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淺談ERP系統(tǒng)管理
一、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用
企業(yè)應(yīng)用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的目的之一就是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的計(jì)劃與控制[2]。ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程，與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報(bào)，見到效益。它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長(zhǎng)期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。此外，實(shí)施ERP還必須因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機(jī)，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長(zhǎng)期運(yùn)作，對(duì)企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會(huì)越來越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。中國(guó)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的效果并不理想。ERP是一個(gè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍、基本思想。是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看做是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，可對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)。中國(guó)ERP系統(tǒng)發(fā)展的主要基礎(chǔ)是其一個(gè)子系統(tǒng)：財(cái)務(wù)系統(tǒng)，例如，國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家用友軟件就是從做財(cái)務(wù)軟件起家的。因此，國(guó)內(nèi)的ERP系統(tǒng)帶有明顯的財(cái)務(wù)軟件特色。如何有效發(fā)揮ERP系統(tǒng)的強(qiáng)大信息處理、存儲(chǔ)能力，使之為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、提高微觀經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)是企業(yè)所關(guān)心的問題的之一。對(duì)于企業(yè)管理者而言，企業(yè)要在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存并繁榮下去，需要加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作的管理職能，要將其提高到一定的戰(zhàn)略高度。但是，ERP系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)企業(yè)管理會(huì)造成什么樣的影響？這種影響有多大？這是企業(yè)管理者在決策是否進(jìn)行ERP系統(tǒng)時(shí)所困惑的問題。
二、ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理的影響
一般來說，如果ERP系統(tǒng)僅在財(cái)務(wù)部門應(yīng)用，只能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收賬款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用，只能加強(qiáng)和改善營(yíng)銷管理；僅在庫(kù)存管理部門應(yīng)用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃。只有集成一體化運(yùn)行起來，才有可能達(dá)到：降低庫(kù)存，提高資金利用率和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少財(cái)務(wù)壞賬、呆賬金額等。這些目標(biāo)能否真正達(dá)到，還要取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施效果。一個(gè)ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)企業(yè)。為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。這種集成的系統(tǒng)意味著數(shù)據(jù)一旦進(jìn)入系統(tǒng)，就能夠在系統(tǒng)各個(gè)部分使用，減少了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的多次數(shù)據(jù)錄入。這樣有可能改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的工作流程，也就是說ERP系統(tǒng)的使用通常意味著業(yè)務(wù)流程再造。已有研究表明，ERP系統(tǒng)成為了業(yè)務(wù)流程和企業(yè)結(jié)構(gòu)再造的最大動(dòng)力而不僅僅是業(yè)務(wù)功能的變革動(dòng)力[3]。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)各部門間信息共享程度提高、團(tuán)隊(duì)工作協(xié)調(diào)性提高。從而，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。國(guó)外學(xué)者的研究表明ERP系統(tǒng)在企業(yè)中大量采用使得企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員和管理會(huì)計(jì)人員有減少的趨勢(shì)，作用有所下降[3]。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使管理者們能夠及時(shí)得到企業(yè)作業(yè)多元化信息，將更多的精力投入企業(yè)成本和預(yù)算中去。已有的研究通過對(duì)報(bào)表和會(huì)計(jì)工作的關(guān)系比較，發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)技術(shù)的使用和管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用意味著管理者可以更加快捷、及時(shí)的獲取成本、作業(yè)信息[4]。因此，管理者不用為了得到財(cái)務(wù)人員提供的報(bào)表而等待，提高了決策的效率。
三、應(yīng)用ERP與企業(yè)的關(guān)系
對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報(bào)，否則就是利潤(rùn)的損失。因此對(duì)于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報(bào)，這是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者在作出決定時(shí)最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。首先，這種投資不是一個(gè)一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購(gòu)買硬件和軟件的費(fèi)用，但隨之而來的相應(yīng)的維護(hù)和服務(wù)確是一項(xiàng)常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對(duì)企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的提高的需求，更是需要一個(gè)長(zhǎng)期的培訓(xùn)投資過程，因此一般評(píng)估信息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。