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基于魚骨圖的進(jìn)度管理問題分析論文
4.2. 基于魚骨圖的進(jìn)度管理問題分析
經(jīng)過焦點(diǎn)小組訪談后，對(duì)于B公司目前存在的進(jìn)度管理問題進(jìn)行了分析和歸類。并從中得到一定的結(jié)論，目前公司在進(jìn)度管理方面的問題主要可以分為四個(gè)大類：管理構(gòu)架問題、計(jì)劃安排問題、人員管理問題以及進(jìn)度監(jiān)控問題。
在每個(gè)大類中都存在著一些具體的問題所在，具體如下圖 4—1：
4.2.1. 公司管理構(gòu)架問題。
在訪談中發(fā)現(xiàn)。在目前的公司管理構(gòu)架下，項(xiàng)目經(jīng)理是主要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的角色。然而在實(shí)際施工中我們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理往往同時(shí)承擔(dān)著多個(gè)項(xiàng)目的管理，難以保證對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的管理都做到及時(shí)有效。這一不足不僅僅發(fā)生在對(duì)進(jìn)度的控制上，還有和用戶、現(xiàn)場(chǎng)工程師以及普通施工人員的溝通。
項(xiàng)目經(jīng)理一般會(huì)在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上前往現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地勘察，而不會(huì)一直都待在某一個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。這樣的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理方式容易出現(xiàn)管理漏洞，進(jìn)度管理力度不足，同時(shí)容易忽視和遺漏了已經(jīng)出現(xiàn)的問題。當(dāng)問題處于萌芽階段時(shí)沒有被及時(shí)處理的話，問題往往會(huì)被放大。導(dǎo)致原本并不嚴(yán)重的進(jìn)度問題，到真正關(guān)注到時(shí)已經(jīng)成為拖延進(jìn)度的頑疾。
作者在此考慮建議公司調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)工程師的職責(zé)，提升其管理作用。由于現(xiàn)場(chǎng)工程師一般都會(huì)常駐于施工現(xiàn)場(chǎng)，這樣可以及時(shí)的了解施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況。但當(dāng)前的管理構(gòu)架中現(xiàn)場(chǎng)工程師沒有管理權(quán)限，無(wú)法根據(jù)實(shí)時(shí)的進(jìn)度問題對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)救。而施工人員也不會(huì)主動(dòng)向其反饋進(jìn)度情況，不利于現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度信息的收集。如果給予現(xiàn)場(chǎng)工程師一定的管理權(quán)限，負(fù)責(zé)歸總和整理每天的工程進(jìn)度情況，并及時(shí)匯報(bào)。這樣可以解決目前公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理力度不足的問題，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，不至于使問題放大而造成進(jìn)度影響。
提升現(xiàn)場(chǎng)工程師的管理權(quán)限的同時(shí)，公司也需要增加例會(huì)的頻率。由于每個(gè)項(xiàng)目有各自的特點(diǎn)，而公司目前的許多中小項(xiàng)目中大多數(shù)工作的工期時(shí)間相對(duì)較短。這種情況下現(xiàn)在公司每周一次的項(xiàng)目例會(huì)往往會(huì)使項(xiàng)目問題并不能得到及時(shí)的處理。應(yīng)該考慮根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況增加例會(huì)的頻率�？梢愿鶕�(jù)實(shí)際工程量增加了一周兩次，甚至對(duì)某些重點(diǎn)工程展開每天工作總結(jié)。
4.2.2.進(jìn)度計(jì)劃安排問題。
�。ㄒ唬� 設(shè)置了過多的安全時(shí)間。
B公司在其弱電集成項(xiàng)目中使用的進(jìn)度管理方式更加關(guān)注各個(gè)工序的完成，一般都以此來(lái)衡量項(xiàng)目的完成情況。所以說B公司目前主要是通過監(jiān)控各個(gè)工序的完成情況來(lái)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工期進(jìn)行控制。這樣的管理方式把各個(gè)工序作為單獨(dú)的考核目標(biāo)，而不是把項(xiàng)目看做一個(gè)整體。但我們知道在項(xiàng)目實(shí)施的過程中即使部分工序的完成情況良好，也不能表示整個(gè)項(xiàng)目可以提早完成。反而這樣相對(duì)注重單個(gè)工序的完成情況會(huì)使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去增加工期的安全時(shí)間。這樣來(lái)保證自己能夠在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施過程中取得較令人滿意的結(jié)果。這樣的安全時(shí)間往往會(huì)被浪費(fèi)掉，而不是用來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中會(huì)遇到的不確定因素上，從而減少項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于常規(guī)工序，因?yàn)橐话愣紩?huì)反復(fù)的進(jìn)行，從而工程管理人員都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，因而工期的估計(jì)一般都會(huì)呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布。
