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美菱西格瑪用“第三模式”打市場 -美菱西格瑪空調(diào)“第三模式
２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場的序幕。為什么要選擇這樣一個時機殺入競爭激烈的空調(diào)市場﹖美菱西格瑪認(rèn)為，是因為空調(diào)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式存在機會。當(dāng)今，空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競爭方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，但決策鏈較長，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期緩慢，所以近幾年市場份額連續(xù)大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運作，容易獲得銷量提升，但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。鑒于此，美菱西格瑪認(rèn)為，應(yīng)建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品、價格、促銷和廣告策略，與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部人才管理等方面進(jìn)行了詳盡的分析。請看本期“美菱西格瑪空調(diào)‘第三模式’經(jīng)營案例”。市場背景
新進(jìn)入者如云，加上原有的空調(diào)巨頭，使該行業(yè)的競爭環(huán)境異常激烈。
近兩三年，伴隨彩電、洗衣機、電冰箱行業(yè)的價格大戰(zhàn)，使其行業(yè)利潤越來越薄。與此同時，由于相對彩電、洗衣機、電冰箱等家電品種，空調(diào)器進(jìn)入家庭較晚，其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說明空調(diào)器市場在未來幾年仍將有著較大的上升空間。加上近年來，空調(diào)價格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對較慢，這使人們理所當(dāng)然地把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。
據(jù)２００１年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前，中國空調(diào)器廠家達(dá)到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續(xù)增長，達(dá)到１４８０萬臺，總供貨量卻超過了２２００萬臺，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭竭力維護(hù)已有地位，長虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強勢進(jìn)入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿(mào)組織之機加大在中國的拓展力度。可以預(yù)見，在未來的幾年內(nèi)，中國空調(diào)市場的競爭將會異常慘烈。
在這種市場背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場的序幕。在這樣一個空調(diào)的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要殺入市場﹖
機會和優(yōu)勢
行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式還存在機會，可以以“第三模式”進(jìn)入；公司強大的資金實力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢。
美菱西格瑪?shù)母邔诱J(rèn)為，進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)機會不在于市場容量有多大。再大的市場容量，如果競爭者做得足夠強，機會也非常渺茫；相反，即使市場容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的進(jìn)入機會。另外，行業(yè)生命周期不應(yīng)是一個企業(yè)選擇進(jìn)入時機的最重要參考指標(biāo)，比如導(dǎo)入期進(jìn)入成本低，但需求不足，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)投資大，這些都使得導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險很高；而在成長期和成熟期進(jìn)入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術(shù)成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢。顯然，選擇在空調(diào)業(yè)的成長期和成熟期進(jìn)入，美菱西格瑪有機會獲得高需求、低成本和成熟人才。
進(jìn)入機會的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營模式、競爭方式是否存在機會。美菱西格瑪認(rèn)為，當(dāng)今中國空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競爭方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”，找到進(jìn)入空調(diào)業(yè)的機遇，以達(dá)到空調(diào)行業(yè)經(jīng)營上的突破。
何謂“第三模式”﹖它是相對第一、二種模式而言的。
