面試時應如何提問

面試時，面試者與求職者間的問答對話，是主要重頭戲。美國加州大學圣地亞哥分校的人力資源網(wǎng)站指出，在面試時，收集的資料主要包括：
■ 確認應征者在履歷表上所寫的信息。
■ 了解應征者的工作能力。
■ 評估應征者與企業(yè)或部門的文化是否契合，例如，工作步調(diào)、工作風格。
■ 知道應征者更換工作的動機。
問題的種類

要完整收集必要信息，面試者可以透過不同類型的問題，技巧性地引導觀察求職者。企管顧問史密斯（Gregory Smith）在CEO Refresher 雜志上指出，面試時可以運用的問題種類，包括以下六種：
1.是非題式的問題。這種問題只需要求職者回答是或不是，以確認面試者手上已有的資料。面試者應該只在必要時才使用這種問題，因為這種問題只是重復已有信息，不會增加公司對求職者的了解。例如，“在你搬到北京之前，你是不是已經(jīng)在那家公司工作十年了？”
2.行為式的問題。這種問題的目的，是讓求職者以過去的行為實例回答問題，面試者可以從中評估求職者的行為、經(jīng)驗及動機等。例如，“你有沒有老板不在時，必須自己做重要決定的經(jīng)驗？你那時候是怎么處理的'？”“上一次你必須在時間緊迫的情形下完成工作是什么時候？你當時怎么做的？”“你可不可以告訴我一個你不得不越權行事的經(jīng)驗？”“你曾經(jīng)主動爭取更多的工作職責嗎？”“你參與過規(guī)模最大的項目是什么？”
3.開放式的問題。這種問題的目的，是讓求職者比較深入地談論自己。例如，“為什么你想離開現(xiàn)有的工作？”“為什么你想加入我們公司？”“我們公司錄用你的最大好處是什么？”“在你原來的工作中，你最重要的職責是什么？”
4.假設式的問題。這種問題沒有對錯，只是讓求職者表達自己的看法和意見。例如，“有一種工作是忙的時候很忙，閑的時候很閑；另一種工作是工作量很穩(wěn)定，你會選擇哪一種工作，為什么？”“如果你必須從兩種極端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有當你有問題時才給予協(xié)助；還是你希望上司定時詢問你的工作情形，幫助你集中注意力在工作目標上？”
5.角色扮演式的問題。面試者給予求職者一個假設性的情況，請求職者回答，并且從中評估他的判斷力及知識。例如，“你是一家五金行的老板，有一天有一名店員告訴你，他覺得另外一名店員會偷店里的五金用品，你會怎么處理？為什么？”
使用這類的問題時，面試者可以事先將假設的情境寫下來，以完整陳述，陳述完后給予求職者一些思考的時間，也讓他有機會回問，以厘清問題，確認他了解整個情形。
6.追問式的問題。從求職者的談話中，衍生出問題來詢問他，以更了解求職者。例如，當求職者表示，他之前的工作是秘書，必須負責接聽電話、打字、幫主管安排行程等，面試者可以緊接著詢問：「你覺得當一個秘書，最重要的職責是什么？」「你以前的工作需不需要加班？」
閉上嘴巴，打開耳朵

