應(yīng)征高級主管必備五大要素 歷經(jīng)三個步驟得晉升

應(yīng)征高級主管必備五大要素 歷經(jīng)三個步驟得晉升

　　◆確定你的確符合該公司的要求標(biāo)準(zhǔn)，也就是具備應(yīng)有的背景、工作經(jīng)驗(yàn)和才能。

　　◆讓負(fù)責(zé)招聘的人力中介注意到你，或發(fā)現(xiàn)你的才華�！籼蕴�在第一、二階段入選的應(yīng)征者。不過大家比較看不出來的，是每個步驟中的游戲規(guī)則都不同，在這三階段中要脫穎而出，所必備的條件也各異。那么要晉身高級主管必須具備什么條件？

應(yīng)征高級主管必備的前五大要素

　　第一要素配合企業(yè)文化第二要素人際相處技巧第三要素過去有重大表現(xiàn)第四要素策略性思考能力第五要素溝通技巧

　　如我們所預(yù)料，企業(yè)對人選的要求，和許多執(zhí)行長們所謂的一般主管必備條件，有許多相仿之處。第三大要素是過去有重大表現(xiàn)，畢竟觀過去可以知未來。如果你在校成績優(yōu)秀，又有過領(lǐng)導(dǎo)活動的經(jīng)驗(yàn)，在工作剛開始時的表現(xiàn)多半會比較突出。起步走得順，擔(dān)當(dāng)大任的機(jī)會就多。所以也無怪乎客戶想看的是你從前累積的戰(zhàn)果了！事實(shí)上，這一點(diǎn)是在三個階段中，皆被列為重要的要件，不論是征才的雇主或人力中介都曉得，看這一點(diǎn)，比看履歷表、個人魅力，或應(yīng)對技巧都來得準(zhǔn)。

　　獵人頭公司在征才第二、三階段的主要任務(wù)，是斷定應(yīng)征者過去在公司杰出的表現(xiàn)，有多少應(yīng)歸功于其本人的努力，也就是查明此人對雇主真正的貢獻(xiàn)。有位人力顧問就這么形容過：“如果真是他做的，我就要看到他的指紋！”

　　我們可以在此先整理出兩點(diǎn)心得。第一，你所做的工作，最好是對狀況、職責(zé)都很清楚，成果也便于測量的那一種。好比說，你出任某子公司的總裁，連續(xù)三、四年公司都賺錢，要評估你的貢獻(xiàn)就容易得多。反觀，如果你是公司的行銷專員，負(fù)責(zé)建立新品牌的活動，你付出的心血往往不易評估。

　　第二，千萬不要夸大你對公司的貢獻(xiàn)。從每位人力顧問都再三叮嚀這點(diǎn)，你就知道其嚴(yán)重性了。蓄意夸張自己的功勞、加油添醋，只會落得讓你自己下不了臺。等到真相被拆穿的那一天，你說，還有什么比這更糗？

　　客戶的重要期望，是策略性的思考能力。這也是一般主管拿人薪水應(yīng)盡的職責(zé)，同時推動員工執(zhí)行策略。由此你可以發(fā)現(xiàn)，何以人際關(guān)系與溝通技巧在五大要素之中就占了兩個。不過，所謂策略性思考是什么意思？要怎么才能開發(fā)這方面的能力？

　　看看業(yè)界杰出的實(shí)例，你就會發(fā)現(xiàn)，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)大任，或奮斗有成的人，往往能把眼光放得很遠(yuǎn)，對全局構(gòu)筑出心目中理想的畫面，接著再按部就班，讓員工了解他們的規(guī)劃，并調(diào)整組織，使其符合他們的理想。其實(shí)在做這種策略性規(guī)劃的時候，下的賭注很大，時間可能拖得很長，風(fēng)險更是驚人。但也只有這些能看見機(jī)會，預(yù)知危險的人，能開出一條康莊大道，讓整個公司朝著這個方向前進(jìn)，獲得最豐碩的成果。

　　只是問題在于，你要怎么擁有這種能力，還有，人海茫茫，去哪兒找這樣的人？有個培養(yǎng)策略性思考能力的妙方，你可以試試，就是去讀歷史。史上偉大的將軍、政治家、甚至運(yùn)動員，除了研究他們本行中的成功人士之外，還涉獵其它領(lǐng)域中優(yōu)秀的典范。透過歷史，你可以發(fā)現(xiàn)身為領(lǐng)導(dǎo)者，在競爭激烈的情況下，有多少路可選，周遭有何變化等等。能通曉這一點(diǎn)的人，才算真正了解“時勢造英雄”的作用。

　　能夠策略性思考的人，對公司會受哪些外在因素影響了若指掌。他們不但熟讀歷史，更時時吸收新知，以了解經(jīng)濟(jì)與政治的基本型態(tài)、生產(chǎn)工程與科技的最新發(fā)展。他們不斷地探求“化理論為行動”的新方法。這種人往往在剛踏入職場時，就習(xí)慣研究自己公司的策略性決策。他們還會自問：為什么要做這種決定？怎么做出這種決定？如果換成自己，會不會做一樣的事？

　　那么，要怎么看得出一個人是否具備這種能力？

　　最理想的情況是，請應(yīng)征者舉出一個他親身負(fù)責(zé)、執(zhí)行的策略改革實(shí)例。不過有時就連相當(dāng)資深的主管，也可能只有一兩次這種親自挑大梁的機(jī)會。所以人力顧問們漸漸發(fā)展出一種“專業(yè)直覺”，來判斷應(yīng)征者這方面的能耐。他們不只是聽?wèi)?yīng)征者口沫橫飛地敘述自己的光榮事跡，還要看應(yīng)征者對未來可能服務(wù)的公司有什么樣的疑問。如果應(yīng)征者問的問題繞著該產(chǎn)業(yè)的競爭情況、公司環(huán)境、應(yīng)變作法、風(fēng)險、資源等等，他們多半有頗強(qiáng)的策略性思考傾向。要是問的多半是些公司內(nèi)部程序、工作性質(zhì)、隸屬階層關(guān)系、編列預(yù)算流程等，代表的只是“技術(shù)性思考”。技術(shù)問題固然不容小覷，但是能先衡量情勢、評估對手狀況、鎖定改革要點(diǎn)的人，才是真正的高手。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人只看大策略，因?yàn)樗麄冎粚�這一點(diǎn)有興趣。他們認(rèn)為程序和技術(shù)問題，都可以基于輔助策略的前提而做調(diào)整。（作者：□晨報特約撰稿火剛）

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