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成本管理與控制論文錦集（15篇）
無論在學(xué)習(xí)或是工作中，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們獨立思考和創(chuàng)新的能力。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編整理的成本管理與控制論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
成本管理與控制論文1
1成本控制在企業(yè)管理中的重要作用
1.1成本控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運營中的關(guān)系紐帶
要切實有效的做好各個環(huán)節(jié)所涉及到的成本控制工作，就必須要明確的了解到企業(yè)所有部門運行過程中的所有支出情況，只有在完全切實了解的基礎(chǔ)之上，才能夠保證企業(yè)的控制方案在嚴(yán)格的管理措施之中，從某種程度上來說，企業(yè)只有提高了自身的利潤，才能夠在市場的發(fā)展道路之上走上可持續(xù)的發(fā)展道路。同時，在企業(yè)的運算方面，還必須要派遣專門的成本核算專員，讓專員能夠針對各個不同部門的財務(wù)情況進(jìn)行核算，通過這一方式來幫助企業(yè)明白各個環(huán)節(jié)的支出，才能夠使得企業(yè)在這一過程中迅速的發(fā)展。
1.2成本控制促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
任何一個企業(yè)在運行的過程中，都涉及到了大量的程序管理，其中各個不同部分之間極為復(fù)雜，如果說要保證對整個企業(yè)的統(tǒng)一化處理，就必須要針對其中所涉及到的`多個環(huán)節(jié)進(jìn)行策劃，從而迅速的找出各個不同部門導(dǎo)致的問題原因，只有企業(yè)自身找出了各個環(huán)節(jié)的問題所在，才能夠找出真正能夠控制成本的措施。成本與成本控制這兩個方面來說，有著必然的聯(lián)系。
2在企業(yè)管理中控制成本的方法
一個企業(yè)要想發(fā)展的好，經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)的快，必須要有充足的資金，在企業(yè)正常運營的情況下降低成本輸出就可以做到企業(yè)管理中的成本控制。要減少成本的輸出就要從各個部門開始，制定成本輸出的措施，從企業(yè)運營的各方面抓起，不僅是財力上，人力物力也要減少不必要的開支，比如說合理裁剪員工，讓整個企業(yè)人力資源團(tuán)隊更加優(yōu)秀，裁剪掉不干實事，不能為企業(yè)創(chuàng)造利益的渾水摸魚的員工，從而減少企業(yè)人力上不必要的開支。要降低成本輸出就要從企業(yè)的人力物力財力三方面入手，嚴(yán)格按照企業(yè)的規(guī)定和政策辦事，縮減開支。一般情況來說，降低了企業(yè)運營中的成本輸出，企業(yè)管理中的成本控制就做好了一半。所以要做好成本控制就要先降低企業(yè)運營中的成本輸出。從而最大限度的避免企業(yè)在這一過程中由于多方面的因素而受到影響，使得企業(yè)能夠更好的對管理過程中所涉及到的成本問題進(jìn)行控制。
3健全工作體系，大力提倡成本控制觀念
因為企業(yè)中部門多，員工雜，要做好企業(yè)管理，首先就要對員工的工作進(jìn)行合理分配，使每個人都清楚自己的負(fù)責(zé)點，做到每個人都各司其職，明確自己的目標(biāo)。但是這只是幫助企業(yè)更好的管理，如果要做到成本的控制還要依賴于企業(yè)管理人員大力提倡成本控制觀念，讓每個員工在行為上意識上約束自己，將成本控制觀念置于心中。只有企業(yè)員工在工作中約束自己，減少工作中不必要的成本支出，真正站在企業(yè)的角度上去看問題，才能保證企業(yè)的成本控制，促進(jìn)企業(yè)的運營，資金的提升，從而擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。
4從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手
要做到企業(yè)管理中整體的成本控制就要從企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)入手，因為只有減少各個環(huán)節(jié)的成本輸出，才能做到整體的成本控制。在一個企業(yè)中不光要想著怎么把工作做好，還要想在做好的前提下怎么控制成本，畢竟如果一個企業(yè)沒有良好的資金運轉(zhuǎn)是無法持續(xù)發(fā)展的。降低各個環(huán)節(jié)的支出，要了解產(chǎn)品、技術(shù)、市場等各個環(huán)節(jié)的成本輸出實際情況。企業(yè)要發(fā)展就要合理降低企業(yè)運營中每個環(huán)節(jié)的支出，真正發(fā)揮成本控制在企業(yè)管理中的作用，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤價值，提升企業(yè)在社會中的經(jīng)濟(jì)地位。
5強化管理制度
控制企業(yè)的成本輸出，要強化管理制度。首先從高層的管理人員入手，因為管理人員在企業(yè)中起著引導(dǎo)性作用，只有管理人員自身在工作中重視成本的控制，以身作則，才能使企業(yè)每個員工信服，從而形成成本控制的觀念，真正將成本控制落實到工作中，促進(jìn)企業(yè)的運營，加大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。
6總結(jié)
綜上所述，成本管理控制工作從某種程度上來說，能夠直接影響到了一個企業(yè)的發(fā)展道路，企業(yè)要想在發(fā)展的過程中占有更大的市場份額以及領(lǐng)先地位，就必須要對生產(chǎn)經(jīng)營的成本進(jìn)行全方位控制，尋求減少支出增加收益的有效措施，直接將成本控制在一個良好的范圍之內(nèi)。這方面的工作必須要嚴(yán)格貫徹在每一個環(huán)節(jié)之中，成本的把控必須要整個企業(yè)方位的協(xié)作，才能夠最大限度的對成本進(jìn)行管理，促使企業(yè)能夠在市場發(fā)展的過程中占有領(lǐng)先地位。
成本管理與控制論文2
摘要：當(dāng)前，醫(yī)院在新時代的運營仍面臨著多種挑戰(zhàn)，醫(yī)院還需要不斷完善自身的管理質(zhì)量來保證自身長久可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院應(yīng)重視成本控制并從這個角度進(jìn)行預(yù)算管理工作，減少醫(yī)院不必要的成本支出并提高醫(yī)院整體的資金效益。雖然很多醫(yī)院在運營的過程中會開展預(yù)算管理工作，但是存在一定的限制而無法對成本進(jìn)行合理控制，使醫(yī)院長期承擔(dān)較大的成本壓力，醫(yī)院需要加強全面預(yù)算管理體系建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定，加強預(yù)算管理信息化水平，深入應(yīng)用預(yù)算管理結(jié)果，通過基于成本控制的預(yù)算管理發(fā)展的研究，醫(yī)院能夠從短、中和長期更好地規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本控制；預(yù)算管理
一、預(yù)算管理的重要作用
(一)控制醫(yī)院各類經(jīng)濟(jì)活動
在醫(yī)院進(jìn)行運營的過程中必然會進(jìn)行預(yù)算管理工作，特別是現(xiàn)在傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作也逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理，這對于醫(yī)院來說也有積極的意義。醫(yī)院在預(yù)算管理控制下的運營活動都會受到合理的管控，包括各個運營流程中預(yù)算數(shù)額和流程計劃，同時為醫(yī)院各階段的運營活動提供了良好的規(guī)范。在預(yù)算管理控制下，醫(yī)院的各類運營活動需要按照具體的計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，醫(yī)院能夠根據(jù)預(yù)算計劃開展的情況來進(jìn)行對應(yīng)的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)在運營過程中成本的產(chǎn)生以及與預(yù)算目標(biāo)之間的差距，有利用醫(yī)院進(jìn)行運營和管理的調(diào)整。
(二)分析醫(yī)院運營結(jié)果
醫(yī)院在運營過程中會得到具體的運營結(jié)果以及預(yù)算管理的實施信息，醫(yī)院能夠根據(jù)相應(yīng)的信息來分析醫(yī)院的運營結(jié)果并評價該時期的運營狀態(tài)。由于現(xiàn)階段的預(yù)算管理過程是全程參與到醫(yī)院的運營活動當(dāng)中，所以醫(yī)院可以在獲取運營信息后及時與原來制定的預(yù)算計劃進(jìn)行比對，對于分析后續(xù)的環(huán)境變化和確定醫(yī)院的發(fā)展方面有積極的幫助，醫(yī)院更能夠了解成本控制工作中的優(yōu)缺點并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整工作，減少不必要的成本支出并合理控制醫(yī)院后續(xù)的運營活動。
(三)提高醫(yī)院整體管理能力
在運營進(jìn)行預(yù)算管理時不僅僅是控制醫(yī)院某一環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動，而是對醫(yī)院全體的經(jīng)濟(jì)活動都采取積極的控制進(jìn)而降低相關(guān)的成本，在這個過程中需要醫(yī)院各個部門的共同參與并充分調(diào)動醫(yī)院各類管理工作，對于提高醫(yī)院整體的管理能力有積極的幫助。現(xiàn)階段醫(yī)院的預(yù)算管理會明確各個部門具體的工作職責(zé)，在進(jìn)行醫(yī)院預(yù)算管理結(jié)果分析的過程中結(jié)合醫(yī)院各類管理工作的具體情況問題的分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段醫(yī)院管理工作中存在的問題并進(jìn)行問題的有效處理，保證醫(yī)院整體管理工作的良好狀態(tài)。
二、醫(yī)院預(yù)算管理存在的主要問題
(一)全面預(yù)算管理體系不夠健全
隨著醫(yī)院管理能力的不斷提高，傳統(tǒng)的預(yù)算管理也逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理，但是醫(yī)院的全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作還存在一定的不足而導(dǎo)致體質(zhì)不健全。雖然醫(yī)院已經(jīng)已經(jīng)在全面預(yù)算管理體系建設(shè)方面開展了一定工作，但是該體系主要是在原有預(yù)算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算管理體系主要還是對醫(yī)療藥品、器械以及勞務(wù)等重點費用和運營環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，管理體系沒有體現(xiàn)出對醫(yī)院全體運營活動和運營全過程的管理，所以容易造成預(yù)算管理工作開展不夠全面和徹底而導(dǎo)致醫(yī)院的成本難以控制的問題。
(二)預(yù)算管理目標(biāo)不夠明確
醫(yī)院在進(jìn)行運營活動前會根據(jù)以往的運營結(jié)果來確定具體的預(yù)算目標(biāo)，但是預(yù)算目標(biāo)在運營的過程中容易與醫(yī)院的運營背景有出入而不能有效指導(dǎo)運營活動，這也與預(yù)算管理目標(biāo)不夠明確有直接關(guān)系。醫(yī)院在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時的參考依據(jù)主要是上一運營周末的預(yù)算管理結(jié)果，但是由于對醫(yī)院未來的發(fā)展前景和市場變化的預(yù)測，所以設(shè)定的預(yù)算管理目標(biāo)可能在醫(yī)院遭遇重大運營情況時失效。其次醫(yī)院在運營的過程中沒有對相關(guān)管理目標(biāo)進(jìn)行分析和確定來確定該目標(biāo)的合理性，沒有合理利用現(xiàn)有的運營成本來進(jìn)行分析工作，所以一旦預(yù)算目標(biāo)設(shè)定有誤將會影響醫(yī)院較長周期的運營工作。
(三)預(yù)算管理信息化程度不高
受到信息化時代的背景影響，醫(yī)院的運營和發(fā)展都需要積極適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展帶來的變化，但是現(xiàn)在醫(yī)院在預(yù)算管理信息化建設(shè)還有所不足。由于醫(yī)院的成本產(chǎn)生時間節(jié)點和產(chǎn)生環(huán)節(jié)都不受人為控制，現(xiàn)階段醫(yī)院對成本信息和預(yù)算計劃實施信息的收集方式相對來說效率不足，只是在某一具體的時間點上完成信息的收集工作而可能影響信息的時效性。其次由于醫(yī)院的管理信息隨著醫(yī)院的發(fā)展而呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，在信息化水平不足的情況下醫(yī)院的預(yù)算管理工作無法及時進(jìn)行信息的收集與分析工作，對于各個階段預(yù)算管理的執(zhí)行情況以及成本控制效果無法具體把握。
(四)預(yù)算管理結(jié)果應(yīng)用深度不足
醫(yī)院的預(yù)算管理還有一個問題就是相關(guān)管理結(jié)果的應(yīng)用深度還有所欠缺，所以對于醫(yī)院整體管理工作的調(diào)控以及成本控制的效果還不夠理想。醫(yī)院在得到預(yù)算管理結(jié)果后，主要是從直接的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)上面來分析醫(yī)院的運營狀況，特別是醫(yī)院短期的`利益和盈利能力上的反映，但是對于其他管理工作的參與情況以及最終效果的沒有準(zhǔn)確的界定，所以很難弄清各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)生的成本費用以及費用的合理性，醫(yī)院也難以采取有效的對應(yīng)措施來從根本上控制成本費用。由于預(yù)算管理的結(jié)果應(yīng)用不足，醫(yī)院難以對現(xiàn)階段的成本狀態(tài)以及管理工作中的問題進(jìn)行確定，所以不可避免地存在一定的運營風(fēng)險。
三、預(yù)算管理的優(yōu)化措施
(一)加強全面預(yù)算管理體系建設(shè)
對于醫(yī)院來說，傳統(tǒng)的預(yù)算管理不適用于醫(yī)院未來的運營和發(fā)展，因此需要建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系來支持相關(guān)管理工作開展。首先醫(yī)院需要正確認(rèn)識全面預(yù)算管理，該管理工作是對全體運營工作都進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行控制各類成本費用，所以全面預(yù)算管理體系需要從運營活動開展便開始規(guī)劃具體的預(yù)算管理內(nèi)容以及具體的資金數(shù)量，同時將預(yù)算管理貫穿到運營活動的展開以及運營結(jié)果的分析工作。全面預(yù)算管理體系還需要保持良好的全面性，應(yīng)該從原有的管控重點運營環(huán)節(jié)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣芸蒯t(yī)院全體運營活動，使預(yù)算管理工作保持良好的一致性并能提高醫(yī)院的整體管理能力。醫(yī)院的全面預(yù)算管理體系需要重點研究自身的運營模式和發(fā)展目的，而全面預(yù)算管理體系也進(jìn)行細(xì)化來加強與其他管理工作的聯(lián)系，進(jìn)而全面提高預(yù)算資金的使用和費用控制。
(二)優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定
醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算管理工作時需要設(shè)定具體的預(yù)算管理目標(biāo)，而科學(xué)而有效的預(yù)算管理目標(biāo)將會幫助醫(yī)院實現(xiàn)更良好的發(fā)展。醫(yī)院來設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)時除了需要對上一周期的預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行參考以外，還需要結(jié)合醫(yī)院后一周期的發(fā)展規(guī)劃來確定具體的管理目標(biāo)。預(yù)算管理目標(biāo)需要考慮多個因素，除了醫(yī)院通常會考慮的短期盈利能力以外還需要參考醫(yī)院的成本狀態(tài)、負(fù)債狀態(tài)以及資產(chǎn)使用狀態(tài)等，從預(yù)算管理目標(biāo)體現(xiàn)出醫(yī)院從短期到中期、長期的發(fā)展規(guī)劃和成本控制方案，而不能僅從短期來追求醫(yī)院的盈利最大化而忽略了醫(yī)院長期的發(fā)展。在醫(yī)院的運營過程中還需要注意對預(yù)算管理目標(biāo)的分析與評價工作，結(jié)合醫(yī)院的運營情況以及預(yù)算管理的實施情況來具體分析相關(guān)目標(biāo)的合理性，當(dāng)管理目標(biāo)與醫(yī)院后續(xù)的運營活動存在偏差時需要進(jìn)行嚴(yán)格的審核后再進(jìn)行相關(guān)目標(biāo)的調(diào)整。
(三)加強預(yù)算管理信息化水平
醫(yī)院的運營和發(fā)展都需要適應(yīng)現(xiàn)有的時代特點，因此醫(yī)院需要積極進(jìn)行預(yù)算管理的信息化建設(shè)工作。首先醫(yī)院需要擴(kuò)大信息化預(yù)算管理的覆蓋范圍同時在醫(yī)院內(nèi)部引進(jìn)全面的信息化設(shè)置，構(gòu)建科學(xué)的信息化管理系統(tǒng)。信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)需要實時收集預(yù)算計劃的實施信息以及運營活動中的成本信息，準(zhǔn)確記錄成本費用的各類屬性并對預(yù)算管理實施進(jìn)行全時段的監(jiān)督，保證運營費用的產(chǎn)生符合預(yù)算計劃的要求。醫(yī)院需要簡化信息收集的程序而直接由財務(wù)管理部門完成信息的統(tǒng)一收集和信息分類，根據(jù)信息的具體屬性來進(jìn)行多層面的管理與分析，結(jié)合醫(yī)院的運營情況來具體分析運營工作的質(zhì)量。由于信息化系統(tǒng)的參與，過去只是在運營末期進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析可以細(xì)化到各個運營節(jié)點上，對于各個階段的經(jīng)濟(jì)活動的調(diào)整與控制有積極的幫助。
(四)深入應(yīng)用預(yù)算管理結(jié)果
預(yù)算管理結(jié)果對于醫(yī)院的發(fā)展來說極為重要，醫(yī)院需要重視預(yù)算管理的結(jié)果并進(jìn)行深入地應(yīng)用。醫(yī)院預(yù)算管理的結(jié)果與內(nèi)部控制的應(yīng)用有緊密聯(lián)系，通過對預(yù)算管理結(jié)果的研究以及內(nèi)部控制反映出醫(yī)院全體運營工作的情況，相關(guān)管理部門就能夠完成員工的績效考評以及成本費用的核算工作，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的統(tǒng)一將會極大地提高醫(yī)院運營狀態(tài)判斷的準(zhǔn)確性并較全面地反映出醫(yī)院的成本特點，有利于醫(yī)院對費用支出較高以及不合理的項目進(jìn)行控制。在預(yù)算結(jié)果的分析過程中還需要進(jìn)行多方面的分析，除了關(guān)注醫(yī)院的盈利變化外還需要確定醫(yī)院成本變化情況以及成本所占總營業(yè)額的比例。醫(yī)院還需要從預(yù)算管理成本控制的效果來分析醫(yī)院的成本管理潛在的問題，加強對財務(wù)風(fēng)險的控制和提前預(yù)防工作。
四、展望
醫(yī)院的正常運營和發(fā)展對保障人民的健康生活有重要貢獻(xiàn)，為了使醫(yī)院能夠得到更廣闊的發(fā)展就必須進(jìn)一步降低醫(yī)院的運營成本并提高運營質(zhì)量。醫(yī)院需要不斷研究現(xiàn)有的預(yù)算管理的狀態(tài)以及存在的不足，積極地通過成本控制來進(jìn)行預(yù)算管理的優(yōu)化和發(fā)展，使醫(yī)院能夠從短、中和長期來更好地規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[4]楊穎.基于成本控制的醫(yī)院預(yù)算管理分析[J].世界最新醫(yī)學(xué)信息文摘,20xx(a4).
