2015華為員工工資怎么樣？
華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。
這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。
華為為什么不上市?
有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會(huì)，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開始后，只見任正非在臺(tái)上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。
資金與市場大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。
沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。
“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織�！比握钦f。
這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。
化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時(shí)候，任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場做大。
任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄�(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄�(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。
每個(gè)人都是這個(gè)利益共同體的一員，這就是任正非的邏輯。
所以，不需要上市，不需要上市公司毫無意義的“股東”。
華為員工收入怎么樣?
高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——
�、賹�(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力;
�、趯�(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”;
�、鄞笠�(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù);
�、艽罅空衅父咚降难邪l(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā);
�、荽罅空衅甘袌鲆痪�人員，向全球市場全面出擊。
需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點(diǎn)。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。
全員高薪其實(shí)華為一開始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資!這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的'是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈�，企業(yè)可以高價(jià)買元器件，高價(jià)買機(jī)器，也可以高薪買人才。
后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平�！�
另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級(jí)高管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。
全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。
按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬元，會(huì)分得8萬元股票;1999年，8萬元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬元，但又會(huì)分得股票18萬元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會(huì)影響到下一步的升職、加薪。
華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。
一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。
任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以奮斗者為本”。
為什么華為不上市? 華為不上市，在此可以得到解釋了。
第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人;
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非;
第三，如果華為上市，就會(huì)產(chǎn)生成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì);
第四，股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因);
第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。