測(cè)試什么偷走了你的時(shí)間
總是感覺自己的時(shí)間越來越少?那么到底是什么偷走了你的時(shí)間呢?下面就隨小編一起去測(cè)試什么偷走了你的時(shí)間。
開始測(cè)試：
1、對(duì)于你來說，在眾人面前表達(dá)情感、或者參加頭腦風(fēng)暴這類事：
還行吧，挺輕松的-4
最愛做的事情-3
挺可怕的，完全不知道如何去做-2
2、對(duì)你來說，工作就是：
充滿想象力的事情-5
充滿了規(guī)則、目的、定義步驟等等程式化的東西-3
養(yǎng)家糊口的工具-4
3、對(duì)公司要求你每天都要做的工作日志，你認(rèn)為：
讓這么做就做唄-4
太有必要了，自己一定要仔細(xì)填寫-6
全束縛了你的想象力-5
4、如果你每天九點(diǎn)上班，那么九點(diǎn)鐘你的工作狀態(tài)是：
已經(jīng)開始每天的工作了-5
正打開微博看大家的留言-6
正在吃買的早點(diǎn)，一邊在心里慶幸終于沒遲到-6
5、當(dāng)你坐在電影院看一部大家的評(píng)價(jià)非常好的電影的時(shí)候：
還行吧，大家覺得好，一定有道理-8
帶著欣賞的眼光去看，覺得很美好-7
6、當(dāng)你看你自己工作相關(guān)領(lǐng)域暢銷書的時(shí)候：
大家覺得好那就是好唄-7
你覺得你寫得比他寫得好多了-8
7、你在工作的時(shí)候你的私人電話的狀態(tài)：
常規(guī)狀態(tài)提示音-9
靜音-8
8、如果一天下來你的工作沒有順利完成，你會(huì)：
心里很自責(zé)，決定回家去-11
留在這里加班，反正老板會(huì)給他加班費(fèi)-10
9、對(duì)你來說，工作的樂趣在于：
每個(gè)月拿薪水的時(shí)候-10
完成工作目標(biāo)，有大量成果的時(shí)候-11
過程事一點(diǎn)一滴的美好，包括不斷學(xué)到知識(shí)-12
10、你經(jīng)常存在的工作狀態(tài)是：
接近中午休息的時(shí)候，已經(jīng)開始討論中午吃什么了-12
上午好像做了好多事，但是具體做了什么說不出來-11
11、你平均每天工作多長(zhǎng)時(shí)間：
夜以繼日-找不到方向偷走了你的時(shí)間
公司規(guī)定多長(zhǎng)時(shí)間就多長(zhǎng)時(shí)間-拖拉偷走了你的時(shí)間
工作完成的時(shí)間-10
12、你的家庭對(duì)你來講，是：
就是家唄，呆著的地方-11
總有些隱憂在里面，覺得他們不理解你-追求完美偷走了你的時(shí)間
幸福的港灣，你樂于關(guān)注家庭里每個(gè)成員-拖拉偷走了你的時(shí)間
測(cè)試分析：
拖拉偷走了你的時(shí)間
完全把工作當(dāng)做糊口工具的你，對(duì)工作的內(nèi)容完全沒有興趣，也沒有什么前進(jìn)的目標(biāo)，可能你從小就是個(gè)乖孩子，幼兒園、小學(xué)、初中、高中甚至大學(xué)學(xué)什么專業(yè)都是父母給你設(shè)計(jì)好的，所以，工作以后就順理成章地讓老板來安排你的時(shí)間了，對(duì)你來講，工作的時(shí)間就是混過去的時(shí)間，所以做事情拖拖拉拉，完全沒有效率，可以說，低效率完全統(tǒng)治了你的工作，甚至它也可能延伸到你的生活之中，你是不是經(jīng)常要出門了還找不到你的鑰匙?襪子總是莫名其妙地失蹤，總有人抱怨你老是遲到的行為?