成本管理與控制論文3
【摘 要】伴隨著我國政府對公共醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)營管理體制與管理觀念已經(jīng)逐漸失去了價值，難以滿足醫(yī)院實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，全成本管理在當(dāng)前環(huán)境下正適合醫(yī)院精細(xì)化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問題進(jìn)行分析，并依筆者觀點提出幾點完善措施。
關(guān)鍵詞醫(yī)院:全成本管理；策略
一、醫(yī)院全成本管理概念
全成本管理在醫(yī)院的管理體制中實施，主要體現(xiàn)在院級和科室兩個層次的精細(xì)化銜接核算，傳統(tǒng)粗放核算的間接成本按科學(xué)的分配方式歸集到直接受益科室，通過精細(xì)化地核算分析，明確各科室實際成本，據(jù)以計算醫(yī)院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結(jié)合全面預(yù)算等精細(xì)化管理措施，對醫(yī)院經(jīng)營過程中存在的異常成本費用支出進(jìn)行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫(yī)院未來的經(jīng)營活動建立數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化醫(yī)院成本控制。無論是出于醫(yī)院追求可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，為國有資產(chǎn)保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫(yī)療服務(wù)體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫(yī)療環(huán)境，全成本核算管理都是當(dāng)前階段我國醫(yī)院需要推行的精細(xì)化管理措施。
二、醫(yī)院推行全成本核算管理意義
1.適應(yīng)醫(yī)療環(huán)境新形勢
醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務(wù)主體，在運營過程中過多的關(guān)注的是醫(yī)療質(zhì)量地提升，對醫(yī)療成本地控制和醫(yī)療收入地提升關(guān)注較少。在以前的社會環(huán)境和市場環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀因素所造就的，但是在當(dāng)前的市場環(huán)境中，伴隨我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)地推進(jìn)和市場化的不斷深化，醫(yī)院繼續(xù)忽視醫(yī)療成本很可能會影響，甚至斷送醫(yī)院長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的根基。特別是在新醫(yī)改政策在逐步落實的背景下，醫(yī)院在藥品差價方面的收入被政策性削減，以藥養(yǎng)醫(yī)的經(jīng)營方式成為歷史，導(dǎo)致醫(yī)院資金來源減少。所以醫(yī)院要想在保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上穩(wěn)定自身利益，必須要放棄傳統(tǒng)粗放式管理方式，對成本進(jìn)行精細(xì)化管理，特別關(guān)注動態(tài)成本地控制。醫(yī)院針對自身具體情況，分析內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)，做到成本費用對象化，合理降低醫(yī)院不必要的成本支出，防范醫(yī)療資本地浪費，適應(yīng)新醫(yī)改的需求，做到社會公益性與主體利益兼顧。
2.精細(xì)化管理的客觀需要
我國市場化不斷深化，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫(yī)療服務(wù)主體參與到社會醫(yī)療服務(wù)中，使得傳統(tǒng)重視社會公益性的醫(yī)院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴(kuò)大醫(yī)療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫(yī)院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過對醫(yī)院直接成本和間接成本等一系列關(guān)聯(lián)成本進(jìn)行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規(guī)劃，以部門、科室為核算單元進(jìn)行成本控制，落實責(zé)任主體，以專業(yè)的成本控制理念和醫(yī)療服務(wù)需求為出發(fā)點對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行剖析，在保障醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上做到醫(yī)療成本的最小化，這對于醫(yī)院而言，是構(gòu)建醫(yī)院現(xiàn)代化管理體系的重要措施，通過精細(xì)化成本管理來保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，以成本控制帶來的利益來推進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)體系的結(jié)構(gòu)升級，符合我國醫(yī)院在當(dāng)前市場環(huán)境下的客觀需求。
三、醫(yī)院全成本核算管理存在的問題
伴隨我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的革新，加之醫(yī)療行業(yè)的市場化進(jìn)程不斷加快，全成本核算管理的意義已經(jīng)被大多數(shù)醫(yī)院所認(rèn)識并付諸實踐，但是礙于客觀管理基礎(chǔ)和傳統(tǒng)思維模式的限制導(dǎo)致在實際工作中存在種種問題。
1.全成本管理客觀基礎(chǔ)薄弱
全成本核算在我國醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中尚處于推行階段，其實施環(huán)節(jié)的諸多要求在當(dāng)前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)。就全成本核算的費用精細(xì)化計量而言，其原則是誰收益誰承擔(dān)，也就是說要明確成本單元，對該成本單元所產(chǎn)生的成本費用進(jìn)行有效計量，通過其受益比例負(fù)擔(dān)其使用的公共醫(yī)療器械成本，做到基本的收支配比，通過控制基礎(chǔ)單元的成本額，來強化醫(yī)院整體的成本管理體制。但是在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)筆者發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)混亂，科室之間職能交織，對公共醫(yī)療設(shè)備攤銷等支出的配比不健全等等一系列問題導(dǎo)致在非正常損失發(fā)生時，各部門、科室間相互推諉，損失或費用難以落實到直接科室或部門，在成本難以落實到責(zé)任主體時，醫(yī)院要精細(xì)化成本管理，通過全成本核算方式完善內(nèi)部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責(zé)任單元又會引起部門間矛盾，影響內(nèi)部工作積極性氛圍地建設(shè)，全成本核算在客觀環(huán)境上地限制亟待解決。
2.全成本核算管理理念缺乏貫徹
在實際工作中筆者發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院是將全成本核算管理制度制定出來了，而且大多都具備科學(xué)的可行性，但是在實際工作中卻存在種種問題，而問題一直被擱置，無人解決。其問題根源在于醫(yī)院決策層認(rèn)識到全成本核算的`價值，并制定了相關(guān)的實施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實踐培訓(xùn)，導(dǎo)致在實踐環(huán)節(jié)中基層管理者一方面無法有效領(lǐng)悟上層管理者意志，錯誤傳達(dá)管理指令；另一方面對全成本核算出現(xiàn)的問題處理能力不強，對待相關(guān)問題不敢處理，導(dǎo)致全成本核算管理相關(guān)問題被擱置，無法有效解決，影響全成本核算管理預(yù)期管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、醫(yī)院推進(jìn)全成本管理的措施建議
1.明確成本分類，確定成本核算單元
醫(yī)院成本構(gòu)成復(fù)雜，按經(jīng)營結(jié)構(gòu)和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫(yī)院要實施全成本管理，要在醫(yī)院內(nèi)部成本明確核算單元，確定成本核算責(zé)任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進(jìn)行精細(xì)分類，強化在各成本核算單元內(nèi)的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內(nèi)，雖然難以對不可控成本進(jìn)行精細(xì)化管理，但也要對不可控成本進(jìn)行有效地規(guī)劃，做出成本計劃，規(guī)范不可控成本業(yè)務(wù)。在成本管理時分析直接成本結(jié)構(gòu)，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學(xué)性和合理性。
2.推進(jìn)信息化進(jìn)程，輔助全成本核算落實
目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫(yī)院管理的信息化系統(tǒng)在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫(yī)院要貫徹實施全成本管理的客觀基礎(chǔ)。醫(yī)院科室復(fù)雜，各類醫(yī)療服務(wù)所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫(yī)療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒有相鏈接的信息化系統(tǒng)，在成本核算時，不僅工作量高，容易出現(xiàn)核算失誤，造成成本核算信息失真，還會拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價值地發(fā)揮�；谌杀竞怂憬ㄔO(shè)信息化系統(tǒng)，必須要重視兩點建設(shè)：（1）重視信息化系統(tǒng)的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎(chǔ)單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內(nèi)，對大類的核算單元進(jìn)行細(xì)分，方便明確成本核算權(quán)限和責(zé)任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統(tǒng)與醫(yī)院其他非醫(yī)療工作類崗位相鏈接，并使之服務(wù)于全成本核算系統(tǒng)，一方面方便醫(yī)院及時控制成本費用支出；另一方面可以為醫(yī)院全成本管理的監(jiān)督管理提供直觀真實的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的共享，降低醫(yī)院運營成本，提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平。
3.樹立全成本核算觀念
全成本核算管理作為醫(yī)院必須推進(jìn)的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認(rèn)識，還要推動中基層管理者和工作者群體正確認(rèn)識全成本核算管理模式，通過各科室、部門地支持來推動醫(yī)院全成本核算向既定目標(biāo)靠攏。一方面，醫(yī)院要重視對中基層管理人員地培訓(xùn)，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠保障其實際部署是服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的；另一方面要在工作者內(nèi)部短期內(nèi)建設(shè)起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績效考核中去，并制定與成本定額直接相關(guān)的獎懲機制，以工作人員的實際利益作為誘因來引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統(tǒng)枯燥無味地培訓(xùn)和被動灌輸，更行之有效。
成本管理與控制論文4
在我國企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理已經(jīng)成為最核心的內(nèi)容。企業(yè)要想得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須要對公司的財務(wù)進(jìn)行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業(yè)財務(wù)管理全程控制的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務(wù)管理工作。
一、控制成本管理的具體環(huán)節(jié)
�。保杀绢A(yù)測
成本預(yù)測是成本管理的首要環(huán)節(jié)，成本預(yù)測是否準(zhǔn)確合理直接影響其他的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)在做成本預(yù)測時必須要以企業(yè)實際經(jīng)營的情況、發(fā)展的目標(biāo)為基礎(chǔ)。在預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢時，為了確保預(yù)測的準(zhǔn)確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進(jìn)行預(yù)測。
�。玻杀究刂�
在進(jìn)行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經(jīng)濟(jì)體系中，需要對傳統(tǒng)成本控制的范圍進(jìn)行擴(kuò)展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產(chǎn)經(jīng)營部門和常規(guī)管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網(wǎng)絡(luò)來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細(xì)化。這需要做好成本控制的每一個關(guān)鍵點，并在成本控制的過程中，協(xié)調(diào)好事前、事中和事后控制三方面的工作。
３．成本分析
在該環(huán)節(jié)中，既要重視成本預(yù)測和實際成本支出的相互影響關(guān)系，又要建立一個預(yù)警機制來監(jiān)控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風(fēng)險和保證順利進(jìn)行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。
�。矗杀究己�
為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標(biāo)準(zhǔn)、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的情況。第二，根據(jù)個性化來設(shè)計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質(zhì)獎懲的方法，管理人員則注重職務(wù)提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也有利于穩(wěn)定公司的人才。
二、分析財務(wù)管理的作用
財務(wù)管理直接關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務(wù)管理的工作。
�。保疀Q策的正確性
企業(yè)在進(jìn)行決策投資的.時候，一定要對成本控制進(jìn)行正確的把握，并對效益和風(fēng)險進(jìn)行正確的評估。風(fēng)險管理既能夠監(jiān)督財務(wù)內(nèi)部的控制執(zhí)行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務(wù)管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內(nèi)部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現(xiàn)投資風(fēng)險，企業(yè)都能有效地進(jìn)行應(yīng)對，盡可能挽回?fù)p失。企業(yè)的決策確�？茖W(xué)正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實際經(jīng)濟(jì)收益。
�。玻鹑谫Y金
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會對企業(yè)的財務(wù)管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務(wù)管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內(nèi)容，因此其的管理方式也應(yīng)該要多樣性。例如，當(dāng)資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節(jié)約材料采購的成本。資金管理必須要和財務(wù)管理、成本管理進(jìn)行有效的銜接，形成科學(xué)的成本管理控制體系。
�。常杀竟芾砣藛T的選用
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，因此，從事財務(wù)工作的相關(guān)人員必須要有高度的責(zé)任心和使命感，對一切違反財務(wù)制度的行為必須堅決制止并進(jìn)行舉報。只有落實財務(wù)監(jiān)督才能從根本上提高制度的執(zhí)行力，進(jìn)而提高企業(yè)成本管理的水平。
三、提高財務(wù)管理的理念，實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)
�。保岣邌T工成本控制的意識
員工素質(zhì)是企業(yè)靈魂充分體現(xiàn)。員工財務(wù)管理意識的強弱、成本管理素質(zhì)的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進(jìn)行全面的成本管理理念的培訓(xùn)。第二，重視財務(wù)工作人員的招募和成本管理意識的培養(yǎng)。第三，對在職員工進(jìn)行考核�？己说姆绞娇梢允嵌ㄆ诨虿欢ㄆ诘模⒏鶕�(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)來安排考核的內(nèi)容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質(zhì)和成本控制的意識。
�。玻畡�(chuàng)新企業(yè)成本控制的理念