然而在實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，通常會(huì)因?yàn)橐恍┕ぷ鞯奶攸c(diǎn)或者實(shí)際環(huán)境和客觀因素的制約使得項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)分布出現(xiàn)偏移，通常會(huì)使50%的時(shí)間比常規(guī)認(rèn)識(shí)的時(shí)間要長(zhǎng)，所以會(huì)使50%的時(shí)間節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)在右半邊。而在項(xiàng)目的計(jì)劃制定時(shí)，工程負(fù)責(zé)人員在估計(jì)工期時(shí)，對(duì)工序的工作量進(jìn)行衡量后，一般都會(huì)額外考慮一些不確定的因素，從而在制定工期時(shí)仍然會(huì)再增加一些安全時(shí)間進(jìn)去，這樣可以確保在施工時(shí)達(dá)到最滿意的效果。雖然正常情況下工序按時(shí)完成和延期的幾率一般都是50%，但是在實(shí)際情況中，項(xiàng)目中的工序所需要的時(shí)間會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)際的情況發(fā)生變化。所以一般情況下對(duì)于工序活動(dòng)時(shí)間的預(yù)估時(shí)間總會(huì)相對(duì)加長(zhǎng)然處于如圖4—2所表示的區(qū)域中，而這些安全時(shí)間的長(zhǎng)短一般會(huì)因人而異。
在每個(gè)工序被獨(dú)立的估計(jì)出了活動(dòng)時(shí)間后（一般都會(huì)加入額外的安全時(shí)間），項(xiàng)目經(jīng)理匯總并估計(jì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。在這期間，項(xiàng)目經(jīng)理也同樣加入一些安全時(shí)間以確保項(xiàng)目可以按照計(jì)劃順利的進(jìn)行，不去造成不必要的追趕進(jìn)度的情況。這樣又等于人為的增加了一次安全時(shí)間。這樣一來(lái)整個(gè)項(xiàng)目的工期估計(jì)就會(huì)過長(zhǎng)。雖然很有可能到最后看起來(lái)都可以相對(duì)安全的完成項(xiàng)目目標(biāo)，但這樣過多的安全時(shí)間其實(shí)也是不必要的，只會(huì)造成進(jìn)度的拖沓和工期過長(zhǎng)。
同時(shí)即便是給予了過長(zhǎng)的估計(jì)時(shí)間，在實(shí)際工作中提前完成工作的情況反而很少發(fā)生。這之中存在著人為因素和一些利益因素。在這樣的背景下即使在工期估計(jì)時(shí)給予了非常充分的時(shí)間，但往往會(huì)發(fā)現(xiàn)工作還是會(huì)出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。
工期一般不會(huì)提前完成。甚至因?yàn)橐恍┮馔獾囊蛩剡�會(huì)導(dǎo)致工期延誤。
�。ǘ┬枰苊赓Y源沖突 。
弱電集成項(xiàng)目往往會(huì)涉及到眾多系統(tǒng)的集成工作，如布線，廣播，網(wǎng)絡(luò)等等。
每個(gè)項(xiàng)目所需要的材料資源都會(huì)有所區(qū)別。而眾多不同的材料是制約項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)條件。一般情況下供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行分批供貨，然而在具體施工過程中，各個(gè)系統(tǒng)的線路都需要通過樓層中事先鋪設(shè)好的線路橋架。而施工人員在工作過程中為了減少不必要的工作量；如反復(fù)掀開走廊的吊頂。都會(huì)把某個(gè)布線單元中所有系統(tǒng)的線路一次性通過線路橋架。這樣的施工過程就需要各個(gè)系統(tǒng)資源都要到位以便工人一次性完成。這樣就需要我們考慮工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，材料的供貨情況。以保證能滿足施工需要。
其次，集成項(xiàng)目中各個(gè)系統(tǒng)都有自身的技術(shù)特點(diǎn)，系統(tǒng)的調(diào)試中不同的系統(tǒng)往往也需要不同專業(yè)的工程師，公司需要根據(jù)所涉及的系統(tǒng)技術(shù)的不同而重新分配協(xié)調(diào)人力。所以說在系統(tǒng)集成的過程中，人力的資源也是項(xiàng)目管理者需要考慮的問題之一，因?yàn)樽鳛楣緛?lái)說不會(huì)只有一個(gè)項(xiàng)目在施工中，在計(jì)劃的制定中我們需要考慮公司是否可以對(duì)邏輯上的并行工作提供足夠的人力資源，如果確實(shí)存在人力的不足，那么在制定計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該錯(cuò)開并行工序，使得人力供給可以滿足工序的需求，而不是因?yàn)槿肆Σ蛔闶沟霉ば虮黄葧和！Ｋ匀绾魏侠淼陌才湃肆Y源也是項(xiàng)目管理者需要考慮的問題。
