職場(chǎng)勵(lì)志我在Facebook學(xué)到的10個(gè)經(jīng)驗(yàn)
一年一度或兩度的意見反饋在硅谷公司是非常常見的。它的目的不是設(shè)置起來給員工難堪，讓他們互相責(zé)難的。它的目的是希望員工對(duì)自己對(duì)他人有更全面的認(rèn)識(shí)，以助進(jìn)步。意見反饋有自我反饋和同事反饋兩部分。自我反饋是自己評(píng)定自己，完成了哪些目標(biāo)，錯(cuò)失了哪些目標(biāo)，哪些方面做好了，哪些方面還待進(jìn)步。但由于是自己踢球兼裁判，難免有偏頗。同事反饋，就像一枚鏡子，讓你看到180度之外的自己。在Facebook，360度的正式意見反饋是一年兩次，并且和薪酬掛鉤。（經(jīng)典語錄 www.lzrsh.com）但近年來，意見反饋和薪酬評(píng)定逐漸分開。比如我做的一件事就是季度性的意見反饋，時(shí)間和正式評(píng)定錯(cuò)開。在那幾天中，我請(qǐng)求所有相關(guān)組的同事在自愿的前提下給我寫寫關(guān)于我直屬組員的意見反饋，短短幾句都行。我會(huì)收集，綜合，最后在1-1碰頭會(huì)時(shí)反饋給我的組員。
如果需要等半年才來收集意見的話，很多相關(guān)故事早以忘得一干二凈。故事越久遠(yuǎn)，記憶越模糊，意見越空洞，說了等于沒說。而且，意見反饋和薪酬綁在一起，正常人（即使是牛人）都會(huì)很自然的把心眼更多的放到薪酬上，而不是意見本身。
除了季度性的輕型意見反饋，日常的意見反饋如果有的話應(yīng)當(dāng)立馬傳遞。趁熱打鐵效果更好。
如何有效傳遞整理好的意見也很重要。有句話是說“it’s not what you say that matters， it’s how you say it”。我沒那么極端，我覺得如何傳遞意見也同樣重要。有兩種方式我都試過，不確定哪種更有效。這里都談一談。一種是以問為主逐漸深入促其思考，比如“how did you think about the meeting you hosted yesterday”；另外一種是赤裸裸的直入主題，“hey， let’s talk about the meeting you held yesterday”，然后開始談我自己的感覺。不管哪種方式，一定要給對(duì)方一個(gè)解釋自己行為的機(jī)會(huì)；永遠(yuǎn)假設(shè)并告訴他我相信他的意愿是好的。為了避免陷入”你昨天做了xxx”“沒有，我做的是yyy”“我覺你是做了xxx”的死循環(huán)式的爭(zhēng)論，我首先爭(zhēng)取和他們?cè)凇蔽覀兏兄募词鞘聦?shí)”這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)�；谶@點(diǎn)前提，我們把討論的重點(diǎn)放在如何做能改變別人的感受最后讓事情能順利完成，畢竟大多數(shù)重要的事都有很多人一同協(xié)作完成。當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到自己想要改進(jìn)某個(gè)方面的時(shí)候，如何改是一個(gè)相對(duì)容易很多的問題–聰明人一向能夠找出改進(jìn)的辦法，我所做的就是配合他們做頭腦風(fēng)暴。最終談話的目的是產(chǎn)生一個(gè)下次如何能做的更好的具體方案。
關(guān)于有效傳遞意見反饋，另有4點(diǎn)提一下。
�。�1）意見反饋不見得都是負(fù)面的。 它可以是別人的一個(gè)長(zhǎng)處。 你很欣賞。 你希望他這方面堅(jiān)持做， 做得更多。 比如一句”hey， I really love your weekly summary email with the key metrics at the top。 Please keep them coming”可能產(chǎn)生很好的激勵(lì)效果。
�。�2）意見反饋必須擺事實(shí)和講道理。 如果你只是告訴別人他很爛， 但不說什么時(shí)候浪過了以及為什么， 除了給他添點(diǎn)火氣之外無他用。 所以我在相關(guān)人員包括自己寫意見反饋的時(shí)候要求提供實(shí)例。 比如一句 “I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda， like the weekly data review meeting on last Friday”比”his meeting is too long”更有血有肉有效。
�。�3）意見反饋必須是可操作的。 讓人無從下手的意見意義不大。 如果在提意見的同時(shí)提出一個(gè)方案以供參考就有意義的多。 但注意， 絕不能是命令的方式 (那是中青寶…)。 比如前面的例子“I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time…”就很容易操作。