成本控制包括多方面的內(nèi)容，而不僅僅是現(xiàn)金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業(yè)成本主要有基礎(chǔ)成本以及效能成本兩部分的內(nèi)容�；A(chǔ)成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務(wù)消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經(jīng)營活動的現(xiàn)金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng)新。
四、結(jié)束語
綜上所述，財務(wù)管理是任何企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經(jīng)營的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地分析、做好投資風(fēng)險的規(guī)避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng)新，才能切實對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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成本管理與控制論文5
國內(nèi)私企建設(shè)方一般以“確保工程質(zhì)量，節(jié)約項目造價，確保項目利益的最大化”為目標(biāo)的。其項目成本管理與控制，大體可分為“方案階段、合同階段、施工階段、結(jié)算階段”這四個基本階段。
一、方案階段：
此處所說的“方案階段”實際是包含了“前期市場調(diào)研→方案論證與確認(rèn)→施工圖設(shè)計”的整個圖紙形成的全過程。這也是建設(shè)方項目成本管理與控制的核心階段。
1.1前期市場調(diào)研階段：
在這一階段，建設(shè)方應(yīng)根據(jù)政府土地的規(guī)劃，在方案論證前期進(jìn)行充分、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研，制定出精確的項目市場定位標(biāo)準(zhǔn)，并制定一個項目總成本計劃的目標(biāo)值及銷售單價目標(biāo)值，且要嚴(yán)格執(zhí)行計劃目標(biāo)成本值輕易不變的原則，不能隨意更改計劃目標(biāo)成本值，因為策劃階段對于工程本身的每一個決策都會直接影響到計劃值的改變，從而影響到項目的總計劃成本。因為最終的銷售業(yè)績是決定項目成功與否的關(guān)鍵，也是公司盈利與否的關(guān)鍵所在。
項目的前期市場調(diào)研必須充分、嚴(yán)謹(jǐn)。要根據(jù)國內(nèi)大的經(jīng)濟(jì)形勢、整個行業(yè)的景氣程度、項目周邊的市場環(huán)境、地區(qū)內(nèi)的供求關(guān)系、企業(yè)的財務(wù)承受能力和市場的購買力及對市場環(huán)境做出充分預(yù)估后來確定項目的銷售基價和工程的總成本控制目標(biāo)。由項目的總成本控制目標(biāo)來確定項目的自身定位，如建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度。
1.2方案論證與確認(rèn)階段：
此階段要根據(jù)前期市場調(diào)研階段的成果，來確定項目的市場定位標(biāo)準(zhǔn)，并細(xì)化確定好的項目的總成本控制目標(biāo)及建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度來細(xì)化建筑成本，如建筑(結(jié)構(gòu)、水電、暖通)成本、綠化配套成本等。
1.3施工圖設(shè)計階段：
此階段是項目成本目標(biāo)的落實階段，此階段是主要根據(jù)論證階段確定的項目細(xì)化成本目標(biāo)，來落實項目本身的結(jié)構(gòu)形式、外立面風(fēng)格及材料的選用、項目綠化配套的標(biāo)準(zhǔn)等。
二、合同階段
此處所說的“合同階段”實際是包含了“項目招投標(biāo)→合同細(xì)節(jié)條款磋商→合同訂立”的全過程。按照國內(nèi)私企通行做法，合同按形式可劃分為“固定總價合同、固定綜合單價合同、工程量清單合同、成本加酬金合同等”，其具體的合同形式按照項目的類型、大小、難易程度可選擇不同的合同形式。如：“小型鋼結(jié)構(gòu)”這些零星的項目較小、工藝工序簡單、前期能精準(zhǔn)測算工程量且后期可預(yù)見變更量很小甚至沒有的工程項目，適宜選用固定總價包死的合同形式以減少建設(shè)方后期結(jié)算的工作量;而那些項目較大、工藝工序復(fù)雜、前期不能能精準(zhǔn)測算工程量的工程項目，國內(nèi)的通行做法一般都采用固定綜合單價合同的合同形式，如建筑工程合同。
2.1招投標(biāo)階段、合同條款磋商及合同訂立階段：
這三個階段是實施過程中是相互分開的，但在執(zhí)行過程中又存在前因后果、前鋪墊后執(zhí)行的關(guān)系，因此本人在此處合并闡述。
在招標(biāo)階段，由于國內(nèi)施工單位資質(zhì)的局限性，很難做到“工程總承包”的模式，但正在向這一趨勢發(fā)展。因此就目前而言，國內(nèi)建設(shè)方還是普遍采用的是分項工程分類發(fā)包的形式進(jìn)行招標(biāo)的，這就需要建設(shè)方在起草招標(biāo)文件時必須確定好招標(biāo)范圍。
三、施工階段
施工階段是包含了項目開工到項目交付小業(yè)主的全過程，是項目成本的實施與落實階段，此階段的控制重點在于工程量的確認(rèn)、具體調(diào)價材料價格的確認(rèn)及工程質(zhì)量的控制。
3.1 具體工程量的確認(rèn)
在施工階段，建設(shè)方要及時對變更工程量進(jìn)行雙方或者三方(建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方)確認(rèn)，為工程結(jié)算預(yù)備書面手續(xù)，做到有備無患，避免結(jié)算時相互扯皮。不管項目各方的現(xiàn)場人員如何流動，都不影響工程結(jié)算。
建設(shè)方在工程施工過程中，還應(yīng)對工程結(jié)算時易引起爭議的隱蔽工程，采用“過程結(jié)算法”進(jìn)行及時確認(rèn)，即在隱蔽驗收時進(jìn)行施工、監(jiān)理、建設(shè)方的三方確認(rèn)，并用工程確認(rèn)單的書面形式予以三方簽認(rèn)，如：基坑的.護(hù)坡形式、面積、厚度，塔吊基礎(chǔ)的形式，井點降水的數(shù)量、使用時間，地下室外墻防水涂料層的厚度等工程的工程量進(jìn)行確認(rèn)，杜絕結(jié)算時的扯皮糾紛的發(fā)生。
3.2 價格調(diào)整
在施工階段，建設(shè)方要及時對相關(guān)材料的價格(合同中沒有約定價格且工程指導(dǎo)價中又沒有指導(dǎo)價的特殊材料)進(jìn)行雙方或者三方書面確認(rèn)。
此階段建設(shè)方還必須按照合同約定對合同中注明的需現(xiàn)場認(rèn)質(zhì)認(rèn)價的材料進(jìn)行認(rèn)價，認(rèn)價單中必須注明是原材料單價還是含施工費、利潤、稅金等一切費用在內(nèi)的固定綜合單價。
在施工階段，建設(shè)方還必須國家及省、市的政策動向，如人工費的政策調(diào)整，建設(shè)方必須與施工方及時就人工費調(diào)整執(zhí)行日期之前的已完工程量進(jìn)行書面確認(rèn)，以便結(jié)算時作為人工費記取的依據(jù)。
3.3工程質(zhì)量
在項目的施工階段，建設(shè)方應(yīng)該積極配合并督促好監(jiān)理方、施工方控制好工程質(zhì)量。在資訊日益發(fā)達(dá)的今天，小業(yè)主的質(zhì)量維權(quán)意識越來越強，施工階段管控好工程質(zhì)量就減少了后期的質(zhì)量索賠事件的發(fā)生，也是變相的節(jié)約了工程成本。如今執(zhí)行的是項目責(zé)任終生制，雖說工程質(zhì)量引起的經(jīng)濟(jì)索賠由施工買單，但是遇到地皮、無賴的小業(yè)主跟建設(shè)方胡攪蠻纏，將小事擴(kuò)大化宣傳，建設(shè)方必將安排人力物力去應(yīng)付，建設(shè)方最終損失的是良好的社會信譽及新項目的銷售環(huán)境。
建設(shè)方對項目工程的現(xiàn)場管理必須進(jìn)行工程質(zhì)量的預(yù)先控制，在工程開工前羅列出工程質(zhì)量控制的重點和時間點，預(yù)先編制出控制方法，力求對工程質(zhì)量的控制做到心中有底，在工程施工其間，對可能出現(xiàn)的工程質(zhì)量隱患在工程例會上提前將問題提出來，協(xié)商解決辦法，提前控制工程質(zhì)量。在工程實施工程中，采取必要的管理方法和相應(yīng)的獎罰措施，積極對工程進(jìn)行現(xiàn)場巡查，參與監(jiān)理單位組織的隱蔽工程的驗收，提出存在問題，并對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，力求杜絕工程質(zhì)量隱患的存在。
由于建設(shè)方與施工方在項目成本管理中的利益取向不同，建設(shè)方的利益取向是銷售利潤，而施工方的利益取向是項目實施成本的利潤，因此導(dǎo)致建設(shè)方與施工方的工程質(zhì)量管理的取向不同。施工方的項目時間跨度也只是從簽訂合同后開始施工到工程保修期滿為止，法律約定的工程主體質(zhì)量責(zé)任終生制，只有在特殊情況下才會發(fā)生。我個人認(rèn)為建設(shè)方的項目時間跨度是從項目立項開始到建筑物的設(shè)計壽命到期為止，雖說項目在保修期滿后由建設(shè)方、施工方移交給政府的社會維修基金，但建設(shè)方的社會信譽是貫穿項目設(shè)計壽命全周期的。
四、結(jié)算階段
關(guān)于結(jié)算合同條款的約定，詳見合同階段的闡述。
工程結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，此階段的控制重點在于工程量的核對與相關(guān)價格的確認(rèn)建設(shè)方最好邀請獨立于標(biāo)底編制單位及施工方結(jié)算編制單位以外的第三方按照合同、圖紙及變更重新計算整個項目的工程量后進(jìn)行核對審計。
如果項目體量較大且單體建筑較多，又劃分了多個標(biāo)段施工，而單體建筑與單體建筑結(jié)構(gòu)形式與體量相近的，建議最好邀請兩家審計單位按標(biāo)段劃分進(jìn)行結(jié)算審計，這樣便于建設(shè)方進(jìn)行縱向直觀的比較，分析審計結(jié)果的差異所在，達(dá)到嚴(yán)格控制審計結(jié)果的目的。
成本管理與控制論文6
摘要：隨著城市化的發(fā)展，交通問題日益突出，在此背景下，在城市中建設(shè)地鐵工程逐漸在我國大城市內(nèi)得到普遍的關(guān)注，不僅緩解城市的交通擁堵問題，在一定程度上也解決了土地資源的合理利用。然而，在目前地鐵工程成本控制管理中存在很多方面的問題，
大大增加了地鐵工程的建設(shè)成本。本文將對精細(xì)化管理模式概念及其特征進(jìn)行分析，然后結(jié)合我國地鐵工程成本控制管理的現(xiàn)狀，探索出地鐵工程成本控制中精細(xì)化管理措施，以期能夠為地鐵工程成本控制管理工作提供科學(xué)有效的參考依據(jù)。
關(guān)鍵詞：地鐵工程：成本控制；精細(xì)化管理
引言
在當(dāng)前快速發(fā)展的城市中，地鐵工程建設(shè)已經(jīng)成為一種有效緩解交通擁堵問題的措施，在很多地鐵施工單位的發(fā)展過程中，工程成本控制管理質(zhì)量十分重要。在當(dāng)前的地鐵工程成本控制管理工作中，大多數(shù)施工單位并沒有建立完善的管理體系相關(guān)制度，加上管理人員的懈怠，導(dǎo)致地鐵工程成本控制管理工作在開展中存在很多方面問題，其工作質(zhì)量和效率也難以提高，長此以往，對地鐵工程建設(shè)企業(yè)甚至整個城市交通系統(tǒng)的發(fā)展具有很大的不利影響。精細(xì)化管理作為當(dāng)前企業(yè)管理中一種新型的管理模式，具有良好的效果，將其應(yīng)用在地鐵工程成本控制管理 中具有很大的可行性和必要性。
1 精細(xì)化管理的概述及其重要性
精細(xì)化管理是一種發(fā)源于日本的企業(yè)管理理念，其主要通過對社會分工精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化來滿足現(xiàn)代社會對企業(yè)管理的要求。精細(xì)化管理是以常規(guī)管理為基礎(chǔ)，并將常規(guī)管理深入到基本思想和管理模式，從而實現(xiàn)降低管理成本的目的。在現(xiàn)代管理學(xué)中，普遍認(rèn)為管理總共分為三層，第一層是規(guī)范化，第二層是精細(xì)化，第三層是個性化，其中精細(xì)化管理就以規(guī)范管理為基礎(chǔ)，將管理內(nèi)容和管理責(zé)任具體化、精確化，提高工作人員的工作效率。在現(xiàn)代企業(yè)運行中，精細(xì)化管理的特征可以概括為“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”，其中“精”是指管理目標(biāo)，在管理工作中追求工作質(zhì)量的最好最精；“準(zhǔn)”主要是針對信息和決策，管理人員對于信息和決策要做到準(zhǔn)確無誤；“細(xì)”是指在管理工作中管理人員要重視細(xì)節(jié)，在工作過程細(xì)化工作流程和工作內(nèi)容；“嚴(yán)”是指管理態(tài)度，在管理過程中一定要具有一絲不茍的態(tài)度，然后對偏差進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而提高精細(xì)化管理在企業(yè)管理中的效率和質(zhì)量。精細(xì)化管理并不是一種固定的管理模式，而是企業(yè)為了適應(yīng)社會市場的發(fā)展進(jìn)行不斷改善和提高的過程，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，從管理實踐中進(jìn)行不斷的反思總結(jié)，然后歸納出適合自身發(fā)展的管理方式。在企業(yè)運行管理過程中，要遵循“精細(xì)化”的管理思路，對企業(yè)運行中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行探究，然后分階段對其進(jìn)行改善，在正常運轉(zhuǎn)中每隔一個階段完善一個體系，從而整個全部的體系，實現(xiàn)精細(xì)化管理的功能和效果。因此，精細(xì)化管理在企業(yè)成本控制管理中具有很大的應(yīng)用價值，將精細(xì)化管理應(yīng)用于當(dāng)前地鐵工程成本控制中具有一定的必要性和可行性。
2 我國地鐵工程成本控制的管理現(xiàn)狀
地鐵工程是一個較為復(fù)雜的工程，其具有施工時間長、施工難度較大、施工質(zhì)量要求較高、合同要求嚴(yán)格、盈利空間較小等特點，經(jīng)過長期的發(fā)展和進(jìn)步，為了降低工程施工成本，建設(shè)單位逐漸對地鐵工程成本控制管理工作重視起來，然而，在我國當(dāng)前的地鐵工程成本控制管理工作中，仍然存在著很多方面的問題，其主要體現(xiàn)在如下幾個方面。
2.1 管理人員成本控制意識薄弱
地鐵工程成本控制是近幾年新興的一個部門，大多數(shù)從業(yè)人員并不是專業(yè)的管理人員，很多工作人員自身缺乏一定的管理經(jīng)驗以及相關(guān)的知識技能，成本控制意識薄弱，導(dǎo)致在地鐵工程成本控制管理工作中對自身的職責(zé)、工作內(nèi)容等方面不夠明確，為管理工作的開展增加了難度。另一方面，一些具有其他企業(yè)管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗的復(fù)合型人才，由于對地鐵工程缺乏了解，沒有一套屬于自己的管理體系，使其在管理工作中難免會出現(xiàn)質(zhì)量問題，對地鐵工程成本控制管理造成嚴(yán)重的不利影響。
2.2 缺乏完善的成本控制管理模式
由于地鐵工程成本管理屬于新興的一個工作內(nèi)容，其工作模式尚處于初始階段，很多管理人員對地鐵工程企業(yè)的運行方式以及地鐵工程中產(chǎn)生成本的項目了解的不夠全面，使地鐵工程成本控制管理工作目前并未形成完整的工作模式和工作體系，使管理人員在日常工作中缺乏一定的目的性，無法達(dá)到開展成本控制管理工作的目的，從而大大降低了其工作效率，因此，在當(dāng)前的地鐵工程成本控制管理工作中，沒有將目標(biāo)成本分解，無法使權(quán)、利、責(zé)落實到位，導(dǎo)致成本資料與財務(wù)賬單、施工合同、工程項目等內(nèi)容有所不同。
2.3 缺乏健全的管理制度
在地鐵工程建設(shè)過程中，成本控制管理仍然粗枝大葉，流于形式，對地鐵工程的成本預(yù)算、控制、計劃、核算、分析等工作流程并沒有嚴(yán)格進(jìn)行執(zhí)行，很多管理人員對地鐵工程的成本預(yù)算、計劃成本以及實際成本了解的不夠全面，使成本控制管理工作無法充分發(fā)揮其作用。造成這種現(xiàn)象，歸根究底，主要是有相關(guān)管理制度尚待完善，對管理人員缺乏一定的約束力度，才會導(dǎo)致管理人員在具體工作中無法將成本控制管理的工作目標(biāo)落實下來，從而嚴(yán)重影響了地鐵工程成本控制管理工作的開展。
2.4 管理層對成本控制工作重視度不夠
在很多地鐵工程建設(shè)單位中，存在著“重建輕管”的思想，管理層大多比較重視工程建設(shè)的施工技術(shù)和施工質(zhì)量，在工程成本控制上只是進(jìn)行表面管理，對工程成本進(jìn)行簡單的規(guī)劃，而在具體分工方面不夠明確，很難對工程成本進(jìn)行有效的控制。另一方面，很多領(lǐng)導(dǎo)對降低成本的重要性認(rèn)識不足，在進(jìn)行成本決策中，其隨意性較強，很多建設(shè)單位一味追求地鐵工程的優(yōu)質(zhì)，忽略了成本，從而使員工在日常工作中對成本執(zhí)行不到位，損失浪費現(xiàn)象較為普遍，大大提高了地鐵工程的建設(shè)成本。
3 地鐵工程成本控制中的`精細(xì)化管理措施
對于以上對精細(xì)化管理和當(dāng)前地鐵工程成本控制管理現(xiàn)狀的分析，在地鐵工程成本控制中實施精細(xì)化管理可以從工程施工細(xì)節(jié)上著手。
3.1 施工設(shè)計階段的精細(xì)化管理措施
施工設(shè)計作為地鐵工程建設(shè)前的準(zhǔn)備階段，其施工方案對成本控制具有很大的影響。首先，在施工設(shè)計過程中，要根據(jù)地鐵工程項目的實施方案，以落實項目責(zé)任目標(biāo)為前提，對施工定額進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，然后做出準(zhǔn)確性較強的施工預(yù)算，最后再制定施工預(yù)算成本方案。在后續(xù)施工過程中，相關(guān)工作人員根據(jù)對工程成本的預(yù)測，在施工單位進(jìn)行項目建設(shè)和經(jīng)營決策編制成本計劃時，提供有效的參考數(shù)據(jù)。而且，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要對成本控制重視起來，加強管理人員的成本控制和精細(xì)化管理意識，提高謀劃成本，創(chuàng)建完善的成本控制管理體系，從而有效避免浪費現(xiàn)象，節(jié)省資源，降低成本，實現(xiàn)利潤的最大化。此外，在成本控制管理人員的篩選上，除了要求其具有豐富的工程成本管理經(jīng)驗，還要具有高度的職業(yè)素養(yǎng)和責(zé)任心，嚴(yán)格按照精細(xì)化管理進(jìn)行執(zhí)行，使精細(xì)化管理落實到實際工作中。
3.2 施工過程中的精細(xì)化管理措施