�。ㄈ� 安排時(shí)間應(yīng)對(duì)不確定因素。
在B公司承建的弱電集成項(xiàng)目的實(shí)施中，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一定的不確定事件發(fā)生，這些事情也是導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延的原因之一。所以我們需要安排一定的時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)這些不確定因素（1） 需求變更。
弱電集成項(xiàng)目由于有一定的技術(shù)性，使得大部分用戶對(duì)整個(gè)弱電系統(tǒng)不是非常熟悉，這樣可能使用戶并不能很完善的提出自身的實(shí)際需求。這種情況下由于早期對(duì)于方案設(shè)計(jì)，環(huán)境考慮的不完善，或者有時(shí)候用戶自身對(duì)需求的變更。這類情況會(huì)造成設(shè)計(jì)方案的變更，或者在工程進(jìn)行中臨時(shí)增加工作量，這樣往往會(huì)影響工程進(jìn)度計(jì)劃，并造成成本的增加。如在弱電項(xiàng)目中初期對(duì)于線路鋪設(shè)中的隱蔽工程或者端口位置的要求變更。這類變更有時(shí)也會(huì)造成一定程度的材料浪費(fèi)和線路返工。
�。�2） 各專業(yè)的配合。
弱電集成項(xiàng)目大多會(huì)包涵例如：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，廣播系統(tǒng)，監(jiān)控系統(tǒng)等等多個(gè)系統(tǒng)。在這樣的多系統(tǒng)環(huán)境下，每個(gè)系統(tǒng)都會(huì)有一些自己的特點(diǎn)和需要他人配合的地方。如何有效的協(xié)調(diào)各方的利益關(guān)系，避免出現(xiàn)各專業(yè)間的相互影響以及扯皮的現(xiàn)象是在工程施工中需要注意的問題。否則很有可能在各個(gè)系統(tǒng)間發(fā)生預(yù)料之外的相互影響，以至于影響到整個(gè)施工進(jìn)度。
（3） 突發(fā)的設(shè)備問題。
弱電集成項(xiàng)目包涵許多子系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)都有自己的一些特有設(shè)備，如電視系統(tǒng)有信號(hào)放大器，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有路由器，交換機(jī)。布線用的線路檢測(cè)工具等等，這一系列的設(shè)備同樣都可能會(huì)發(fā)生問題。比如公司曾經(jīng)就遇到，在電視系統(tǒng)中的放大器存在功率不足，或者在調(diào)試時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備有損壞不能正常工作等情況。
對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施中的不確定因素我們是無(wú)法完全回避的，所以我們也需要設(shè)立一定的安全時(shí)間去應(yīng)對(duì)這些不確定的因素。但在設(shè)置安全時(shí)間的同時(shí)需要避免人為的浪費(fèi)。所以說如何合理、有效的利用安全時(shí)間也是我們需要考慮和加以改善的問題之一。
4.2.3. 人員管理問題 。
弱電集成項(xiàng)目往往是由多個(gè)系統(tǒng)組成的，那就會(huì)牽涉到多個(gè)供應(yīng)商相互協(xié)作才能確保項(xiàng)目的完成，因此供應(yīng)商，集成商，用戶之間的協(xié)作影響著項(xiàng)目進(jìn)度。
人員管理也變?yōu)榱擞绊戫?xiàng)目進(jìn)度管理的一大因素。B 公司目前在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定中還是會(huì)設(shè)置較多的安全時(shí)間，本意的想通過安全時(shí)間去處理可能發(fā)生的突發(fā)問題。然而實(shí)際情況中這些安全時(shí)間往往會(huì)被白白浪費(fèi)掉。我們發(fā)現(xiàn)人員的問題就是其中的一環(huán)。
沒有相關(guān)的進(jìn)度考核時(shí)，工作人員往往會(huì)存在一些類似學(xué)生綜合癥的問題，即作為工作人員而言，其往往直到最后才會(huì)努力。在具體工程施工方面來(lái)看，我們就發(fā)現(xiàn)工程人員在制定計(jì)劃時(shí)總會(huì)習(xí)慣性多留出一些安全時(shí)間。但是在實(shí)際的工程實(shí)施過程中一些需要消耗安全時(shí)間的不確定因素事件并不是一定會(huì)發(fā)生的，但根據(jù)人的行為習(xí)慣，當(dāng)知道自己有比較充足的時(shí)間時(shí)往往就開始覺得可以放慢自己的腳步，沒有必要一開始就全力以赴。等到時(shí)間快要到截止日期時(shí)才開始去抓緊時(shí)間，這樣就會(huì)出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象，使得原本充裕的時(shí)間被無(wú)端的浪費(fèi)掉。
一旦在最后一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生意外情況，工期就會(huì)造成延誤。同樣的在沒有一定的獎(jiǎng)勵(lì)制度下，基于人的惰性，一旦安排了時(shí)間從事一項(xiàng)工作，工人一般就會(huì)放慢節(jié)奏以便用掉所有的時(shí)間。而不會(huì)去保證高效率的進(jìn)行工作。