追求完美偷走了你的時(shí)間
嚴(yán)格意義來講，是追求完美“搶”走了你的時(shí)間，在他人眼中，你是個(gè)“熱愛”工作的“工作狂”，工作時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)、對(duì)工作流程近乎完美的追求、對(duì)工作成果的過分沉迷……這一切，都讓你付出大量的時(shí)間與精力，所以，你說你“在加班”，不是因?yàn)槟銢]有完成工作，是因?yàn)槟阌X得你自己“沒有完美地”完成工作。
找不到方向偷走了你的時(shí)間
總是感覺時(shí)間不夠用，因?yàn)槭虑榭偸亲龅揭话氲臅r(shí)候，突然就會(huì)覺得方向不對(duì)了，就向另一個(gè)方向轉(zhuǎn)變，可是之前付出的努力都將付如流水，所以大部分時(shí)間都在找方向，不停的找方向，可能到最后還是覺得不對(duì)，總是困擾著你。
延伸閱讀：
別讓同事“偷走”你的時(shí)間
制定清晰簡(jiǎn)明的議事日程
優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊(duì)中每位成員都需要達(dá)成共識(shí)，理解哪些活動(dòng)對(duì)成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)就時(shí)間分配的輕重緩急達(dá)成共識(shí)。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時(shí)間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會(huì)帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵(lì)他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會(huì)各顯其能，盡全力爭(zhēng)取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會(huì)拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3點(diǎn)。”他以明確姿態(tài)告訴在場(chǎng)每個(gè)人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時(shí)間，避免低效和浪費(fèi)。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
用零基預(yù)算法管理時(shí)間
增加全體員工總生產(chǎn)率需要謹(jǐn)慎管理每一筆公司資產(chǎn)。因此，很多公司每年都將運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算歸零，而不是將前一年的剩余預(yù)算作為起點(diǎn)。最明智的公司在管理時(shí)間上也是這樣，這種“從零開始”的心態(tài)可以這么理解：我們不會(huì)在會(huì)議上投入公司任何額外時(shí)間，如果把現(xiàn)有會(huì)議總時(shí)間比做時(shí)間銀行，那么每召開一次新會(huì)議時(shí)間，都應(yīng)該臨時(shí)從銀行中“支取”會(huì)議時(shí)間。
以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利(Alan Mulally)2006年成為福特CEO時(shí)，他要求其團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格評(píng)估公司例會(huì)效率和效果，很快取消了所有不必要會(huì)議。過于冗長(zhǎng)會(huì)議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì)議時(shí)間。福特時(shí)間管理的精髓被稱為“商業(yè)計(jì)劃回顧(BPR)”每周例會(huì)，這次周會(huì)取代了之前“會(huì)議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時(shí)會(huì)議時(shí)間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績(jī)效。該周會(huì)的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過長(zhǎng)準(zhǔn)備時(shí)間。執(zhí)行BPR周會(huì)幫福特節(jié)約了數(shù)千小時(shí)，特別是當(dāng)對(duì)手公司都在尋求政府救助時(shí)，福特靠調(diào)整自身時(shí)間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。
對(duì)每項(xiàng)倡議都進(jìn)行商業(yè)論證
公司經(jīng)常會(huì)陷入“倡議蔓延癥”(initiative creep)陷阱，大量看似合理項(xiàng)目不斷積累和增加，但其中大多項(xiàng)目虎頭蛇尾，有始無終。當(dāng)蓋瑞·古登堡 (Gary Goldberg)在2013年3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時(shí)，該公司有87項(xiàng)倡議尚在進(jìn)行之中，每項(xiàng)都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(ELT)中一名或多名高管的時(shí)間和精力。
古登堡堅(jiān)持讓高管們對(duì)公司正在進(jìn)行和計(jì)劃進(jìn)行的所有項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)論證。在對(duì)任何項(xiàng)目投入時(shí)間之前，ELT必須認(rèn)真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。每個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)論證必須詳細(xì)說明該項(xiàng)目到底能產(chǎn)生多少經(jīng)濟(jì)效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時(shí)間。每項(xiàng)倡議必須有一名高管作為擔(dān)保人，由其負(fù)責(zé)進(jìn)行全程管理，保證該倡議不會(huì)超支。
精簡(jiǎn)組織
我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會(huì)衍生出相當(dāng)于1.5名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量;每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級(jí)管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗會(huì)進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時(shí)間也變得更加短缺。