在施工過程中，消耗的成本主要有工程材料、施工技術(shù)、施工設(shè)備、工期等方面，為了有效控制地鐵工程的建設(shè)成本，對施工過程進(jìn)行精細(xì)化管理具有很大的必要性。在工程材料中，可以采用先進(jìn)的施工材料，優(yōu)化施工效果，先進(jìn)的市公司幾乎是能夠降低材料的消耗，而且對于一些節(jié)余的材料，對其進(jìn)行可重復(fù)利用，對于使用量較大的材料，盡量避免更換和維修，降低施工過程在因材料浪費而帶來的成本消耗。地鐵工程作為一個規(guī)模較大的復(fù)雜工程，其勞務(wù)分包管理對人力資源成本具有很大的影響，首先建設(shè)的單位要選擇技術(shù)水平較高、具有職業(yè)素養(yǎng)的高質(zhì)量勞務(wù)團(tuán)隊，然后在對其進(jìn)行加強管理，明確在施工過程中產(chǎn)生浪費、返工等現(xiàn)象懲罰機制。在施工設(shè)備方面，在施工過程孔嚴(yán)格控制機械燃油和電量耗損，對施工設(shè)備的型號和數(shù)量進(jìn)行合理配置，加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督，嚴(yán)禁認(rèn)為浪費行為。在工期方面，工期滯后是提高工程成本的主要問題，因此，在施工過程中，一定要嚴(yán)格控制工程的進(jìn)步，避免工期滯后帶來的賠償損失。在安全管理方面，加強對施工過程的安全管理，避免安全事故的發(fā)生對工期以及施工質(zhì)量帶來損失，一定要嚴(yán)格對施工現(xiàn)場進(jìn)行實時監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)安全隱患進(jìn)行及時處理。最后，在工程變更時，一定要結(jié)合實際情況，制定科學(xué)合理的變更計劃，通過變更實現(xiàn)工程利潤的最大化。
3.3 竣工階段的精細(xì)化管理措施
竣工階段作為地鐵工程的收尾，竣工工作的效率必須要引起廣泛的重視。首先，工程在收尾階段，要全面清理現(xiàn)場施工設(shè)備和剩余的施工材料，對相關(guān)施工人員進(jìn)行及時清退，及時將未付的款項進(jìn)行結(jié)算，以免產(chǎn)生不必要的費用開支。其次，完善工程成本資料，并進(jìn)行提交歸檔。在此過程中，要對比實際成本的預(yù)算成本的差距，并明確實際成本的開支明細(xì)，總結(jié)經(jīng)驗，以便以后成本控制工作的高效開展。最后，對工程后續(xù)保修重視起來，制定有效的保修計劃，明確保修費用預(yù)算，作為以后保修費用開支的參考依據(jù)。
4 結(jié)束語
總而言之，在地鐵工程建設(shè)中，應(yīng)用精細(xì)化管理對其成本控制具有顯著的效果，在精細(xì)化管理模式應(yīng)用過程中，需要建設(shè)單位、管理人員、施工人員等多方面的配合，細(xì)化工程成本控制的工作流程，提高管理人員的職業(yè)技能水平，完善相關(guān)的規(guī)章制度，才能加強地鐵工程成本控制的效果，實現(xiàn)地鐵工程項目利潤的最大化，從而促進(jìn)地鐵建設(shè)的長效發(fā)展。
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成本管理與控制論文7
【摘要】經(jīng)營過程的成本控制對每個企業(yè)的都非常重要，庫存成本是供應(yīng)鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過總成本的30%，企業(yè)的經(jīng)營管理的關(guān)鍵部分是庫存成本的控制。每個企業(yè)都可以采用有效的途徑與方法，來對企業(yè)的庫存進(jìn)行控制和管理，并完成企業(yè)利潤的提高和企業(yè)成本的控制。有鑒于此，本文針對企業(yè)的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個企業(yè)在供應(yīng)鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業(yè)庫存成本的構(gòu)成及供應(yīng)鏈的管理體系下企業(yè)的庫存成本控制的途徑。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；庫存；成本控制
一、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)庫存成本的概念
從擴(kuò)大生產(chǎn)(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈在現(xiàn)代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產(chǎn)品和最終的產(chǎn)品，最后由銷售的網(wǎng)絡(luò)把相關(guān)產(chǎn)品送到消費者手中，用一個整體的功能網(wǎng)鏈的結(jié)構(gòu)把分銷商，零售商，制造商，供應(yīng)商連起來。供應(yīng)鏈分為外部供應(yīng)鏈、內(nèi)部供應(yīng)鏈兩種，外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應(yīng)商、消費者、生產(chǎn)廠商和儲運商構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈則是指在企業(yè)內(nèi)部流通過程中和生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，使整個供應(yīng)鏈都能達(dá)到運作的成本最低化，所以對于供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，在確保銷售及供應(yīng)的需求下，來達(dá)到庫存的成本最小化，并追求最經(jīng)濟(jì)的庫存數(shù)量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)庫存成本構(gòu)成
現(xiàn)代倉儲管理中，庫存是指有一切有經(jīng)濟(jì)價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產(chǎn)，起平衡的作用，優(yōu)點是改善服務(wù)的質(zhì)量，防止材料短缺，節(jié)省訂貨的費用。缺點是會產(chǎn)生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產(chǎn)成本組成部分中，供應(yīng)鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的.控制是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、的重要性
傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理認(rèn)為庫存的數(shù)量越多，越能體現(xiàn)企業(yè)效益好，相對應(yīng)的資源也越多，而現(xiàn)代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應(yīng)鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進(jìn)行有效控制，將會保持企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和數(shù)量，不會對其他部門產(chǎn)生影響；三是可以讓不同的銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)需求和供給的時間差來進(jìn)行控制，降低企業(yè)的倉儲成本，就不會對生產(chǎn)和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應(yīng)商的選擇是現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營管理活動中要充分考慮到的。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商會大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和提高經(jīng)營管理水平。對此，企業(yè)選擇供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理體系下應(yīng)該對供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商能否及時提供產(chǎn)品這三個方面進(jìn)行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應(yīng)鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施
（一）讓供應(yīng)商來管理庫存
VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產(chǎn)商讓供應(yīng)商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)商的倉庫儲存物料，這樣能節(jié)省生產(chǎn)企業(yè)的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應(yīng)商將物料儲存在生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產(chǎn)的及時供應(yīng)，又節(jié)省了供應(yīng)商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應(yīng)鏈的整體庫存，關(guān)鍵寄售的物料只有生產(chǎn)領(lǐng)用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應(yīng)商的協(xié)作，使整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度被大大提高了。
�。ǘ┖喕⿷�(yīng)鏈，實現(xiàn)精確管理
供應(yīng)鏈的長短決定了供應(yīng)周期的長短，那么供應(yīng)鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理一直是全球的典范。它的供應(yīng)鏈沒有中間環(huán)節(jié)，直接通過電商把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現(xiàn)金流充足了生產(chǎn)就會正常運轉(zhuǎn)，不需要墊資資金，現(xiàn)金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環(huán)節(jié)就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務(wù)商、供應(yīng)商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應(yīng)鏈。
�。ㄈ┬畔贤ú⒔⒐⿷�(yīng)鏈預(yù)警機制
21世紀(jì)可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的無形財富就要屬信息溝通，為此，當(dāng)代企業(yè)有必要增強自身的免疫力，加強危機的預(yù)防能力，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)的管理環(huán)境，建立建全信息預(yù)警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應(yīng)商共同建立預(yù)警機制。
�。ㄋ模┕⿷�(yīng)商的績效管理
控制庫存的初衷旨在降低供應(yīng)鏈中的不確定因素的影響。而供應(yīng)商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應(yīng)商的質(zhì)量好，就比質(zhì)量問題多的要多采購；如果供應(yīng)商的訂貨點設(shè)低一點，生產(chǎn)周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準(zhǔn)時，就不要設(shè)立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。
�。ㄎ澹┩ㄟ^生產(chǎn)外包，合理利用外部資源
所謂生產(chǎn)外包其實就是將本應(yīng)由，由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的一些非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達(dá)到提高效率、降低成本的根本目的。就本質(zhì)來看，生產(chǎn)外包可以讓專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事，從而節(jié)省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產(chǎn)品研發(fā)和銷售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經(jīng)濟(jì)效益，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
五、結(jié)束語
對于企業(yè)來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產(chǎn)流程的順暢，要求庫存充足；如何協(xié)調(diào)好這方面的矛盾，是企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構(gòu)成、重要性和控制措施幾個方面進(jìn)行了深入的探討，剖析當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應(yīng)鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有更多的問題有待于專家學(xué)者從深度和廣度上作進(jìn)一步的研究。
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成本管理與控制論文8
摘要:對暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中的成本控制創(chuàng)新策略進(jìn)行深入的分析，以便能夠提高企業(yè)利潤，優(yōu)化資源配置，杜絕資源浪費，在不影響質(zhì)量安全的情況下將成本控制到最低，從而全面促進(jìn)我國社會經(jīng)濟(jì)和建筑行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，有效地改善人們的生活質(zhì)量，為人們提供更加理想和舒適的居住環(huán)境。
關(guān)鍵詞:暖通建筑，經(jīng)濟(jì)管理，成本控制
引言
在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，對于成本的控制，主要手段和方法，就是將暖通建筑施工建設(shè)的過程分為不同的階段，然后針對各個建設(shè)階段實施有效地成本管理。通過條塊分隔、化整為零的管理方法，有效地降低建造成本，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算成本的現(xiàn)象和問題，還能夠及時糾正，從而將成本嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。通過成本控制，能夠有效地實現(xiàn)對各種材料資源的合理利用，提高暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理的整體效益，杜絕浪費資源和材料的現(xiàn)象，為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，貢獻(xiàn)力量。
1暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中進(jìn)行成本控制的重要性
在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，成本控制是最重要的部分之一，是建筑質(zhì)量的關(guān)鍵之一，成本控制是否良好，甚至可以直接影響到建筑企業(yè)的財政收支情況，影響到建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對暖通建筑的質(zhì)量安全，也起到重大的影響作用。良好的成本控制不僅能夠幫助建筑企業(yè)提高利潤收益，還能夠促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升，降低企業(yè)在經(jīng)營活動中，需要付出的成本，從而提高企業(yè)的整體競爭力，得以在日益激烈的市場競爭中存活下來，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展［1］。綠色發(fā)展是可持續(xù)發(fā)展的主流方向，中央提出的要進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快建設(shè)制造強國的戰(zhàn)略部署，為我國企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向，為企業(yè)找到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，提供了產(chǎn)業(yè)發(fā)展新動力。
2暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中進(jìn)行成本控制的主要問題
在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中建造成本控制，是一項非常復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，特別是暖通建筑需要投入的成本花費，不是一次性結(jié)束的，而是要持續(xù)一定的建設(shè)周期才能夠完成，具有動態(tài)性，而在這一過程中，暖通建筑的建造成本還可能會發(fā)生意外變化，具有偶然性，這些都增加了成本控制的難度。由于暖通建筑在建筑過程中，分為不同的建設(shè)階段，各個階段又都有各自的特點，因此在成本控制方面，各個階段也存在不同的問題，影響著成本控制的效果。僅暖通DN50/DN40管道安裝兩項成本控制要涉及多條子目的人工費、材料費和機械費，而總價中含比重較大的人工費用，是成本控制過程中不確定性最多的`項目，也是最難控制的因素，再者每一個費用成本控制影響因素隨不同階段、不同時期特點各不相同，多而復(fù)雜，在建造的不同條塊、時段，對成本控制的效果影響各不相同。
2.1暖通建筑工程設(shè)計階段存在的問題
在正式施工前，需要對暖通建筑工程進(jìn)行建筑設(shè)計，暖通建筑經(jīng)濟(jì)控制造價的關(guān)鍵在設(shè)計階段(相關(guān)資料表明，技術(shù)設(shè)計階段影響工程造價的可能性為35%～75%)，而設(shè)計過程中，充分調(diào)動設(shè)計人員的積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)化設(shè)計，功能提高而造價不變是工程設(shè)計的目標(biāo)。暖通建筑要實現(xiàn)本階段的控制指標(biāo)，成本控制必須實現(xiàn)系統(tǒng)化、精細(xì)化，對建設(shè)施工中可能會遇到的各類問題及相關(guān)因素，進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的、綜合性的考慮，從而能夠有效地進(jìn)行成本控制。當(dāng)前，在我國暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，對于設(shè)計階段的成本管理工作中，存在的主要問題是沒有對成本進(jìn)行系統(tǒng)化、精細(xì)化控制，即沒有對項目按各自的特性主動分塊，分段控制或深度不夠。例如，沒有嚴(yán)格審核承包工程主體;設(shè)計人員對整體規(guī)劃方案考慮不全面;部分設(shè)計方案沒有兼顧建設(shè)工作的需求，對項目實施中出現(xiàn)的動態(tài)變量估計不足或是配合度不夠;對項目系統(tǒng)化、精細(xì)化工作內(nèi)容及操作方法存量不足，分段分塊指標(biāo)控制不到位等等，這些問題都嚴(yán)重影響了成本控制的效果。
2.2暖通建筑工程施工階段存在的問題