外資品牌在中國實行的是第一種經(jīng)營模式，有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤增長，有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期長，加上對于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個世紀(jì)９０年代初空調(diào)競爭還不是很激烈、國產(chǎn)品牌還不是很成熟的時候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營模式，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運作，容易獲得銷量提升，同時在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運作方式有三種不同的類別：第一類是較早介入空調(diào)市場的一些品牌，他們有比較完善的網(wǎng)絡(luò)，有一定的品牌累積，通過多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術(shù)，但由于受到競爭壓制，比較傾向于或者說不得已采用降價、促銷、折扣等偏向戰(zhàn)術(shù)層面的市場策略。從長期看，其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力比較薄弱。
第二類是一些新進(jìn)入的低價品牌，他們靠價格殺入，在市場博得一席之地，但是由于利潤低和資金短缺，也無法進(jìn)行長期規(guī)劃，更無從談持續(xù)贏利能力。
第三類是一些轉(zhuǎn)入這個行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營上。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙。
“第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎(chǔ)上，博采前兩種模式的長處，吸取外資品牌經(jīng)營模式在長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗，同時采納國內(nèi)品牌對本土市場操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性�！暗谌Ｊ健弊非蟮氖情L期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期本土市場的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢結(jié)合。
美菱西格瑪對其實現(xiàn)“第三模式”的競爭優(yōu)勢進(jìn)行了深入的分析。
美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團(tuán)。而當(dāng)前的現(xiàn)狀是，由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業(yè)都長期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。
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其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。１９９８年以后，中國空調(diào)市場急速放大，與此同時，空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時獲得高質(zhì)量、低價格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強調(diào)其“制造的優(yōu)勢”，并認(rèn)為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。
通過競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會成為“第三模式”的代表。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營模式。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學(xué)習(xí)，而本土品牌也向國外行業(yè)學(xué)習(xí)，制定并實施長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力。
客觀地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對本土市場的低效反應(yīng)仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調(diào)市場區(qū)域的復(fù)雜性和消費心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營風(fēng)格。市場的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。
而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來操作市場，另一方面長期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗使他們不習(xí)慣或缺乏良好的機制進(jìn)行戰(zhàn)略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識到這一問題并著手解決，只是短期內(nèi)還難見到顯著成效。
合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進(jìn)行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò)資源又使得其大大加快進(jìn)入市場的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來居上，更易成為經(jīng)營“第三模式”的領(lǐng)頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖
策略
用三年時間打造一個強勢空調(diào)品牌。
美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J(rèn)為，目前空調(diào)行業(yè)品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認(rèn)為決非一日之功，必須有著長遠(yuǎn)的規(guī)劃。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。為了品牌建設(shè)，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。
在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點。先是制定一個非常務(wù)實的銷售目標(biāo)——２００２年銷售空調(diào)７萬臺，２００３年銷售２０萬臺，２００４年銷售５０萬臺。這一目標(biāo)既具有短期的保守特征，又體現(xiàn)出其長期的增長欲望。這與它秉持的第三經(jīng)營模式理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長緩慢。目前來看，２００２年銷售７萬臺的目標(biāo)能非常輕松地完成，因為廣交會上就有５萬臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設(shè)上。