同時(shí)當(dāng)你自己因?yàn)閭�(gè)人原因浪費(fèi)了安全時(shí)間后，工人就更加不會(huì)去主動(dòng)的上報(bào)實(shí)時(shí)的工作進(jìn)度，而公司在這方面的管理也存在一定的漏洞。出于知道項(xiàng)目經(jīng)理一般只會(huì)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到現(xiàn)場(chǎng)了解情況，而現(xiàn)場(chǎng)的工程師又沒有實(shí)際的管理權(quán)限時(shí)，實(shí)際的施工人員往往就不太愿意提前完成工作任務(wù)以及上報(bào)當(dāng)前工作進(jìn)度，而是等到最后才進(jìn)行趕工，然后再匯報(bào)成果。這樣就容易造成安全時(shí)間的浪費(fèi)，同時(shí)會(huì)人為的掩蓋掉項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)的問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)到了最后的時(shí)間并不能完成時(shí)，項(xiàng)目的進(jìn)度就已經(jīng)出現(xiàn)了拖延。而且問題在得不到及時(shí)處理的情況下會(huì)變得更加嚴(yán)重。
4.2.4. 進(jìn)度監(jiān)控的問題 。
進(jìn)度監(jiān)控問題也是B公司需要在進(jìn)度管理方法中加以改善的一環(huán)。而B公司在對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控管理方面的力度是不足的，往往會(huì)因?yàn)樵谶M(jìn)度監(jiān)控中的疏漏造成項(xiàng)目實(shí)施中各種問題的積壓，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延。
首先公司目前在進(jìn)度監(jiān)控管理中主要還是依靠項(xiàng)目例會(huì)以及有限的項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)了解、問詢來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣被動(dòng)的管理方式容易產(chǎn)生問題處理上的滯后現(xiàn)象。B公司目前需要的是建立一套流程來(lái)督促施工人員可以主動(dòng)的，實(shí)時(shí)的上報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度情況。使得項(xiàng)目管理人員可以實(shí)時(shí)的了解項(xiàng)目真實(shí)的進(jìn)展?fàn)顩r，只有在這種情況下才能及時(shí)的處理項(xiàng)目進(jìn)度上出現(xiàn)的問題。使得項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以良好的實(shí)行。其次，除了建立相關(guān)的流程來(lái)加強(qiáng)進(jìn)度監(jiān)控的力度外。B公司還應(yīng)該及時(shí)建立一套針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的預(yù)警及應(yīng)對(duì)措施的方案。這樣可以在了解項(xiàng)目進(jìn)度情況的同時(shí)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展情況，然后根據(jù)實(shí)際問題來(lái)執(zhí)行相應(yīng)的措施。
4.3. 本章小結(jié) 。
在前文對(duì)于B公司目前問題的闡述后，本章通過焦點(diǎn)小組訪談來(lái)對(duì)目前B公司所出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度問題進(jìn)行挖掘，然后總結(jié)訪談得到的信息，從中找出項(xiàng)目進(jìn)度問題的原因所在。然后通過魚骨圖來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理問題的分析。
通過分析，我們目前了解到B公司所面對(duì)的項(xiàng)目進(jìn)度管理問題是多方面的。在公司管理架構(gòu)中，發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣芾頇?quán)限分配的不合理，容易導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的管理不及時(shí)，同時(shí)項(xiàng)目信息的溝通也存在滯后現(xiàn)象。在進(jìn)度計(jì)劃安排中，容易加入過多的安全時(shí)間，但這些安全時(shí)間并沒有被合理利用與應(yīng)對(duì)確定因素和確保工作按時(shí)完成上。同時(shí)在計(jì)劃編制中不應(yīng)該忽略項(xiàng)目資源的供給問題。人員管理的問題也是導(dǎo)致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激勵(lì)制度。最后在進(jìn)度的監(jiān)控上B公司需要增加對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控力度，并督促施工人員可以主動(dòng)的匯報(bào)施工進(jìn)度。同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)度的預(yù)警和應(yīng)對(duì)措施上，需要建立一套合理的方案。這樣可以依據(jù)方案來(lái)判斷項(xiàng)目進(jìn)度情況。所以B公司需要通過優(yōu)化自己公司的進(jìn)度管理模式，以便盡可能的克服和解決這些容易導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延的問題。
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