在施工階段，暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中成本控制的主要問題之一就是對施工方案進(jìn)行跨專業(yè)、全方面的綜合性考慮不足甚至缺失，施工方案存在不合理的因素，導(dǎo)致成本增加。其次，由于存在不可抗力或其他不可控因素，可能會引起施工工序或程序上的變動，從而導(dǎo)致成本提高。最后，由于建筑工程具有建設(shè)周期，如果拖延完成，工期延后首先需要支付工人工資，還有其他的相關(guān)費用的增加，最終也會導(dǎo)致成本增加。更為常見的一點是施工過程中結(jié)算所需的相關(guān)資料的簽署收集不及時、不完善，同時所涉及的子目又多又比較零星瑣碎，點點滴滴，隨著工期的不斷推進(jìn)，形成一些無法后補的資料缺陷，結(jié)果也使成本增加;有時也存在部分人員對工程量增減、工作內(nèi)容變更以及涉及索賠的法律文件認(rèn)識的重要性不夠，從而造成在結(jié)算階段扯皮現(xiàn)象不斷的局面，結(jié)果也導(dǎo)致成本增加;所以迫切需要提高主動成本控制意識，加強成本管理的技術(shù)手段和管理機制。
2.3暖通建筑工程結(jié)算階段存在的問題
通常情況下，只有經(jīng)過甲方簽認(rèn)的竣工圖紙、施工方案、現(xiàn)場簽證單、技術(shù)核定單、工程變更單、有效的竣工資料等合同約定的相關(guān)文件，才能為結(jié)算提供確切的依據(jù)，但由于暖通建筑工程一般只對工程結(jié)算，缺乏對暖通建筑工程前期分段預(yù)算，不能及時在每一段施工中對出現(xiàn)的超預(yù)算進(jìn)行控制，最終在結(jié)算時常常會出現(xiàn)預(yù)算超出標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象。主要由于對暖通建筑前期分段的成本控制重視度不夠造成的。因此，必須對暖通建筑的成本控制的各項因素進(jìn)行透徹的分析，長期做好數(shù)據(jù)收集和積累，確認(rèn)成本控制信息的真實性，這不僅對此次暖通建筑成本控制提供幫助，還能夠為以后的成本控制提供必須的依據(jù)和可靠的經(jīng)驗。
3暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中進(jìn)行成本控制的主要原則
在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，進(jìn)行成本控制不是一味的減少花費，降低成本，而是要依照一定的原則實施科學(xué)的管理，從而提高資源材料利用率，實現(xiàn)成本的降低。由于在暖通建筑工程中，成本分布在工程實施的整個過程的方方面面，因此要進(jìn)行有效的成本控制，就需要從不同的方面著手，從而能夠全面的實施成本控制。但不管是在哪個方面著手進(jìn)行成本控制，都需要堅持基本的成本控制原則，從而保證暖通建筑的質(zhì)量安全，給人們提供一個高質(zhì)量水平的居住環(huán)境［2］。
3.1經(jīng)濟(jì)效益原則
經(jīng)濟(jì)效益原則是進(jìn)行成本控制工作，最先要遵守的基本原則。進(jìn)行成本控制的最終目標(biāo)就是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但成本控制不是一味的節(jié)省開支，降低投入，而是要通過優(yōu)化設(shè)計方案，對資源材料以及施工程序進(jìn)行合理的利用，達(dá)到減少資源材料，減少浪費和不必要的支出的方式，來實現(xiàn)對成本的有效控制。通過成本控制，可以實現(xiàn)以最低的投入，來獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益，這就是在暖通經(jīng)濟(jì)管理中，實施成本控制需要遵守經(jīng)濟(jì)效益原則的真實意義。
3.系統(tǒng)管理原則
系統(tǒng)管理是成本控制的重要理念之一，通過在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，應(yīng)用系統(tǒng)的管理，從而對暖通建筑工程進(jìn)行全方位的控制貫穿所有階段。通過對各個組成部分實施嚴(yán)格的成本系統(tǒng)化管理，逐步健全暖通建筑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，使暖通建筑達(dá)到國家規(guī)范要求的標(biāo)準(zhǔn)，并全面保證暖通建筑的質(zhì)量安全，同時還能夠?qū)⑴ńㄖ某杀究刂圃陬A(yù)算范圍內(nèi)。遵守系統(tǒng)管理原則，主要是對可變動費用進(jìn)行管理，對固定費用加強控制，綜合運用管理方法，從而實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
3.3例外管理原則
雖然在暖通經(jīng)濟(jì)管理中，實施成本控制時需要遵守系統(tǒng)性原則，但是由于在具體建設(shè)施工過程中，無法將管理精力平均分配在各個細(xì)節(jié)上，所以常常會發(fā)生實際費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算成本的情況，在這種情況下，就需要實施例外管理原則，以應(yīng)對成本超出預(yù)算的情況。在這種情況下，需要對成本超出預(yù)算的原因進(jìn)行深入的分析，從而有針對性的實施各種策略，對成本進(jìn)行有效地控制［3］。
4暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中進(jìn)行成本控制的創(chuàng)新策略
在暖通建筑經(jīng)濟(jì)管理中，必須要創(chuàng)新管理方式，加強對成本的控制。隨著暖通建筑發(fā)展水平的不斷提高，暖通建筑在建設(shè)施工中，將會面對越來越復(fù)雜的情況，如果管理方式落后，就無法有效地進(jìn)行成本控制，從而造成建造成本超出預(yù)算的情況，不僅會給建筑企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時還會造成大量的資源浪費，無論是對企業(yè)發(fā)展，還是對我國可持續(xù)發(fā)展社會的建設(shè)，都起到了嚴(yán)重的阻礙作用。所以必須要提高管理水平，不斷創(chuàng)新成本控制策略，以應(yīng)對暖通建筑的發(fā)展和進(jìn)步。
4.1加強準(zhǔn)備工作，優(yōu)化設(shè)計方案
暖通建筑在正式施工前，需要進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，包括進(jìn)行市場調(diào)查、預(yù)算、施工方案設(shè)計等等，必須充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。只有了解市場需求，包括各種原材料的價格以及市場行情變化等等，才能夠選出最適合的材料類型，從而優(yōu)化建設(shè)施工的設(shè)計方案，通過合理配置資源材料，實現(xiàn)提高資源材料的利用效率，最終達(dá)到節(jié)省成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
4.2主動運用多種手段，綜合控制成本
暖通建筑的建設(shè)，在各種環(huán)節(jié)、階段，都需要投入成本，因此僅依靠單一的手段，是無法實現(xiàn)有效的成本控制的，而是需要主動運用多種手段，通過綜合控制，使投入成本被嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)。由于暖通建筑在建設(shè)過程中，施工時間長，耗材量大，因此原材料市場價格的變化，也會對成本產(chǎn)生影響。所以必須要從技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)等多方面入手，實施綜合性成本控制，從而有效地保證成本投入，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4.3合理選擇材料，降低成本投入
即便是同一種材料，由于類型、產(chǎn)地等因素不同，也會產(chǎn)生價格差異。施工單位必須要加強采購流程成本控制，完善市場調(diào)研，健全采購及合作機制，從體制上保證挑選到優(yōu)秀的供應(yīng)商和合作伙伴，并引入競爭，貨比三家，達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定價格合理提供產(chǎn)品，從而形成暖通建筑與供應(yīng)商共榮辱的良性局面，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)合理成本。因此進(jìn)行成本控制最重要的一點，就是要選擇合理的材料，在不影響暖通建筑的情況下，實現(xiàn)整合一流資源，選擇價格低廉的原材料，是控制成本，減少投入的重要措施之一。
4.4完善施工方案，協(xié)調(diào)人工配合
施工方案是否合理，對暖通建筑的成本起到至關(guān)重要的影響。因此在正式施工前，需要對施工方案進(jìn)行嚴(yán)格的跨專業(yè)校對審核，還要不斷的優(yōu)化施工方案，保證施工方案的合理性和可實施性，以免因此造成停工、返工等問題，導(dǎo)致成本增加。此外在施工過程中還要對各種人工進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強配合，以免增加成本［4］。
5結(jié)語
在暖通經(jīng)濟(jì)管理中加強成本控制創(chuàng)新，的確是促進(jìn)暖通建筑發(fā)展的重要措施，對改善人們的生活質(zhì)量也具有積極的促進(jìn)作用，更對推動我國的社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)，具有十分深遠(yuǎn)的意義。
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作者:陳鳳琴 單位:山西省招標(biāo)有限公司
成本管理與控制論文9
摘要：:在農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中，工程成本是影響工程質(zhì)量、工程進(jìn)度控制和工程效益的重要因素。該文詳細(xì)分析了我國農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中成本管理控制方面存在的問題，如成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施和相關(guān)建議，以期為農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)成本管理提供參考。
關(guān)鍵詞：:成本管理;農(nóng)業(yè);水利工程
引言
農(nóng)業(yè)水利工程成本是指在我國農(nóng)業(yè)相關(guān)的水利工程中，為能夠保證施工項目順利完成交付使用，所由施工方支付的各種費用的總和，具體包括項目建設(shè)施工材料費、人工費、現(xiàn)場管理費、餐飲費和辦公費等。為保障我國農(nóng)業(yè)水利工程項目可以如期圓滿建成，使企業(yè)獲取最大利益，就需要科學(xué)的管理及使用每一筆資金，對各項成本實施科學(xué)的管理控制。
1存在的問題
1.1成本管理體制不建全
我國農(nóng)業(yè)水利工程中很多項目都未實現(xiàn)成本管制體制中對權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的結(jié)合，未嚴(yán)格落實各部門人員的責(zé)任，在管理體制的激勵中并未明確人員和利益分配相掛鉤的條文，缺乏健全的成本管理體制。許多成本管理人員的法律意識淡薄，對成本管理缺乏重視，不重視崗位責(zé)任，默認(rèn)合同精神，因此給獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益造成了嚴(yán)重阻滯［1］。
1.2成本管理手段滯后
由于農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中的成本管理工作包括許多系統(tǒng)和部門，是一項復(fù)雜的工程，與各部門、各系統(tǒng)的緊密配合和積極協(xié)調(diào)相關(guān)［2］。任何部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會使整個工程受到不同程度的影響，甚至可能造成無法挽回的損失。所以，必須要有一套科學(xué)、先進(jìn)的管理模式，為我國農(nóng)業(yè)水利工程提供強而有力的'后盾，才能夠使農(nóng)業(yè)水利工程順利竣工。但縱觀我國當(dāng)前農(nóng)業(yè)中的水利工程在項目成本管理控制上手段滯后、無法良好協(xié)調(diào)各個子項目、未廣泛利用成熟的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工程成本管理上只將計算機技術(shù)應(yīng)用于預(yù)算環(huán)節(jié)，各項資源閑置未能物盡其用，使我國農(nóng)業(yè)水利工程成本管理水平遲遲無法得到優(yōu)化和提升。
1.3成本績效考核體系不健全
目前，我國農(nóng)業(yè)水利工程在項目成本管控上過于追求形式，太過重視文字層面，未形成正規(guī)的獎懲機制，成本績效考核體系亦不健全，致使成本管理措施缺乏執(zhí)行力度、成本管理工作無序，直接影響農(nóng)業(yè)水利工程項目的有效成本管理控制［3］。
1.4成本信息失真
農(nóng)業(yè)水利工程成本管理控制工作中，部分人員無法確定成本管理工作的重點，清晰掌握工程的開支情況，嚴(yán)重的在支出某些費用時未經(jīng)過財務(wù)部門的簽字蓋章，造成成本管理工作混亂無序、成本信息渠道閉塞以及信息嚴(yán)重失真，無法通過報告準(zhǔn)確體現(xiàn)出資金的實際去向。
2成本管理控制途徑
2.1加強工程項目管理
應(yīng)進(jìn)一步推動分包競標(biāo)機制的開展，吸納更多企業(yè)參與議標(biāo)，實現(xiàn)由于競爭增加而令合同價格更加經(jīng)濟(jì)。在競標(biāo)過程中，政府機構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督審核，保證競標(biāo)過程公開、透明，競標(biāo)結(jié)果公平、公正;應(yīng)對分包合同增加規(guī)范性，在內(nèi)容上提升新分包招標(biāo)文件和合同文本的詳細(xì)性，將雙方的權(quán)利和義務(wù)條款進(jìn)一步細(xì)化，避免出現(xiàn)在工程建設(shè)的過程中發(fā)生糾紛;要規(guī)范分包管理，企業(yè)的權(quán)利在選擇分包及采購集中施工材料后會相應(yīng)的增加，所以要規(guī)范管理、設(shè)立完善的制度;應(yīng)在工程、合約和人力資源部門聯(lián)合組成小組開展分包選擇工作，采購施工材料則應(yīng)物資及工程部門共同參與;應(yīng)管理好施工現(xiàn)場，農(nóng)業(yè)直接關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)以及民生，將每項農(nóng)業(yè)水利工程中涉及到的制度落實到位，對建設(shè)施工現(xiàn)場作業(yè)人員嚴(yán)管管理和監(jiān)督，簽訂責(zé)任書，明確項目經(jīng)驗在工程建設(shè)中應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)，并納入到績效考核中，對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全管理工作的效果定期進(jìn)行考核。
2.2實行成本考核制
農(nóng)業(yè)水利工程中的管理者均應(yīng)簽訂責(zé)任協(xié)議書，明確工程建設(shè)的責(zé)任和成本。其中，責(zé)任是指由責(zé)任者的可控程度所衡量的應(yīng)由責(zé)任者所承擔(dān)的成本。如果實際施工資金超出責(zé)任成本是相關(guān)人員計劃不準(zhǔn)確的結(jié)果，需要按實際情況來對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的考核，對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰，如扣除一定工資;如工程在質(zhì)量、進(jìn)度均符合施工計劃的前提下成本比計劃更低，則應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎勵;其次，將工程施工人員的工資待遇直接與農(nóng)業(yè)水利工程的成本管理控制掛鉤，并簽訂相關(guān)責(zé)任書，使全部工作人員均能夠意識到自己工資將直接受到工程成本的影響，從而充分重視成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析會議的方式，定期分析和評價施工過程中使用的費用，分析費用超本的原因，并根據(jù)導(dǎo)致問題的原因給出相關(guān)的整改意見，根據(jù)整改目標(biāo)落實施工下階段的成本控制計劃。
3施工材料的管理
施工材料的管理是成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，施工材料物資必須要按照相關(guān)規(guī)定定期盤點清查，避免存在材料物資的積壓浪費情況，做好施工材料的管控，避免出現(xiàn)材料變質(zhì)或者失竊的現(xiàn)象;應(yīng)該做好施工現(xiàn)場作業(yè)的監(jiān)管，避免因為不科學(xué)的施工方法而造成返工，從而增加材料成本［4］。首先應(yīng)明確劃分材料采購供應(yīng)范圍，主要施工材料必須進(jìn)行集中采購，零星材料應(yīng)由工程項目部自行采購，工程主管部門應(yīng)該確定材料的購買價格范圍;其次在計劃管理方面要堅持先算后供的原則，在工程施工之前，相關(guān)部門要根據(jù)施工設(shè)計圖紙進(jìn)行投標(biāo)預(yù)算，提出施工材料需用規(guī)劃、用材計劃或者工料分析報告上交材料設(shè)計部和工程項目部;最后應(yīng)該對施工材料的采購、供應(yīng)、驗收、存儲和核算等各個流程的工作職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定。另外還應(yīng)該從節(jié)約出發(fā)，對可以回收利用的材料進(jìn)行回收處理，降低材料成本。
4施工機械使用費控制
科學(xué)合理地選擇和使用施工機械設(shè)備，對水利工程施工成本控制具有非常重要的意義，特別是對一部分大型水利工程而言，其施工環(huán)境條件復(fù)雜多變、施工技術(shù)要求難度大，需要用到很多類型且數(shù)量較多的施工器械。在決定如何對施工機械設(shè)備進(jìn)行組合使用時，必須要以符合施工實際需要為前提，同時還應(yīng)該綜合考慮機械使用的綜合成本［5］。在施工過程中，機械設(shè)備的使用費通常是由臺班數(shù)量和單價確定，為了更好地對施工機械設(shè)備成本費用進(jìn)行控制，提出4項措施。首先應(yīng)該科學(xué)安排施工作業(yè)，強化機械設(shè)備的租賃管理，避免因為不合理安排施工而讓大量設(shè)備處于閑置狀態(tài);其次必須要做好施工設(shè)備的調(diào)度，盡可能地減少窩工的情況，提高設(shè)備利用率;要做好施工設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)工作，確保機械設(shè)備能夠處于最佳運行狀態(tài)，不會因為設(shè)備故障而影響施工進(jìn)度，從而造成成本的浪費;最后要確保現(xiàn)場施工人員和機械操作人員之間能夠有效溝通、密切配合，從而提高機械設(shè)備施工效率。
5結(jié)束語
為提升農(nóng)業(yè)水利施工企業(yè)的市場競爭力，需要控制農(nóng)業(yè)水利工程的成本，通過成本的管控提升企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施，實現(xiàn)科學(xué)合理的控制成本，保證農(nóng)業(yè)水利工程的順利進(jìn)行，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到最大保障。
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成本管理與控制論文10
一、提高國有小型企業(yè)財務(wù)管理中成本控制能力的有效策略
