分配加入到激勵計劃中。