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買方模式下電子采購管理論文
采購作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，其平均成本占總成本的60%以上，是供應鏈上公認的“最有價值”的部分。如何提高采購管理的工作效率、降低采購成本，是提高企業(yè)競爭力、增加利潤的一個重要手段。
文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。
電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。
買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。
很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上發(fā)布并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析
建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術綜合服務商。
目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。
截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。
3. 1 電子采購系統(tǒng)流程
采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息發(fā)布到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。
當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。
3. 2 電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]
(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題
(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想�；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術與供應鏈中各節(jié)點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
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