（一）引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理理念，完善財務(wù)管理制度
必須改變傳統(tǒng)落后的財務(wù)管理理念，將先進(jìn)的財務(wù)管理理念引入到財務(wù)管理工作中去，讓正確的、先進(jìn)的財務(wù)管理理念指導(dǎo)財務(wù)管理人員的工作，讓財務(wù)管理人員意識到財務(wù)管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務(wù)的管理制度和監(jiān)督制度。要做到這一點，國有小型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的重要性。通過定期對財務(wù)管理部門進(jìn)行績效考核，并制定懲獎分明的激勵機而提高其財務(wù)管理的水平。
�。ǘ⿲ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制
對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制主要有三個表現(xiàn)形式，即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制、實現(xiàn)目標(biāo)成本管理以及對企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制以及企業(yè)管理費用的控制等內(nèi)容。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內(nèi)容也應(yīng)不斷擴(kuò)大。除上述方面外，還必須對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品售后服務(wù)等過程進(jìn)行成本控制。通過對各環(huán)節(jié)成本的'事前預(yù)算，形成成本倒逼機制，落實生產(chǎn)經(jīng)營全過程的跟蹤、分析制度，嚴(yán)格使成本預(yù)算落地，努力實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的經(jīng)營目標(biāo)，以達(dá)到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足就必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。企業(yè)的目標(biāo)成本管理是建立在嚴(yán)格預(yù)算基礎(chǔ)上的，通過全面準(zhǔn)確的市場預(yù)測，形成本企業(yè)預(yù)計的銷售目標(biāo)，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的管理以市場和顧客為導(dǎo)向，以客戶需求為核心進(jìn)行成本規(guī)劃，同時實行成本的全過程控制，最大限度的節(jié)約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)進(jìn)行控制。對產(chǎn)品的整個生命周期進(jìn)行成本控制，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)前先對產(chǎn)品未來可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測，并結(jié)合企業(yè)本身的實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，以此來保證目標(biāo)的實現(xiàn)；對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、銷售過程以及售后過程進(jìn)行控制，以此來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到獲得最大利潤的目的；同時對產(chǎn)品銷售完成后的結(jié)果進(jìn)行分析，將其與制定的目標(biāo)進(jìn)行對比，找出沒達(dá)成目標(biāo)的原因，制定相應(yīng)的對策，以此來為下一次工作的開展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過對本企業(yè)產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)進(jìn)行控制，可有效提高其財務(wù)管理中成本控制的能力，繼而提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）在采購原材料時，國有小型企業(yè)可以與大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購
由于國有小型企業(yè)本身的實力不足、規(guī)模較小，其在市場上往往缺少議價能力，難以降低采購成本。若可以通過政府搭建的平臺，同大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學(xué)習(xí)大型國企先進(jìn)的管理方式和經(jīng)驗。同時，與大型國企一起運輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運輸成本。以上方式不僅可以節(jié)省國有小型企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，又可提升其管理水平，增強自身的核心競爭力。
�。ㄋ模┘訌妵行⌒推髽I(yè)職工的素質(zhì)培訓(xùn)，提高財務(wù)管理中成本控制能力
財務(wù)管理中對成本控制的管理，其本質(zhì)是人參與控制的一項管理活動。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質(zhì)。國有小型企業(yè)要提高自己財務(wù)管理中成本控制能力，就必須建立長遠(yuǎn)的職工培訓(xùn)計劃，加強職工素質(zhì)的后續(xù)培訓(xùn)，一方面樹立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運用新技術(shù)、新裝備的能力，以此來減少損耗，提高產(chǎn)出。
（五）建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門
國有小型企業(yè)往往管理層級簡單，分工不夠細(xì)化，內(nèi)控機制不到位。如果建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來的問題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監(jiān)督的作用，同時提高成本管理職員的工作效率，從而促進(jìn)國有小型企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。
二、結(jié)束語
要獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益就要不斷降低生產(chǎn)成本，以最低的消耗取得最大的效益。由于降低生產(chǎn)成本離不開企業(yè)財務(wù)管理中成本控制工作，因此，國有小型企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得長久的生存和長期的發(fā)展，就必須加強本企業(yè)財務(wù)管理中成本控制的能力，提高自身的核心競爭力。
成本管理與控制論文11
一、前言
當(dāng)前多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，加劇了企業(yè)間的競爭，面對各種成本費用持續(xù)增長的勢頭，如何使企業(yè)占具市場地位、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，對企業(yè)提出了新的要求，因此，企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該對于成本費的控制十分重視。如何有效控制成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，成為企業(yè)管理層重點關(guān)注問題。作為現(xiàn)代化管理手段，管理會計工具越來越受到重視而被應(yīng)用，它為企業(yè)管理者提供會計信息，為管理者做出管理決策提供支持，使管理者更好的控制經(jīng)營過程，促進(jìn)企業(yè)增加利潤、降低成本，有效解決企業(yè)經(jīng)營過程中關(guān)于成本控制的一系列問題。
二、管理會計工具與成本控制
（一）管理會計工具與成本控制應(yīng)用方法
當(dāng)前市場環(huán)境下，傳統(tǒng)成本控制方法并沒有對不同商品的市場差異進(jìn)行區(qū)分，嚴(yán)重影響了企業(yè)資源的合理配置。隨著經(jīng)濟(jì)市場不斷快速發(fā)展，每個企業(yè)為了得到更高的市場競爭力，都會引入先進(jìn)的管理方法，對企業(yè)的內(nèi)部管理進(jìn)行變革，不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈，重新建造企業(yè)工作鏈，進(jìn)行精細(xì)化的成本管理，發(fā)揮業(yè)績考核、預(yù)算管理應(yīng)有的作用。而原有成本核算控制過程已經(jīng)不能與現(xiàn)有市場相適應(yīng)，此時，成本管理不斷擴(kuò)張，并滲透到企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等每個經(jīng)營過程，管理會計工具成為企業(yè)進(jìn)行成本控制的有效方法。
（二）管理會計工具與成本控制應(yīng)用原則
當(dāng)前，我國企業(yè)會計工具在成本控制中的應(yīng)用還處于發(fā)展期，每個企業(yè)對于管理會計工具的要求各不相同，因此，管理會計工具不能建立符合每個企業(yè)經(jīng)營特點的模式，不能片面的在企業(yè)內(nèi)部實施。管理會計工具的應(yīng)用，需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部狀況、結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與協(xié)調(diào)，適時在企業(yè)內(nèi)部推行。對現(xiàn)有管理會計工具，不可以全部套用，不然不會達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，反而會增加企業(yè)的運營成本，給企業(yè)帶來不必要的損失，同時也違背了管理會計工具在成本控制應(yīng)用的初衷，因此，管理會計工具在成本控制中應(yīng)用，應(yīng)該遵循：
目標(biāo)管理原則：確定經(jīng)營目標(biāo)、成本控制目標(biāo)，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有實際經(jīng)營狀況下，預(yù)測企業(yè)運用管理會計工具，是否會對企業(yè)未來成本控制帶來應(yīng)有的成果。
全面性原則：涉及企業(yè)成本控制每個環(huán)節(jié)，需要調(diào)動全體員工的積極性及主動性，發(fā)揮團(tuán)隊意識、挖掘內(nèi)部控制潛力，在全員內(nèi)部建立降低成本、提高效益的意識。
�。ㄈ┕芾頃嫻ぞ吲c成本控制聯(lián)系
管理會計工具是將企業(yè)的財務(wù)會計與企業(yè)的管理有機結(jié)合，是企業(yè)進(jìn)行管理的重要組成部分，對企業(yè)內(nèi)部管理的發(fā)展起到重要的作用。企業(yè)管理會計的目的是達(dá)到企業(yè)經(jīng)營活動的預(yù)期目標(biāo)，即：強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使全體員工參與到經(jīng)營決策規(guī)劃中，對企業(yè)的前景進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對每個部門進(jìn)行考核評價；它具有服務(wù)于內(nèi)部管理、兼顧全局利益、面向企業(yè)未來等特點，也被稱為成本會計，即：它圍繞成本進(jìn)行預(yù)測、控制、考核，為企業(yè)提供準(zhǔn)確的決策支持，幫助管理者對企業(yè)成本有效控制，使其得到最大的經(jīng)濟(jì)利益，所以，成本控制與管理會計工具密不可分，共同為企業(yè)運營服務(wù)。
三、管理會計工具在成本控制應(yīng)用中存在的問題
�。ㄒ唬┕芾頃嫻ぞ邲]能在整體做到控制
由于許多企業(yè)管理者對于管理會計不夠重視，并沒有將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，認(rèn)為成本控制應(yīng)由財務(wù)部門帶頭，在生產(chǎn)部門實行，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，這些錯誤的理念直接影響管理會計工具在成本控制中的應(yīng)用。
許多企業(yè)降低成本可以由生產(chǎn)部門完成，而許多企業(yè)，成本控制需要由多個部門、全體員工協(xié)調(diào)完成，此時涉及管理方面的內(nèi)容更多，需要由多個部門提供數(shù)據(jù)資料，才能順利進(jìn)行；如果各部門配合出現(xiàn)矛盾，如：財務(wù)不能為業(yè)務(wù)服務(wù)、業(yè)務(wù)部門降低成本空間有限、不斷進(jìn)行打壓等，就會影響業(yè)務(wù)部門的工作情緒，使其不能更好的開拓市場，增加企業(yè)內(nèi)耗，從而影響業(yè)務(wù)部門在市場的地位。
（二）對企業(yè)組織架構(gòu)帶來影響每個企業(yè)的組織架構(gòu)不同，經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍存在差異，因此，每個企業(yè)的財務(wù)管控上也存在不同的區(qū)別，立足于行業(yè)特征及組織架構(gòu)，才能控制好企業(yè)財務(wù)信息，建立差異化財務(wù)管理模式，但是，當(dāng)前許多企業(yè)賬務(wù)管理模式，并沒有達(dá)到組織架構(gòu)的.調(diào)整目的，不能有效降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；所以，企業(yè)組織架構(gòu)會影響財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的掌握，影響業(yè)務(wù)人員間的有效交流，最終影響業(yè)務(wù)需求。
�。ㄈ┕芾頃嫻ぞ咴诔杀究刂茟�(yīng)用不能被量化當(dāng)前，盡管企業(yè)對于管理會計工具在成本控制中的應(yīng)用得到了一定的成績，但對于實際應(yīng)用還沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，許多企業(yè)在管理會計工具上做了很多的功課，但是并沒有明顯的反映在企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)中，并沒有實現(xiàn)規(guī)范化與制度化，兩者之間缺乏聯(lián)系，沒有實現(xiàn)真正的應(yīng)用、存在很大的提升空間。
當(dāng)前，企業(yè)管理會計工具還沒有被系統(tǒng)的應(yīng)用，與實際目標(biāo)存在很大的差距，從現(xiàn)有應(yīng)用中，我們可以看出，每個企業(yè)之間的成本控制指標(biāo)參差不齊，不能直接體現(xiàn)出管理會計的運營使企業(yè)成本降低多少。企業(yè)在資金管理、全面預(yù)算管理上面還存在很大的提升空間，急需加強對企業(yè)債務(wù)、資金、稅收及信息方面的管控力度。
（四）營運資金管理水平有限
許多企業(yè)對于資金管理水平有限，過大的應(yīng)收賬款限制了企業(yè)的運營與發(fā)展，如果企業(yè)應(yīng)收賬款占企業(yè)銷售收人的比重較大此時，就會迫使企業(yè)加大外部融資，來滿足運營需求，相應(yīng)的資金占用成本也會加大，企業(yè)一邊為客戶提供免費資金，另一方面對外高額融資，適必會影響成本控制的效果。
另外，企業(yè)對于客戶的信用政策選擇時，初期企業(yè)會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)選用，使客戶的信用在應(yīng)收賬款管理過程中，并沒有受到有力的制約，存在很高的自由性，由于款項的收回、外部采購支付款項，受到及時性、合理性及信用性等因素的影響，并不能被很好的統(tǒng)籌安排，需要不斷的總結(jié)磨合，嚴(yán)重影響的企業(yè)資金管理水平。
四、管理會計工具在成本控制應(yīng)用措施
（一）提高管理者對管理會計工具在成本控制應(yīng)用的重視
管理會計工具的前提是以提高企業(yè)的成本效益為原則，是管理者對企業(yè)運營進(jìn)行管理的活動；成本效益是管理者對于不同項目經(jīng)營的預(yù)期，利用管理會計工具對企業(yè)成本進(jìn)行有效控制，需要將每個項目的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，形成成本效益矩陣，找到降低成本提高效益的措施。
首先，管理會計工具不只是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息，更多來源于企業(yè)業(yè)務(wù)及外部信息，因此，它不僅是企業(yè)財務(wù)人員的管理手段，同時也是企業(yè)內(nèi)部管理者參與運營活動、提高企業(yè)管理效率的重要工具，需要全體人員共同努力；高度重視管理會計工具在經(jīng)營過程中的應(yīng)用，由相關(guān)部門進(jìn)行宣傳，將其融人到每個部門，從而提升企業(yè)管理水平；其次，管理會計工具在企業(yè)內(nèi)部的廣泛應(yīng)用，應(yīng)該從采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、回款等各環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面成本控制’而這一過程中不僅是管理人員的責(zé)任，需要將成本控制與考核相結(jié)合，運用考核制度激勵工作人員的干勁，在企業(yè)內(nèi)部形成責(zé)、權(quán)、利相制約的增效機制，使全員參與其中，并帶動全員的主動性、積極性，在企業(yè)形成：“總部政策引導(dǎo)、全員參與實施、直面外部市場、降低管理成本、提升企業(yè)價值”的理念。
�。ǘ┨岣咂髽I(yè)考核機制
提高企業(yè)內(nèi)部考核機制，在企業(yè)實施內(nèi)部業(yè)績考核制，發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理、業(yè)績考核在企業(yè)資源優(yōu)化配置中的作用。將業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行分解，并嚴(yán)格落實到每個部門、每個員工。在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)預(yù)算考核的權(quán)威性及剛性，使全面預(yù)算管理、業(yè)績考核在企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)步執(zhí)行，通過業(yè)績考核在企業(yè)內(nèi)部實施盈余管理，利用預(yù)算考核指標(biāo)給企業(yè)經(jīng)營充分的引導(dǎo)，激勵其圍繞整個企業(yè)運營。將成本費用與效益進(jìn)行掛鉤，通過嚴(yán)格的成本費用支出流程，控制不必要的支出；細(xì)化每個部門的成本，找到可以控制的項目，有計對性的對費用成本進(jìn)行管控，從企業(yè)每個環(huán)節(jié)降低經(jīng)營成本費用，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
（三）優(yōu)化團(tuán)隊、企業(yè)信息化水平的提高
