早在70年前，美國的卡耐基就開拓了企業(yè)員工培訓(xùn)考核這一行業(yè)，我國的企業(yè)培訓(xùn)在近幾年剛剛起步，有一組數(shù)據(jù)顯示，在京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的福利調(diào)查中，85.7%以上的經(jīng)理人普遍反應(yīng)，與醫(yī)療、住房等其他方面福利相比，他們更看重培訓(xùn)進(jìn)修，認(rèn)為培訓(xùn)是最大的福利，這都充分反應(yīng)了，培訓(xùn)越來越受到人們的重視。
　　
　　在新世紀(jì)最重要的的競爭即人才競爭，越來越多的企業(yè)都在不斷塑造自己的企業(yè)文化，如何將人才整合到企業(yè)文化中，使其認(rèn)識到生命意義蘊(yùn)含于共同文化中，從而歸屬于更大的整體，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重大課題，企業(yè)培訓(xùn)在這時(shí)就提供了一個(gè)很好的平地臺，讓組織文化得到了強(qiáng)化和印記，從某種程度上來說，企業(yè)競爭成了培訓(xùn)競爭，對于中國的企業(yè)培訓(xùn)來說,還處在摸著石頭過河的階段，在發(fā)展中碰到了不少問題，使得不少企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，成了食之無味，棄之可惜的“雞肋”究其原因更多的是觀念的錯(cuò)誤，正如古希臘學(xué)家所言，阻礙我們進(jìn)步的不是工具本身，而是我們該死的觀念。
　　
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的定位
　　
　　不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)培訓(xùn)缺乏正確性的認(rèn)識，他們沒有意識到培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的過程，領(lǐng)導(dǎo)層不能簡單認(rèn)為培訓(xùn)是一種耗時(shí)耗力的行為，而沒有任何產(chǎn)出。據(jù)美國教育機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)每對培訓(xùn)投入1美元，產(chǎn)出達(dá)3美元。因此培訓(xùn)本身就是一種投資，既然是投資就會(huì)存在相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者對此也應(yīng)有充分的認(rèn)識。一方面，很多企業(yè)擔(dān)心自己耗費(fèi)了大量精力與物力培養(yǎng)出來的人才，卻被其它企業(yè)采摘了“成熟的果實(shí)”實(shí)在是不劃算，干脆采取截流的方式，漠視培訓(xùn)消積應(yīng)對，其實(shí)培訓(xùn)是需要有系統(tǒng)有計(jì)劃的長期進(jìn)行下去的，并不是一種短期行為，只要通過開源不斷提升和加強(qiáng)企業(yè)自身的培訓(xùn)水平，才能為企業(yè)塑出更多的人才，在競爭中處于優(yōu)勢地位。另一方面領(lǐng)導(dǎo)者不能將企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的“靈丹妙藥”培訓(xùn)的知識必須在工作上得以運(yùn)用，通過市場的檢驗(yàn)，從業(yè)績上反應(yīng)出來，這一過程是需要時(shí)間和一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。不能盲目的將企業(yè)面臨的難題都推給培訓(xùn)來解決，一個(gè)讓員工能夠相互學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)造性和自由度的工作環(huán)境是需要企業(yè)上下一心來長時(shí)間營造的，企業(yè)培訓(xùn)是給企業(yè)以適當(dāng)?shù)臓I養(yǎng)，而不是要患上消化不良。
　　
　　培訓(xùn)需求應(yīng)慎重
　　
　　企業(yè)辦起了自己的培訓(xùn)，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，投入了大量的資金，時(shí)間及人力，卻不能得到員工較好的反應(yīng)，業(yè)績也沒有明顯提升，這也是培訓(xùn)中經(jīng)常碰到的問題，究其原因是缺少對培訓(xùn)需求的分析。為了讓培訓(xùn)達(dá)到預(yù)定的效果，培訓(xùn)需求上是需要下一番功夫的，學(xué)習(xí)的主體是企業(yè)內(nèi)部人員，要讓他們接受培訓(xùn)內(nèi)容，并運(yùn)用到實(shí)際工作中，產(chǎn)生效益，不能光憑培訓(xùn)主管一廂情愿的安排培訓(xùn)內(nèi)容與講師，在培訓(xùn)前就應(yīng)該有一個(gè)明確的定位，與學(xué)員進(jìn)行雙向的溝通，通過調(diào)查問卷、詢問等方式，充分了解學(xué)員的需求，在培訓(xùn)內(nèi)容上不盲目崇外或排外，只要對本企業(yè)適用的就應(yīng)當(dāng)加以吸收運(yùn)用，應(yīng)該更加注重從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)工作人員的開發(fā)，擺脫傳統(tǒng)的以講師為中心的教學(xué)方式，而是讓講師與學(xué)員間雙向的互動(dòng)，去除過多的說教以及照本宣科的成份，采取結(jié)合實(shí)際的工作，注重演練與參與讓學(xué)員在體驗(yàn)式的教學(xué)中真正吸收適合于自身的知識。
　　
　　員工培訓(xùn)考核效果的評估
　　
　　要讓一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)越辦越好，了解到培訓(xùn)是否給企業(yè)帶來了效益,培訓(xùn)效果的評估就是這么一個(gè)量化的過程。根據(jù)美國科克帕模式，培訓(xùn)評估有4個(gè)階段：
　　
　　階段一：學(xué)員反應(yīng)
　　
　　在培訓(xùn)結(jié)束后,對學(xué)員發(fā)放滿意調(diào)查表，站在學(xué)員的角度來對培訓(xùn)的內(nèi)容，課程設(shè)計(jì)，講師計(jì)巧等幾個(gè)方面進(jìn)行有效的了解。
　　
　　階段二：學(xué)習(xí)的效果
　　
　　培訓(xùn)結(jié)束后，對學(xué)員在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的知識技能進(jìn)行測試，看是否知、技能、態(tài)度多方面得到了提高，與培訓(xùn)前的培訓(xùn)目的進(jìn)行對比，還能有效的體現(xiàn)講師在傳授過程中是否產(chǎn)生了效果。
　　
　　階段三：行為改變
　　
　　通過正式與非正式的測評，來了解學(xué)員是否將所學(xué)的知識，技能轉(zhuǎn)化到了現(xiàn)實(shí)的工作生產(chǎn)中，只有將知識切實(shí)轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力才是真正達(dá)到了培訓(xùn)的目的。
　　
　　階段四：產(chǎn)生的效果
　　
　　在培訓(xùn)前對學(xué)員的產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤、遲到率等指標(biāo)與培訓(xùn)后的這些指標(biāo)進(jìn)行對比，通過對兩組數(shù)據(jù)的對比，以量化的標(biāo)準(zhǔn)來顯示培訓(xùn)是否產(chǎn)生了效果。