不論你問了什么問題，最重要的是，必須仔細聆聽求職者的答復，從中找出蛛絲馬跡�！赴�薇�！梗↖vy Sea）顧問公司在網(wǎng)站中指出，面試者如果用心聆聽，可以從一個看似平凡無奇的問題，獲得求職者的珍貴資料。例如：
■“作到現(xiàn)在，你最喜歡的工作或項目是什么？為什么？”仔細聆聽求職者喜歡的工作特質(zhì)，是否和職位空缺的主要工作內(nèi)容相符。
■“描述一下你做過的一件復雜的工作，你當時怎么整合執(zhí)行這項工作？”仔細聆聽求職者是否能有條有理地描述一個程序的細節(jié)。
■“你可不可以告訴我，工作中有哪一次你必須自動自發(fā)完成事情，結果如何？你做了哪些事情？”仔細聆聽求職者如何界定“自動自發(fā)”，他是自己主動提出想法并且執(zhí)行完成，還是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必須決定一些小細節(jié)。
■“從我們的談話中，你對我們公司以及這個工作有什么想法？”仔細聆聽求職者是否正確解讀信息，還是他把公司或工作美化了，有不切實際的期盼。
面試者應該記得，公司在篩選求職者，求職者也在挑選雇主。好的面試應該是五○％在評估求職者，五○％在向求職者推銷公司，因此，如何問求職者問題固然重要，如何引導求職者問問題也很重要�！秳趧恿Α罚╓orkforce）雜志指出，面試應該是一場雙向的對話，而不只是一問一答式的質(zhì)詢。
例如，在面試結束前，詢問求職者：“還有沒有我們沒有談到，可是會影響你決定是否加入我們公司的問題？”鼓勵求職者針對尚未弄清或覺得不適合的地方，盡量提出問題。在求職者提問后，面試者一定要回答他的問題及考量，所以公司事前必須確認參與面試者可以回答求職者可能提出的問題，包括工作的未來發(fā)展、學習成長的機會等。
不一樣的面試鑒定團

除了問對問題之外，由什么人來問問題也非常重要。“人力資源雜志”（HR Magazine）日前報導，一種面試新趨勢“同事面試”（peer interviewing），目前已被ＩＢＭ、摩托羅拉及亞馬遜網(wǎng)站等許多公司成功采用。同事面試的優(yōu)點是，讓公司從更多不同的角度評估求職者，以招募到更適合整個工作團隊的人選，而且求職者也可以從多元的面試者那里，更深入了解公司及職位空缺，自行判斷自己是否適合這份工作。
美國Holt, Rinehart and Winston 教科書出版公司，所有職位空缺都采用同事面試法。該公司表示，過去公司的員工離職率高，采行同事面試后，離職率驟減70％，因為公司比較能判斷求職者是否適合公司。員工對新進者的接受度較高，而求職者本身不僅從主管那里聽到公司對職位空缺的要求，也從同事那里了解工作的真正情形，接受雇用時比較確定這是自己想要的工作。
企管顧問艾斯利（Jeremy Eskenazi）專門協(xié)助企業(yè)實施同事面試。他表示，同事面試雖然有優(yōu)點，但是比起傳統(tǒng)面試，更需要事前的準備和協(xié)調(diào)。艾斯利建議，面試團成員最好不要超過四個人，可以來自不同的部門、職銜或層級。
公司必須事先向所有參與面試的成員溝通細節(jié)。例如，他們需要撥出多少時間來參與面試、他們要詢問觀察的重點為何、哪些問題過于私人，應該避免詢問、哪些公司的信息是商業(yè)機密，不能告知求職者，以及最后雇用哪一位求職者，決定權在誰等。
在面試內(nèi)容上，每位成員都應該專責某些領域。例如，一個人負責評估求職者的技能，另一個人則注意求職者對公司的了解有多少。分工除了讓面試更周全，不會遺漏任何重要問題外，也避免求職者被重復詢問相同的問題。進行同事面試時，公司可以采行一系列一對一的面試，或者所有人一起進行團體面試。
在決定程序上，面試結束后，應該趁著大家的記憶猶新，盡快讓成員交換意見。艾斯利建議，公司可以給予成員四種選擇：強烈建議雇用、建議雇用、建議不雇用，以及強烈建議不雇用，并且讓成員向整個團隊說明原因。將意見分為四大類，比較容易整合意見。
然而，成員雖然有給予意見的權力，但是雇用某名求職者的最后決定權，還是應該在主管身上。不過主管應該慎重考量成員的意見，否則他們會覺得做了白工，再參與的意愿便會減低。主管也應將最后決定的主要原因告知成員，避免引起意見不同者的反彈。
人才是公司的資產(chǎn)。在面試的過程中，若能投入更多心思，對公司發(fā)展往往有重大的影響。好好運用面試，為公司“問”進好人才！
 

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