進(jìn)一步提高企業(yè)信息化水平，完善企業(yè)財務(wù)信息建設(shè)，以新會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點，不斷完善企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有財務(wù)會計核算辦法及相關(guān)規(guī)范流程，對企業(yè)的經(jīng)營活動有效記錄，為信息需要者提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)報告，利用企業(yè)財務(wù)、經(jīng)濟(jì)手段，在企業(yè)內(nèi)部、外部傳遞相關(guān)信息，強化企業(yè)信息內(nèi)部與外部的交流；根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，建立符合自身要求的財務(wù)管理模式，優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊的工作效率，不僅建立財務(wù)團(tuán)隊，同時還要建立管理團(tuán)隊，強化各崗位設(shè)置、審批、報備等管理制度，提升團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力，統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)信息、規(guī)范體系，與企業(yè)管理文化相融合，對企業(yè)存在不規(guī)范行為進(jìn)行交流、培訓(xùn)、管控，避免高素質(zhì)團(tuán)隊流動對企業(yè)造成影響。
（四）增強企業(yè)營運資金管理水平
增強企業(yè)營運資金管理水平，特別關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流管理，控制企業(yè)資金的合理使用，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)及企業(yè)的負(fù)債規(guī)模，加強企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算，有效調(diào)控貸款規(guī)模；利用現(xiàn)金流提升企業(yè)凈利潤的含金量，處理好各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提升企業(yè)的盈利能力，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效支撐；加強企業(yè)的信用管理，以縱向資金為主要管控對象，合理利用無息債務(wù)（即信用供給），有效降低企業(yè)的資金占用成本，提高企業(yè)現(xiàn)金回收能力，為企業(yè)良性發(fā)展提高資金支持。另一方面，針對不同業(yè)務(wù)采用差別化管理，如：采購階段設(shè)立安全庫存及經(jīng)濟(jì)訂貨量指標(biāo)、規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、擴(kuò)大招標(biāo)范圍，有效降低采購成本；加快低效資產(chǎn)處置，通過減少資金占用，控制資金成本并保證資金鏈的安全。充分盤活資金存量，減少存貨和應(yīng)收賬款對企業(yè)的資金占用額度，制定相應(yīng)的控制目標(biāo)，加大應(yīng)收賬款的清收力度，以保證企業(yè)運過程中有足夠的資金支持。
五、總結(jié)
企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜的環(huán)境中，受到各種不同因素的影響。想立足于激烈的市場競爭環(huán)境中，必須要做好成本控制、開源節(jié)流。通過對管理會計工具及成本控制的研究，總結(jié)出符合企業(yè)經(jīng)營特征的成本控制理念，及時發(fā)現(xiàn)管理會計工具在成本控制應(yīng)用中存在的問題，探索管理會計工具在成本控制應(yīng)用中的完善與提高，使會計管理工具在企業(yè)成本控制中得以合理應(yīng)用，使其成為提升企業(yè)核心競爭力的有效工具。
成本管理與控制論文12
一、前言
在現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立和不斷完善的新形勢下,企業(yè)的設(shè)備管理工作應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞著企業(yè)經(jīng)營總體目標(biāo),有效地加強成本控制,并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。尤其是隨著企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、成本和產(chǎn)品柔性越來越依賴于高技術(shù)含量、高自動化的設(shè)備,設(shè)備維修成本管理也將成為整個企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的一條主線。本文在這種情況下,首先對工程設(shè)備管理對項目成本控制的影響進(jìn)行了分析,然后如何提升工程設(shè)備管理與成本控制的提出了自己的建議,具有一定的借鑒意義。
二、工程設(shè)備管理對項目成本控制的影響
工程設(shè)備在施工項目成本中的直接費占了很大比重,在項目中資金投入和占用大,故設(shè)備管理在項目成本管理中的影響非常大。本文對此進(jìn)行了討論,具體如下:
(一)工程設(shè)備營銷項目實際成本的入賬
當(dāng)前建設(shè)工程內(nèi),一般出現(xiàn)了"吃設(shè)備"情況。營建公司項目標(biāo)價低,不過各項支出顯著提高,工程資金匱乏。想要推動項目能夠正常開展,很多工程沒有特別強調(diào)維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施,沒有強調(diào)配件供給,維護(hù)沒有達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。項目進(jìn)行過程中,基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)故障。具體操作過程中絕大部分設(shè)備被吃掉,資金利用率低。
(二)工程設(shè)備是整個工程項目順利利進(jìn)展的必備要素
同時,基礎(chǔ)設(shè)施能夠從不同角度產(chǎn)生關(guān)鍵影響,能夠影響項目支出。但是部分工程僅僅把工程支出管理工作交給財務(wù)人員具體開展,往往造成各方面工作者沒有良好交流。不過設(shè)備控制水平低,沒有計劃的購置設(shè)施,往往導(dǎo)致成本提高,造成窩工情況,整體費用提高。
三、提升工程設(shè)備管理與成本控制的策略建議
(一)事前控制
建設(shè)場所設(shè)備控制,應(yīng)推動設(shè)備能夠正常運轉(zhuǎn),避免不合理利用情況出現(xiàn),保證施工質(zhì)量。設(shè)備價值關(guān)鍵通過工作時期進(jìn)行展示,購置設(shè)備為提高利用率的基礎(chǔ),要結(jié)合工程周期,科學(xué)的安排基礎(chǔ)設(shè)施,推動工期和費用保持一致。從制定施工組織方案過程中,研究項目方方面面標(biāo)準(zhǔn)決定是否購置設(shè)施,推動基礎(chǔ)設(shè)施利用率提高,對聯(lián)系比較緊密的工程應(yīng)科學(xué)調(diào)配設(shè)施,提高綜合利用率,最大限度降低成本�，F(xiàn)階段,工程建設(shè)過程中設(shè)備利用率低,提高了支出規(guī)模。所以,應(yīng)當(dāng)科學(xué)調(diào)配設(shè)施,減少費用。同時,應(yīng)營建優(yōu)秀工作環(huán)境,減少各種不確定因素造成的影響;優(yōu)秀的運行環(huán)境能夠推動設(shè)施保持正常運轉(zhuǎn),有效管理工程費用。
(二)事中控制
有效健全設(shè)備使用、維護(hù)、維修等控制體系,為項目設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵基礎(chǔ),必須貫徹當(dāng)前現(xiàn)代設(shè)備控制體系。因此,應(yīng)強調(diào)借鑒原有的設(shè)備控制體系,比如設(shè)備操作工作者"三好"(管好、用好、修好)、"四會"(會使用、會保養(yǎng)、會檢查、會排除故障)能力,"四項要求"(整齊、清潔、潤滑、安全),"五項紀(jì)律"(貫徹定人定機,具備相關(guān)資格,依照安全操作步驟;對設(shè)備進(jìn)行清理;維護(hù)設(shè)備潤滑;貫徹交接班體系;科學(xué)保管構(gòu)件;出現(xiàn)故障及時檢修,尋找專業(yè)維修工作者進(jìn)行維修),潤滑"五定"(定點、定質(zhì)、定量、定期、定人),操作者和維修者有機統(tǒng)一進(jìn)行"定期維護(hù)"(即設(shè)備一、二級保養(yǎng))等。為所有設(shè)施營造檔案,把各項資料當(dāng)成設(shè)施維護(hù)、整修的.關(guān)鍵基礎(chǔ),能夠推動維修工作者迅速發(fā)現(xiàn)設(shè)施故障,最大限度降低故障造成的影響,產(chǎn)生故障后,能夠迅速處理。
(三)事后控制
設(shè)施控制及費用管理活動主要將廣大人民群眾當(dāng)作關(guān)鍵前提。應(yīng)提高在操作者及維修者方面的控制水平;推動崗位責(zé)任制不斷健全,借助不同激勵措施調(diào)動相關(guān)工作者的積極性和工作熱情,保證設(shè)施控制水平,迅速處理設(shè)施工作過程內(nèi)不同故障;推動相關(guān)工作者樹立時間價值思想,在規(guī)定時間內(nèi)最大限度提高設(shè)施利用率,營造出同具體現(xiàn)狀保持一致的設(shè)施控制和費用管理指標(biāo)評估機制,從而產(chǎn)生科學(xué)、合理、穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)的控制機制,從項目進(jìn)行過程中推動控制產(chǎn)生應(yīng)有的影響,有效減少項目建設(shè)過程中各項支出。
四、結(jié)論
設(shè)備管理中的成本控制已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)成本戰(zhàn)略管理中的一個重要組成部分,隨著企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與發(fā)展,將會越來越重要,因此,強化設(shè)備管理過程中的成本控制也將成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的一股強大推動力。本文對如何提升工程設(shè)備管理與成本控制的提出了自己的建議,認(rèn)為應(yīng)該加強其事前、事中、事后三個方面的成本控制。
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成本管理與控制論文13
摘要：我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展推動了自然環(huán)境保護(hù)的步伐，尤其是在市場經(jīng)濟(jì)體制取代了計劃經(jīng)濟(jì)體制之后，全國各地的園林綠化施工建設(shè)的發(fā)展更是突飛猛進(jìn)，為我國生態(tài)環(huán)境的保護(hù)起到了不可忽視的作用，為了進(jìn)一步保證了生態(tài)環(huán)境的平衡，使其與經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步。
關(guān)鍵詞：園林綠化；施工進(jìn)度；管理；成本控制；問題；探討
1施工進(jìn)度管理中加強成本控制的主要內(nèi)容
1.1進(jìn)行園林綠化施工進(jìn)度管理的必要性
隨著我國的改革開發(fā)與世界世貿(mào)組織的加入，使我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的腳步越邁越大，經(jīng)濟(jì)增長的速度越來越快，給我國的社會主義建設(shè)帶來巨大好處的同時，也在一定程度上影響了自然環(huán)境，造成一些地區(qū)生態(tài)環(huán)境被嚴(yán)重破壞，而且有關(guān)部門對這種現(xiàn)象也不加重視，甚至還存在著為了加大生產(chǎn)而進(jìn)行嚴(yán)重的破壞環(huán)境現(xiàn)象，造成我國的生態(tài)環(huán)境失衡，生態(tài)問題惡化，再加上被屢遭破壞的植被也不能得到及時的補充，令生態(tài)環(huán)境問題形成惡性循環(huán)，雖然我國政府部分對綠化建設(shè)投資的力度不斷的加大，但如果沒有合理的施工進(jìn)度管理，只能使資金形成嚴(yán)重的浪費，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展得不償失，基于以上種種，對園林綠化建設(shè)提出了迫切的要求。
1.2加強進(jìn)度管理及成本控制的主要內(nèi)容
首先，要設(shè)定具體的施工進(jìn)度方案管理，只有保證方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的內(nèi)容除了包括土方工程建設(shè)之外，重點對園林的綠化進(jìn)度進(jìn)行設(shè)計與管理，而目前我國所進(jìn)行的園林建設(shè)大都是幾項工程同時進(jìn)行的，這就需要做好協(xié)調(diào)與規(guī)劃、協(xié)調(diào)與溝通，這樣才能保證工程進(jìn)行的和諧進(jìn)行，達(dá)到園林綠化的最佳化。其次，要做好施工進(jìn)度管理的具體規(guī)劃與協(xié)調(diào)工作，這樣才能使資金的使用達(dá)到最大化，根據(jù)施工方案，把工程的各項任務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的布置與安排，比如說對于苗木的種植，為了保證其成活率，苗森種植的進(jìn)度是一刻也不能耽誤的，必須要做到隨到隨種，要想達(dá)到各項工程進(jìn)度管理的有序化，就必須做到對工程項目的詳細(xì)了解，做到工程安排的合理性，保證各項設(shè)備、設(shè)施的提前到位，為園林綠化施工進(jìn)度節(jié)約時間，節(jié)約成本，保證質(zhì)量。最后，做好各項工作以及各個建設(shè)部門之間的有效協(xié)調(diào)也是整個施工進(jìn)度管理的重中之重，以防在施工過程中有些部門故意磨洋工，造成資金的無形浪費，或者遇到圖紙等等不清楚的地方，也不進(jìn)行及時的溝通，而使工程不能到期完成，綠化工作做不到位，不僅使施工成本不受控，更直接影響到生態(tài)的保護(hù)與經(jīng)濟(jì)的.進(jìn)步。
1.3用施工進(jìn)度管理制度體系來進(jìn)行成本控制
之所以大多數(shù)人們都沒有對生態(tài)環(huán)境的建設(shè)與保護(hù)形成正確的觀念，究其根本原因就是其管理機構(gòu)沒有建立健全一套完整的管理體系，對于生態(tài)環(huán)境失衡問題沒有相關(guān)的文件或完善的法律制度進(jìn)行管理，造成很多的生態(tài)問題得到不到有效的管制，也調(diào)動不起來工作人員的積極性和主動性，這種情況下，即使政府對林業(yè)建設(shè)方面的投入力度再大，人們看不到努力的結(jié)果，也會形成消極心理，造成成本增加。所以，根據(jù)施工進(jìn)度的需要，進(jìn)行各項制度的合理編制，做到理論聯(lián)系實際，把工程的各個項目都能用制度進(jìn)行約束和考核，是保證施工進(jìn)度管理的前提，保證資金利用最大化的根本，更是保證園林綠化效果的基礎(chǔ)，而且在一定程度上還可以節(jié)約施工的成本投入。
2施工進(jìn)度管理中成本控制的辦法及策略
既能進(jìn)行進(jìn)度管理的最大化，又能達(dá)到成本控制的有效化，才是園林綠化工作的最高境界，所以進(jìn)行園林綠化施工的成本控制是十分有必要的，也是進(jìn)行園林綠化工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)，更是經(jīng)濟(jì)建設(shè)與發(fā)展的需要。
2.1提高工作人員的綜合素質(zhì)
在進(jìn)行園林綠化施工建設(shè)中，“人”是最關(guān)鍵的因素，所以要想達(dá)到生態(tài)環(huán)境保護(hù)的實效性，就必須加強對工作人員的管理，加大對他們的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)力度，讓他們在掌握園林知識的同時，提高思想意識，讓發(fā)展性理念深入到他們的內(nèi)心深入，讓他們把我國的生態(tài)環(huán)境保護(hù)問題當(dāng)作自己的責(zé)任去治理，另外，還要運用各種激勵的手段來提高工作人員的工作積極性，激發(fā)起他們對環(huán)境保護(hù)問題的主動性，對一些科技創(chuàng)新工作進(jìn)行深入的研究，實現(xiàn)人與自然的融洽相處，實現(xiàn)自然與經(jīng)濟(jì)的和諧統(tǒng)一。另外，作為管理工作人員一定要加強施工成本控制管理的核算工作，做到資金的合理分配和使用，使園林綠化工作得以順利的實施，推動我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展。
2.2提高工程建設(shè)效率
在進(jìn)行園林綠化施工過程中對于各項工作的進(jìn)度安排及施工過程進(jìn)行合理的管控是十分有必要的，也是進(jìn)行成本節(jié)約的最有效的方法之一，只有調(diào)動起廣大工作人員的工作積極性，把各項工作做到高質(zhì)量、高品味、高進(jìn)度，才能保證成本控制的有效性，也才能讓項目管理成本得到合理的壓縮及管控，達(dá)到節(jié)約、節(jié)儉的目的。
2.3機械設(shè)備、苗木種植等的合理安排
園林綠化工程也是一項比較大的工程建設(shè)項目，尤其在進(jìn)行土方建設(shè)中，肯定會需要一些大型的機械設(shè)備輔助，這就需要在施工管理方案中進(jìn)行明確的規(guī)定，并按照工程的進(jìn)度進(jìn)行及時的配備，防止延誤工期。另外，對于園林綠化所需的苗木、植被等等，盡可能的就地取材，一方面可以節(jié)約運輸費用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以節(jié)約一些苗木采購的費用。
3結(jié)束語
總而言之，園林綠化工程建設(shè)已經(jīng)越來越受到人們的關(guān)注和重視，更是我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時期的一項重要工作，只要加強施工進(jìn)度的規(guī)劃與調(diào)控管理工作，做好成本控制，就一定能滿足我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，滿足人們現(xiàn)代化生活的需求，給人們一片碧水藍(lán)天。
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成本管理與控制論文14
生產(chǎn)成本的管理是整個企業(yè)管理工作的最重要內(nèi)容之一，對企業(yè)的核心競爭力有著重要的影響。當(dāng)前市場競爭的核心，從根本上來說是控制生產(chǎn)成本能力的競爭。面對越來越激烈的競爭態(tài)勢，企業(yè)只有創(chuàng)造效益才能可持續(xù)發(fā)展，但中國空空導(dǎo)彈研究院軍品用戶相對單一，訂貨量受限于國家的決策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益只能從內(nèi)部入手，降低生產(chǎn)成本，提升經(jīng)濟(jì)收益，本文就加強生產(chǎn)成本控制進(jìn)行了探討。
一、生產(chǎn)成本的概念
生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)活動的成本，是企業(yè)生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項費用，主要是直接材料費（包含輔助材料、備件、原材料、動力和燃料費等），生產(chǎn)人員工資和補貼，企業(yè)在生產(chǎn)管理人員的工資，設(shè)備折舊費，維修費及差旅費、辦公費、勞保費等其他制造費用，是衡量企業(yè)技術(shù)水平和管理水平的重要指標(biāo)。