其次，管理信息化是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它涉及的是一個(gè)企業(yè)的方方面面，因此很難有一個(gè)絕對(duì)化的指標(biāo)來說明它所產(chǎn)生的回報(bào)，所以給人們?cè)斐傻母杏X是在信息化中只有投入，沒有產(chǎn)出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建設(shè)需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期，在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過程。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)連續(xù)的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時(shí)期將大大的增加，其間很多沒有預(yù)計(jì)的成本將不斷產(chǎn)生。由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有作好充分的準(zhǔn)備，因此往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補(bǔ)他們認(rèn)為的失敗，造成花了很多錢，卻造就了一個(gè)吃錢的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在決定投入的時(shí)候，就明確的知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報(bào)，也就是要建立一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系，以明確的、量化的基準(zhǔn)來判斷應(yīng)該做什么樣的計(jì)劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個(gè)什么樣的結(jié)果。隨著企業(yè)市場(chǎng)化、管理自主化程度的提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要的評(píng)價(jià)體系的根本點(diǎn)，已經(jīng)從對(duì)業(yè)務(wù)過程的評(píng)價(jià)，提升到對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)價(jià)的要求，除了對(duì)“庫(kù)存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對(duì)“企業(yè)投資回報(bào)率”、“市場(chǎng)價(jià)值”、“股東投資增值率”等的評(píng)價(jià)。因此對(duì)于一個(gè)ERP項(xiàng)目而言，更需要一個(gè)全面的評(píng)價(jià)手段，來明確地反映它的項(xiàng)目效果，也就是要了解信息的回報(bào)到底有多大。相當(dāng)多的企業(yè)畏于ERP系統(tǒng)的高失敗率和ERP系統(tǒng)可能給管理帶來的影響而出于觀望狀態(tài)。
四、國(guó)外研究對(duì)中國(guó)的啟示
從國(guó)外發(fā)達(dá)地區(qū)的研究成果來看，我們可以總結(jié)出對(duì)中國(guó)企業(yè)的幾點(diǎn)啟示。
首先，應(yīng)該努力把會(huì)計(jì)工作重點(diǎn)放在管理學(xué)方面，向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)的需求仍然是不可或缺的，把它放在管理學(xué)這個(gè)大環(huán)境下也是至關(guān)重要的。因?yàn)闀?huì)計(jì)的具體細(xì)節(jié)對(duì)有效的管理極為重要。我們需要的是一個(gè)條理化、規(guī)范化的方法，由同一個(gè)信息來源，提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略所需要的信息。這才是有效的會(huì)計(jì)工作的核心所在。
其次，ERP系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)管理者得到經(jīng)營(yíng)方面的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)具有強(qiáng)大的能力。我們可以結(jié)合ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)采集和管理能力與傳統(tǒng)的成本分配方法和作業(yè)成本法來共同為企業(yè)服務(wù)[5]。
1996年，美國(guó)著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners提出了一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。在這套評(píng)價(jià)體系中，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的評(píng)估內(nèi)容。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素：通過對(duì)不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于那些市場(chǎng)較成熟、產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動(dòng)他們實(shí)施ERP的因素是：關(guān)注業(yè)務(wù)成本的降低。對(duì)于產(chǎn)品急劇變化、市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項(xiàng)目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的能力。對(duì)于綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。通過對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估，實(shí)際上是為整個(gè)項(xiàng)目尋找到一個(gè)基點(diǎn)，和一個(gè)總體目標(biāo)。事務(wù)處理指標(biāo)：對(duì)于事務(wù)處理的評(píng)估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項(xiàng)目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對(duì)客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動(dòng)以及對(duì)新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟(jì)性收益是用價(jià)值來評(píng)估項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對(duì)財(cái)務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫(kù)存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，對(duì)關(guān)鍵成功因素的評(píng)估，是從項(xiàng)目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的，在這里又對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行具體化的衡量，比如項(xiàng)目管理的衡量就包括有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理，高層支持包含有目標(biāo)、活動(dòng)等參與度指標(biāo)，培訓(xùn)則包含費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理包含有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則包含費(fèi)用和時(shí)間。ERP對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)至關(guān)重要的組成部分，對(duì)于任何一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實(shí)現(xiàn)的問題。而對(duì)于產(chǎn)品的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用。
參考文獻(xiàn)：
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