�。�4）（個(gè)人偏好）在最近的兩個(gè)評(píng)價(jià)周期中，我給15個(gè)左右的同事（一半不直屬我）寫過意見反饋。我把我寫的直接分享給他們。出于這種想法，在我下筆時(shí)就少了很多沖動(dòng)。因?yàn)樗麄儠?huì)讀，所以我無法做到背后捅刀。因?yàn)樗麄円x，所以我需要寫得有意義，容易理解，并且加上很多例子。并且，我歡迎他們和我直接討論。如此一來，他們也明白我寫這些反饋的一片苦心是為了他們進(jìn)步。
9、你能干得比你想像的多。
這不是說說而已。我自己就有一個(gè)親身的例子。我們?cè)?jīng)認(rèn)為把一個(gè)高得離譜的欺詐率降到所允許的范圍內(nèi)會(huì)很難。的確很難。但想想看我們最終牛逼了一把，把它降到了比允許上限的一半還要低。感覺很爽。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣高昂信心爆棚做事像開了外掛。
牛人們總是不斷的超越自己。給他們一個(gè)離譜的目標(biāo)，配以應(yīng)有的工具，適當(dāng)?shù)膸椭�，足夠�?信心還有一定的時(shí)間，他們會(huì)讓你大吃一驚，也會(huì)讓自己大吃一驚。這一點(diǎn)，喬幫主是行家，屢試不爽。
但做到這一點(diǎn)有一個(gè)前提 - 不能害怕犯錯(cuò)。 如果犯錯(cuò)是被要嚴(yán)懲的失敗是不允許的話， 牛人們只能在框框中被圈養(yǎng)， 沒有辦法實(shí)現(xiàn)突破。 有一句話我經(jīng)常掛在嘴上“ask for forgiveness， not for permission”。 在Facebook， 大膽行事犯錯(cuò)是容易被原諒的。
但反過來，有一點(diǎn)要小心，就像第7點(diǎn)所說的–你不能隨便把一個(gè)離譜的目標(biāo)交給一個(gè)人，然后期待他來給你驚喜。盲目帶來的可能是驚嚇。你需要真正的牛人，至少是潛在牛人。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的一個(gè)任務(wù)是幫助他們，鼓勵(lì)他們，來引爆自己的潛力點(diǎn)。Facebook不缺此類待引爆的牛人。
10、不要過度設(shè)計(jì)和過早樂觀。
有些工程師有一股出于本能的沖動(dòng)想把自己的程序規(guī)�；�，甚至在這些程序還沒看到大規(guī)模使用的曙光之前。我在Facebook開始的時(shí)候，也是沖動(dòng)型工程師一杯。但經(jīng)歷過幾次失敗的產(chǎn)品之后，我牢記了這個(gè)教訓(xùn)。不要過多設(shè)計(jì)或者過早優(yōu)化。把核心功能設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單精煉。只有在看到產(chǎn)品有被大規(guī)模使用的趨勢(shì)后，才來增加功能或增加規(guī)模量。有一個(gè)我做的產(chǎn)品使用的上限是200萬月用戶（當(dāng)時(shí)Facebook整個(gè)月用戶群是4000萬左右），但我的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)做了很多額外的功來滿足更多的用戶。做的時(shí)候感覺很爽（感覺自己很牛，感覺再多人用產(chǎn)品也不會(huì)崩潰），之后感覺很慘。
但這一點(diǎn)不一定能適用于架構(gòu)上的工作。比如Friendster這個(gè)網(wǎng)站的失敗就是其基礎(chǔ)架構(gòu)的性能長(zhǎng)期無法應(yīng)對(duì)急速增長(zhǎng)的用戶以致網(wǎng)站很慢甚至崩潰。在用戶增長(zhǎng)高潮來臨之前，你應(yīng)該已經(jīng)在架構(gòu)上做了足夠多的前戲。否則搞不好就要像Friendster收攤子散伙。但同時(shí)也要意識(shí)到，你所看到的用戶訪問模式，你的網(wǎng)站功能，在你只有10萬用戶的時(shí)候，可能和你有1億用戶的時(shí)候會(huì)很不一樣。所有太多太早太頻繁的架構(gòu)上的大動(dòng)作可能會(huì)適得其反。這一點(diǎn)上，你要小心判斷。
在Facebook的4年半很好玩。我學(xué)到的感受到的遠(yuǎn)多于以上的十項(xiàng)。但希望這個(gè)分享能對(duì)朋友們有點(diǎn)幫助。同時(shí)祝所有的朋友在自己現(xiàn)在扮演的角色上都有好運(yùn)。
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