二、成本控制重要性分析
生產(chǎn)制造類企業(yè)，生產(chǎn)成本的管理與控制是管理核心，直接影響著企業(yè)利潤，對企業(yè)的健康生存和發(fā)展有重要的意義。中國空空導(dǎo)彈研究院作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要通過生產(chǎn)制造活動產(chǎn)生的利潤運營。同時軍品的價值相對較高，產(chǎn)品出現(xiàn)問題后產(chǎn)生的質(zhì)量損失相對較大。因此生產(chǎn)成本的控制具有更加重大的意義。本文從構(gòu)建科學(xué)合理的成本控制體系，產(chǎn)品成本的策劃，供應(yīng)商管理、質(zhì)量管理、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)管理等方面提出了控制生產(chǎn)成本的方法。
三、控制生產(chǎn)成本的措施和建議
１．制定適合企業(yè)發(fā)展的成本控制體系
控制生產(chǎn)成本需要首先明確生產(chǎn)成本的預(yù)算、核算體系，構(gòu)建適應(yīng)自身特點、科學(xué)合理的生產(chǎn)成本體系，是實施生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。構(gòu)建生產(chǎn)成本控制體系需要首先分析自身的特點，根據(jù)企業(yè)的人力資源、管理流程、產(chǎn)品特點等選擇適宜的生產(chǎn)成本控制理念，確保生產(chǎn)成本控制體系的適應(yīng)性。生產(chǎn)成本控制需要全員的參與，所以對生產(chǎn)成本的控制體系要進(jìn)行全面策劃，明確各部門和人員的職責(zé)和權(quán)限，構(gòu)建覆蓋全員、全流程的成本控制和約束機制。同時生產(chǎn)成本的控制需要明確獎懲和機制措施，對節(jié)約的要給與獎勵，提升全員控制生產(chǎn)成本的積極性。
�。玻a(chǎn)品全生命周期的成本策劃
根據(jù)波音公司的一項針對一般產(chǎn)品生命周期費用的分布情況的報告，產(chǎn)品開發(fā)早期概念階段將決定整個生命周期成本的８５％，而該階段實際費用卻只占整個生命周期成本的７％。也就是說，產(chǎn)品設(shè)計初期對產(chǎn)品成本起著重要的作用，同時設(shè)計早期進(jìn)行設(shè)計更改所付出的成本和風(fēng)險最低。建議產(chǎn)品立項階段要確定目標(biāo)成本。在產(chǎn)品研制過程中引入價值工程、并行工程、項目管理等先進(jìn)管理理念，對產(chǎn)品全壽命周期的成本進(jìn)行測算，確定各階段的研制費用及定型產(chǎn)品的成本目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，確定目標(biāo)成本，進(jìn)行生產(chǎn)成本分解落實，確定每個組件、部件、零件的生產(chǎn)成本，并進(jìn)行嚴(yán)格控制，以降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。生產(chǎn)過程中，重視生產(chǎn)手段建設(shè)，提高工藝水平及加工效率；通過進(jìn)行全壽命周期的成本策劃、控制，能夠敦促研發(fā)團(tuán)隊提升產(chǎn)品的工程化水平，提升生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品的全壽命周期的收益。
�。常訌姽⿷�(yīng)商管理，降低采購費用
配套器件如何穩(wěn)定供應(yīng)是制約生產(chǎn)均衡生產(chǎn)和準(zhǔn)時生產(chǎn)的重要因素之一。軍品是由眾多廠家協(xié)作生產(chǎn)完成，生產(chǎn)擴(kuò)散性強，研制單位分布地域廣，配套質(zhì)量和進(jìn)度要求高，對供應(yīng)商管理提出了更高的要求。需要通過加強供應(yīng)商管理，將質(zhì)量管理工作延伸至外協(xié)廠家，建立完善的供應(yīng)商選用、評價、考核和淘汰機制，形成合作共贏的價值體系。把好配套器件的出廠、入廠檢驗關(guān)，加強配套器件生產(chǎn)過程的監(jiān)控，同時與各配套廠家建立良好的信息溝通與反饋機制，共同努力，有效確保配套器件產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度。
４．全面質(zhì)量管理體系，減少質(zhì)量損失
全面質(zhì)量管理是穩(wěn)定、均衡生產(chǎn)的重要保證，是提高產(chǎn)品質(zhì)量，在市場競爭中取得優(yōu)勢的一大法寶。全面質(zhì)量管理需要調(diào)動各部門和全體員工積極參與和關(guān)心質(zhì)量工作，通過過程控制、責(zé)任落實、全員參與、有效監(jiān)督等手段切實落實各單位、人員的質(zhì)量責(zé)任。加強產(chǎn)品質(zhì)量過程控制，杜絕低層次質(zhì)量問題的發(fā)生。質(zhì)量管理是循序漸進(jìn)的`過程，需要不斷地積累和總結(jié)。在管理過程中要加強質(zhì)量宣傳，在過程中要加強監(jiān)控，提早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，避免造成更大的損失。同時質(zhì)量管理需要全員的參與，不斷提高質(zhì)量意識，生成質(zhì)量文化。不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程，避免出現(xiàn)低層次的技術(shù)質(zhì)量問題，減少生產(chǎn)過程中的批次性的報廢，有效降低質(zhì)量損失。
�。担岣邉趧由a(chǎn)率
提高勞動生產(chǎn)率需要優(yōu)化生產(chǎn)線的人力資源配置，盡量提高生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中的基礎(chǔ)勞動時間，減少輔助勞動時間和等待時間，減少人力資源浪費。在生產(chǎn)過程中不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程和操作手冊，減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間。加強人員的培訓(xùn)，提高生產(chǎn)工人的熟練程度。采用先進(jìn)的計劃管理工具和方法，提高生產(chǎn)管理水平，做好生產(chǎn)任務(wù)的排產(chǎn)和節(jié)拍控制。
�。叮訌娚a(chǎn)管理，降低制造費用
制造費用主要包含生產(chǎn)分廠和車間的管理人員的工資、勞保費、福利費、折舊費、修理費、低值易耗品等費用。是除直接材料和直接人工外的其他生產(chǎn)成本，是組織生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項費用。要降低制造費用，需精簡管理人員，提升管理水平，使非生產(chǎn)人員工資性的支出降低；但也不能一味減少管理人員，需要尋找一個管理人員和生產(chǎn)人員配置的平衡點才能取得最佳效果。提高設(shè)備管理水平，進(jìn)行設(shè)備技術(shù)改造，發(fā)揮設(shè)備效能，提高設(shè)備利用率。鼓勵生產(chǎn)節(jié)約，減少生產(chǎn)能耗和各種輔料的消耗。不斷地做好生產(chǎn)定額管理，詳細(xì)分析低值易耗品的單臺消耗量，加強人員培訓(xùn)，提高技術(shù)水平，減少低值易耗品消耗。
�。罚龊贸杀绢A(yù)算
完善預(yù)算閉環(huán)管理，構(gòu)建實時動態(tài)的過程管理指標(biāo)監(jiān)控體系，強化預(yù)算與計劃的結(jié)合，隨生產(chǎn)進(jìn)度、任務(wù)調(diào)整動態(tài)管理預(yù)算，強化預(yù)算對生產(chǎn)成本的控制力度；引入標(biāo)準(zhǔn)成本的方法，構(gòu)建更為準(zhǔn)確的預(yù)算編制數(shù)據(jù)體系，通過不斷分析標(biāo)準(zhǔn)成本與生產(chǎn)實際成本的差異，不斷完善生產(chǎn)成本的控制體系。
８．生產(chǎn)成本精細(xì)化核算
成立價格中心，審定產(chǎn)品價格，外協(xié)，外購物資價格，并確定材料及工時定額。建立產(chǎn)品成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，如小時工資率、水電風(fēng)氣暖的價格等，為后續(xù)的預(yù)算及成本控制構(gòu)建控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)軍品生產(chǎn)任務(wù)的特點，主要成本是工資、直接材料（含外協(xié)）、能耗，控制生產(chǎn)成本要盡量能夠精細(xì)化核算，減少分?jǐn)偅ɑ虼_定分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)），確定每個單位的成本控制目標(biāo)，每個單位能夠?qū)崟r掌握各種成本發(fā)生的情況，才能逐步發(fā)現(xiàn)成本管理的問題，逐步改進(jìn)短板，降低生產(chǎn)成本。材料消耗重點控制輔料及低值易耗品的消耗量，確定控制目標(biāo)，減少消耗；工具、量具、刀具等嚴(yán)格控制申報、使用、報廢過程，建立臺賬，完善領(lǐng)用手續(xù)，嚴(yán)格控制使用量。
９．成本考核的績效導(dǎo)向
建立責(zé)任成本為核心的成本核算體系（標(biāo)準(zhǔn)成本中心）。以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍歸集成本。按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行生產(chǎn)成本預(yù)算，落實各生產(chǎn)單位的成本目標(biāo)。形成事前成本分解、事中過程控制和事后考核獎懲的一種內(nèi)部責(zé)任成本制度。通過詳細(xì)核算、落實責(zé)任，傳遞成本壓力，促使各基層單位主動降低生產(chǎn)成本，提高成本控制意識。在條件具備的情況下建立內(nèi)部ＥＶＡ控制體系，將ＥＶＡ指標(biāo)進(jìn)行分解落實，遏制各單位對資源的過度需求，減低總的資本成本。
四、結(jié)論
目前市場已經(jīng)進(jìn)入全面競爭的時代，決定產(chǎn)品競爭力的是質(zhì)量、成本，所以我們要一方面提升研發(fā)能力，提供給顧客更具技術(shù)水平、好用、管用的裝備，另外要進(jìn)一步降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提供給用戶能夠用得起的裝備。降低生產(chǎn)成本一方面要充分認(rèn)識到成本控制的重要意義，通過人員培訓(xùn)提升員工成本意識，另外進(jìn)一步細(xì)化成本核算體系，引進(jìn)精益工程提升生產(chǎn)管理水平，通過不斷優(yōu)化、提升管理水平才能逐步降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)競爭能力。
成本管理與控制論文15
摘要：本文基于財務(wù)管理和成本管理知識背景，以價值鏈為指導(dǎo)思想，探討了企業(yè)財務(wù)管理中目標(biāo)成本管理控制問題。通過分析當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理模式存在的弊端，本文試圖基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式構(gòu)建的基本思路，構(gòu)建了符合我國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制框架。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；目標(biāo)成本；價值鏈
引言：
近年來，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮中，我國企業(yè)得到了跨越式的發(fā)展，而這樣的發(fā)展態(tài)勢也伴隨著盲目的擴(kuò)張以及不計成本的投入的惡果，這給我國企業(yè)財務(wù)管理的持續(xù)發(fā)展帶來極大的影響。以價值鏈和改良的成本公式為突破口展開企業(yè)財務(wù)管理對目標(biāo)成本的管理控制研究，使得企業(yè)能夠?qū)Ξ?dāng)前經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境有深刻的認(rèn)識，以期企業(yè)能加大對成本控制的重視力度，完善財務(wù)管理機制，最終實現(xiàn)財務(wù)管理成本控制的目標(biāo)，并確保企業(yè)能夠正確的進(jìn)行經(jīng)營管理決策。
一、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理存在問題
在我國眾多企業(yè)中，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)忽視核心的財務(wù)管理情況，沒有很好的發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理總的重要作用，成本控制也沒有采取有效措施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏先進(jìn)的成本管理思想，會計人員分工也不明確，這使得企業(yè)運行成本過高，難以實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。具體來說，存在以下問題：
�。�1）體制問題。在我國的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制中，因存在國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等多種標(biāo)準(zhǔn)并行狀況，導(dǎo)致企業(yè)要進(jìn)行財務(wù)管理改革將面臨諸多困難，這其實就是所謂的體制漏洞。不健全的體制使得企業(yè)在財務(wù)管理改革工作實施中心有余力不足，間接束縛了企業(yè)管理者的相關(guān)創(chuàng)新舉措。企業(yè)的良好發(fā)展建立在健康的內(nèi)在環(huán)境基礎(chǔ)上，因此，改進(jìn)現(xiàn)有體制中不符合企業(yè)發(fā)展的部分，可以極大程度上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
�。�2）監(jiān)督管理。在企業(yè)不斷成長壯大過程中，其創(chuàng)造的財富也必然水漲船高，而在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理中，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的嚴(yán)格有效的監(jiān)督管理機制。不完善的監(jiān)督管理機制會導(dǎo)致市場難以正規(guī)化運轉(zhuǎn)，繼而導(dǎo)致市場產(chǎn)品的質(zhì)量大幅下降。顯然，這對企業(yè)的財務(wù)狀況良好發(fā)展、經(jīng)濟(jì)市場的穩(wěn)定都會產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，企業(yè)應(yīng)加大公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理力度，嚴(yán)格管控相關(guān)運行成本，在價格機制的引導(dǎo)下努力實現(xiàn)利潤最大化，堅持走可持續(xù)發(fā)展之路。
二、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理分析
財務(wù)管理目標(biāo)是指服從于整個企業(yè)經(jīng)營管理的財務(wù)管理工作在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。在影響該目標(biāo)的眾多因素中，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是主要因素，它可以有效發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的基本作用。而根據(jù)成本公式：成本+利潤=價格可知，在價格一定的情況下，成本的最小化即意味著企業(yè)實現(xiàn)了利潤最大化，因此，企業(yè)的成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)在市場經(jīng)濟(jì)下是相統(tǒng)一的，管理控制好企業(yè)成本就能實現(xiàn)財務(wù)的有效管理。
三、企業(yè)開展目標(biāo)成本控制具體對策
（1）以企業(yè)價值管理為目標(biāo)。價值鏈管理為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值最大化搭建了一個非常好的平臺。在價值鏈管理中，企業(yè)應(yīng)注重以價值增值為中心，追求與上下游合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源和利益的共享實現(xiàn)客戶價值的增值，以期價值鏈整體價值的`最大化。
（2）完善目標(biāo)成本管理控制體制。由于當(dāng)前企業(yè)面臨的標(biāo)準(zhǔn)種類眾多，致使企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理控制工作中經(jīng)常出現(xiàn)前后不一致狀況，這樣的體制漏洞無疑會增加企業(yè)有效進(jìn)行財務(wù)管理的難度。這就要求各企業(yè)首先要針對自身存在的漏洞進(jìn)行修復(fù)和完善，確保賬務(wù)的一致性，從而保證企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制體制能夠涵蓋企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的各部分，為成本管理控制的目標(biāo)制定及實施提供內(nèi)部制度保障。
（3）加強行業(yè)監(jiān)督管理。良好監(jiān)督管理機構(gòu)是行業(yè)健康發(fā)展的必備條件，各行各業(yè)的有序運轉(zhuǎn)都離不開行之有效的監(jiān)督機制。為了加強對各行業(yè)的監(jiān)督管理，首先從政府出發(fā)，建立專門的法律法規(guī)，監(jiān)察體制，利用宏觀調(diào)控正常促使行業(yè)形成良性競爭的風(fēng)氣。其次從行業(yè)自身來看，可以通過構(gòu)建公共的第三方組織來管理監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)管理實施狀況，這樣既提高了監(jiān)督效率，又健全了企業(yè)的財務(wù)管理機制
四、結(jié)語
總體來看，企業(yè)要想實現(xiàn)有效的財務(wù)管理，獲得持續(xù)健康發(fā)展，就必須重視目標(biāo)成本控制的作用，并通過相應(yīng)的政策改革加強企業(yè)的成本控制。成本控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的有效手段，能夠極大程度降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品的市場競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。為了有效的在財務(wù)管理中實施成本控制，企業(yè)管理者及相關(guān)管理人員必須建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎(chǔ)上來構(gòu)建符合自身發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳金香，康紹大.企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理與控制探討[J].財會通訊，20xx，20：64-65.
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