鑒于多數(shù)管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開始精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。2010年加州大學(xué)伯克利分校為了解決巨大的財(cái)政壓力，同年夏天，時(shí)任該校校長(zhǎng)的羅伯特·柏吉諾(Robert Birgeneau)發(fā)起“卓越運(yùn)營(yíng)”項(xiàng)目。該項(xiàng)目目的是大幅提高學(xué)校所屬14所學(xué)院和100多個(gè)系在人力資源、財(cái)政、IT以及行政管理等方面的效率。通過職能標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)工作，以及在這些單位之間分擔(dān)管理工作，該項(xiàng)目撤掉了數(shù)百個(gè)管理閑職，為學(xué)校節(jié)約大量時(shí)間。重組和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)每年給學(xué)校節(jié)省1.2億美元，現(xiàn)在學(xué)校運(yùn)用更少資源，完成更多工作。
時(shí)間投入需要授權(quán)
就組織會(huì)議人員資格問題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會(huì)議時(shí)間、與會(huì)人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開支高昂的會(huì)議被安排下來。
我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運(yùn)用簡(jiǎn)單兩步，就有效控制住低效會(huì)議時(shí)間。首先，他們將會(huì)議規(guī)定時(shí)間從1小時(shí)減到半小時(shí)。其次，管理層規(guī)定，將與會(huì)人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會(huì)議或與會(huì)人數(shù)超過7人會(huì)議，都要經(jīng)過會(huì)議發(fā)起人上級(jí)的上級(jí)(兩級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo))批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時(shí)間預(yù)算，相當(dāng)于200名全職員工在6個(gè)月內(nèi)的.工作時(shí)間。
統(tǒng)一決策過程中的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
很多公司決策權(quán)和決策過程十分模糊，所以公司不得不花更多時(shí)間處理邊邊角角的外部事務(wù)，而不能直接聚焦在決策和執(zhí)行上。如此情況，以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時(shí)間。
澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德(Woodside)多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，目的是促進(jìn)各部門間更好合作，但決策權(quán)和問責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營(yíng)規(guī)則，清晰地說明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問責(zé)制度。為確保公司高層充分理解新規(guī)則及其對(duì)他們部門的影響，公司還啟動(dòng)一個(gè)涵蓋范圍甚廣的培訓(xùn)項(xiàng)目，培養(yǎng)一小批帶頭人，幫助公司上下清除決策過程中的障礙，加快決策速度。這一系列變革帶來深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡(jiǎn)決策流程，從而節(jié)省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
公司上下制定用時(shí)規(guī)范
公司取消所有會(huì)議并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開會(huì)研究。通過制定幾條簡(jiǎn)單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會(huì)議質(zhì)量。
議程目標(biāo)明確。英特爾召開的所有會(huì)議都目的明確，比如通知A事項(xiàng)，討論B事項(xiàng)和決定C事項(xiàng)。會(huì)議過程也和會(huì)議目標(biāo)一樣簡(jiǎn)明扼要，與會(huì)者專注于完成具體目標(biāo)。
提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計(jì)劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會(huì)者能在會(huì)議前查閱。這一舉措大大減少BRP會(huì)上分享信息時(shí)間。
按時(shí)開始。時(shí)長(zhǎng)一小時(shí)會(huì)議如果晚5分鐘開始，就會(huì)浪費(fèi)8%的會(huì)議時(shí)間。但很多管理團(tuán)隊(duì)在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會(huì)允許8%的浪費(fèi)發(fā)生。
盡早結(jié)束，尤其是在會(huì)議無法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)蘋果公司一次會(huì)議效率開始下降，或與會(huì)者準(zhǔn)備不充分時(shí)，喬布斯馬上“緊急叫停”。有人覺得他這樣做唐突無禮，但當(dāng)會(huì)議不太可能得出理想結(jié)果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢浪費(fèi)。
通過反饋管理公司“負(fù)擔(dān)”
人們都知道，如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無從談起。但很少有公司能按時(shí)跟蹤那些影響員工生產(chǎn)率的關(guān)鍵變數(shù)，比如會(huì)議時(shí)間、會(huì)議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對(duì)這些變數(shù)不加監(jiān)督，就很難對(duì)其進(jìn)行管理，甚至很難弄清公司生產(chǎn)率存在問題的嚴(yán)重程度。如果沒有衡量生產(chǎn)率的參考基準(zhǔn)，就不可能制定改善目標(biāo)。
很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們?cè)跁?huì)議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。希捷一些高層參與了類似項(xiàng)目，他們定期收到量化其個(gè)人造成負(fù)擔(dān)的報(bào)告，以及其他與他們同級(jí)同職能高管平均造成的負(fù)擔(dān)。這些對(duì)比信息，加上來自上級(jí)的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們改善自己言行。
時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時(shí)間并沒有得到高效合理利用。再多的錢都買不到25小時(shí)的一天，也換不回因低效會(huì)議而浪費(fèi)的1小時(shí)。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間，制定規(guī)章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。
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