在品牌營造方面，美菱西格瑪認(rèn)為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽度上有著很好的消費者基礎(chǔ)，但即便如此，由于新進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，還是應(yīng)該著眼于品牌的長遠(yuǎn)打造。為此，公司專門聘請了國內(nèi)一流的專業(yè)顧問公司來擔(dān)當(dāng)其品牌管理顧問，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進(jìn)行品牌的系統(tǒng)規(guī)劃。
考慮到大股東德國西格瑪電子有限公司的德國背景，公司認(rèn)為，在品牌傳播上，應(yīng)致力于塑造品牌的德國味，即“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美”，打造出一種高端品牌的形象。據(jù)悉，公司用的廣告語——“很德國，為中國”就充分表現(xiàn)了產(chǎn)品所追求的德國風(fēng)格和對中國市場的勃勃雄心。圍繞此種想法，從今年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛(wèi)視持續(xù)投放這種有明顯品牌訴求的廣告。而在廣告的創(chuàng)意方面，無論是ＣＦ構(gòu)思還是膠片制作，都力求完美，以全力營造西格瑪有著“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美”的高端品牌形象。除此，公司還將不斷地在全國各地搞各種類型的公關(guān)和促銷活動，以提高品牌的知名度和美譽度。
從產(chǎn)品市場的本土適應(yīng)性看，美菱西格瑪把２００２年市場主攻目標(biāo)鎖定在二、三級市場，主要因為今年３月空調(diào)產(chǎn)品才剛剛推出市場，離今年的空調(diào)旺季時間短，所以要避開中心城市的刀光劍影的激烈競爭，從主要品牌向較薄弱的二、三級市場突破，以充分體現(xiàn)其在二、三級市場的比較競爭優(yōu)勢。通常中國二、三級市場是低價競爭的主戰(zhàn)場，美菱西格瑪意欲通過其良好的品牌支持和性價比一舉贏得競爭優(yōu)勢，因為二、三級市場相對一級市場具有更大的發(fā)展?jié)摿�，那里才是下一輪競爭的關(guān)鍵區(qū)域。
在經(jīng)營領(lǐng)域２／８定律一直被許多人津津樂道，比如從消費者對空調(diào)的需求角度看，市場調(diào)查始終顯示８０％的消費者總是購買２０％的機型。所以，在產(chǎn)品上，美菱西格瑪一開始就集中力量對準(zhǔn)消費者２０％的核心需求，目的是在滿足消費者的核心需求上，力爭達(dá)到品質(zhì)的完美，體現(xiàn)品牌專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格。正因為如此，最近美菱西格瑪按此思路推出的兩款新機型，僅在終端陳列期間，就贏得了商家和消費者的格外青睞。據(jù)悉，美菱西格瑪在產(chǎn)品策略上，也力主整合外界先進(jìn)資源。其觀點是產(chǎn)品要時時體現(xiàn)個性，但卻不主張自己花大錢養(yǎng)設(shè)計師來體現(xiàn)個性——因為今年他能出新東西，但明年、后年則難以保證他還有新東西。所以，最好的辦法是利用好社會的資源，利用招標(biāo)的形式去買斷那些符合美菱西格瑪品牌個性的設(shè)計。
市場控制方面，美菱西格瑪決定用“公平、誠信”的態(tài)度來對待價值鏈上的每一方，不讓任何一方承擔(dān)風(fēng)險，比如不讓上游企業(yè)承擔(dān)資金風(fēng)險；不讓經(jīng)銷商承擔(dān)供貨和廣告花費上的風(fēng)險，不需要他們?yōu)槊懒馕鞲瘳攭|錢打廣告；不讓消費者承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的風(fēng)險，同時保持終端價格的吸引力。
美菱西格瑪主張給經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。目前，空調(diào)行業(yè)盲目的價格戰(zhàn)和混亂的通路管理使經(jīng)銷商的利益受到嚴(yán)峻考驗，如何保證經(jīng)銷商的利潤合理和穩(wěn)定是獲得商家支持的關(guān)鍵，從長遠(yuǎn)看，制造商自建網(wǎng)絡(luò)或者直控終端都會在人力、物力和財力方面背負(fù)沉重的包袱。另外，對待經(jīng)銷商一定要公平，不管商家是大是小，只要其講究誠信，都一視同仁。
在產(chǎn)品的價格上，美菱西格瑪認(rèn)為，空調(diào)市場未來的競爭是系統(tǒng)的管理競爭，過低的價格雖然能一時拉動消費者的需求，但從長遠(yuǎn)看利潤過低帶來的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降會從根本上傷及企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)。
人才管理
主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”。
長期以來，許多企業(yè)對空調(diào)營銷的理解是要搞“人海戰(zhàn)術(shù)”，認(rèn)為人多銷得就多，人多品牌就有實力，人多售后服務(wù)就好。實際上，人多的結(jié)果是成本的加大和效率的降低。在國外，一個企業(yè)的家電銷售人員通常一年中能售出２００萬美元的產(chǎn)品，而國內(nèi)家電企業(yè)的銷售人員往往一年只能銷幾萬元人民幣甚至更少的產(chǎn)品。
美菱西格瑪選人的標(biāo)準(zhǔn)是“健康”。一方面要心理健康，積極向上。這種人學(xué)習(xí)能力強，又能自主管理其職業(yè)生涯。這種人有很強的環(huán)境適應(yīng)能力，能找到問題的“解決之道”，同時又知道自己在美菱到底想要什么，并去為這個目標(biāo)奮斗。另一方面要有好的人品，想賺錢卻不貪心。
對人才的管理，要堅持“減員、增效、加薪、破格使用”的原則——用人一定用精兵強將，強調(diào)單兵作戰(zhàn)的能力，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”；對于有貢獻(xiàn)的人，要不斷加薪，留住他們。另外，對人才盡量破格使用，讓他們既有工作積極性，又能盡快成長起來。
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