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職場(chǎng)人該如何準(zhǔn)備開會(huì)？
讓一個(gè)企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、團(tuán)體正常運(yùn)作，開會(huì)是免不了的事。以前自己在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)工作的時(shí)候，對(duì)開會(huì)的大致印象就是大家坐在同一間屋子里，領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谂_(tái)上講話，或者是傳達(dá)最新消息或上級(jí)指示，或是宣布規(guī)章制度，一般都是傳達(dá)宣布完畢就散會(huì)，坐在底下的聽眾只要帶耳朵即可，不需要其他任何準(zhǔn)備。另外一個(gè)印象就是會(huì)很多，每周起碼有一次，稱為例會(huì)。而且每次開會(huì)走過場(chǎng)的為多，很少實(shí)質(zhì)性的討論或爭(zhēng)論，即使有那么一點(diǎn)，也不影響最后會(huì)議的決定或結(jié)論，一般就是領(lǐng)導(dǎo)原先就已經(jīng)決定的東西。因此，我的一個(gè)基本結(jié)論就是：開會(huì)對(duì)坐在臺(tái)上的來說是表演作秀顯示權(quán)威，對(duì)坐在臺(tái)下的人而言則無趣且浪費(fèi)時(shí)間。
當(dāng)我開始在美國(guó)學(xué)習(xí)工作之后，才發(fā)現(xiàn)原來“會(huì)”可以有相當(dāng)不同的開法，如何開會(huì)與“會(huì)”本身的性質(zhì)有關(guān)，但基本的特征是沒有“一言堂”。比如，我們系差不多每周都有一次學(xué)術(shù)研討會(huì)（Seminar），有時(shí)邀請(qǐng)外校的知名學(xué)者來分享他們最新的研究成果，但大部分是本系的教授和博士生分享各自的研究成果。在這樣的會(huì)上，主講的人都不搞一言堂，而是要求參會(huì)者隨時(shí)指出其研究中的漏洞——理論上的方法上的。一開始最讓我震驚的是，就是學(xué)界權(quán)威知名人士在臺(tái)上演講，臺(tái)下的博士研究生也居然敢大膽舉手提出十分尖銳的問題。更讓我愕然的是那個(gè)學(xué)者不但不惱羞成怒，還會(huì)夸獎(jiǎng)那個(gè)學(xué)生的一針見血，連說“好問題！好問題！”然后認(rèn)真記錄，并在演講完之后把這些意見作為進(jìn)一步完善自己研究的重要指導(dǎo)。每次這樣的會(huì)開下來，臺(tái)上和臺(tái)下的人都能感受到思想的沖擊和邏輯推論的縝密，收獲良多。
除了學(xué)術(shù)交流，我們系另外開的會(huì)很少。在這個(gè)資訊發(fā)達(dá)科技發(fā)達(dá)的年代，若只是為了發(fā)布消息或者宣布決定，完全可以通過電子郵件的方式完成，不需要把大家在同一個(gè)時(shí)間聚在同一間屋子里。在一起開會(huì)，一定是有重要的決定需要做，而且需要每個(gè)人的參與、發(fā)表意見才能夠做出，這是民主體制的要點(diǎn)。這些重要決定一般涉及到幾個(gè)方面：一是組織發(fā)展的愿景（Vision/Mission）、目標(biāo)（Goal）和文化價(jià)值觀，必須有全體的參與認(rèn)同才行。二是組織中重要的人事決定（Personnel Issues），比如招聘新教授、解聘不稱職工作人員、提拔優(yōu)秀骨干等等。三是績(jī)效考核評(píng)價(jià)（Performance Evaluation），也需要聽取各方意見面對(duì)面討論才能得出比較全面的結(jié)論。
當(dāng)然，就是這三種會(huì)議的開法也很不相同。有關(guān)確定愿景目標(biāo)文化價(jià)值觀的會(huì)，我們通常把它叫做務(wù)虛會(huì)（Retreat），需要在離開日常工作場(chǎng)所的地方舉行。而且每次開這樣的會(huì)都不讓領(lǐng)導(dǎo)作為主持人，而是邀請(qǐng)德高望重的與本組織沒有關(guān)聯(lián)的人士前來幫助引導(dǎo)和推進(jìn)（Facilitator）整個(gè)討論過程，最后形成決議文本。這個(gè)務(wù)虛會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)相當(dāng)有益，但要取得良好的效果必須事先做大量的準(zhǔn)備工作，一般包括以下幾項(xiàng)：深入了解每一個(gè)組織成員對(duì)于組織發(fā)展方向的理想、夢(mèng)想；以及在未來五年、十年組織應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)的設(shè)想；深刻剖析組織目前的現(xiàn)狀——長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)、短處、痛處、弱勢(shì)；深入思考可以揚(yáng)長(zhǎng)避短、幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和遠(yuǎn)景的短期和長(zhǎng)期行動(dòng)方案。
務(wù)虛會(huì)的組織者（常常由人力資源總監(jiān)擔(dān)任）需要事先做大量的調(diào)研工作（通過無記名網(wǎng)絡(luò)問卷可以完成），總結(jié)整合調(diào)研結(jié)果，并將總結(jié)在會(huì)前反饋給每一個(gè)參與者，讓大家都對(duì)這些問題有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。這樣開會(huì)時(shí)就不需要再?gòu)念^開始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，而可以對(duì)已經(jīng)提出的設(shè)想和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行深入的細(xì)節(jié)討論，最后的討論就會(huì)更聚焦、更深入，會(huì)議的成效就會(huì)越好。
第二種有關(guān)人事決定的會(huì)是最敏感也是最不容易開好的，因?yàn)橛星猩砝﹃P(guān)系存在。這樣的會(huì)事先準(zhǔn)備不充分的話很容易誤入歧途。比如討論從外面來應(yīng)聘的兩個(gè)候選人（A和B）的任選資格，如果開會(huì)時(shí)第一個(gè)發(fā)言的人一開口就說：“雖然A的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是我在面試他的時(shí)候他說話的語氣和表情讓我覺得這個(gè)人不是很真誠(chéng)。”然后第二個(gè)發(fā)言的人順口接到：“對(duì)，我也有同樣的感覺，他一方面說自己特別愿意和別人合作，但另一方面又不經(jīng)意地透露出他最喜歡一個(gè)人單干。而且昨天晚上我和他一起就餐時(shí)他還不斷地抱怨他現(xiàn)在的工作單位，說那兒的領(lǐng)導(dǎo)一點(diǎn)都不關(guān)心員工什么的，我對(duì)他的真誠(chéng)也表示懷疑。”
這時(shí)，整個(gè)會(huì)議的討論方向可能會(huì)完全朝著對(duì)這個(gè)候選人的性格、真誠(chéng)與否這些完全無法證實(shí)或證偽的東西上去，而忽視了其實(shí)A才是能力最強(qiáng)最能勝任工作的候選人。結(jié)果，那個(gè)業(yè)務(wù)能力可以（但不如A）的B只是因?yàn)闆]有引起個(gè)別人的“感覺不真誠(chéng)”而被錄用。A也許自始自終蒙在鼓里究竟為什么落選。
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