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淺議基于產(chǎn)品生命周期的營銷平衡記分卡
【摘 要】產(chǎn)品在其整個生命周期，有著各異的市場表現(xiàn)，波士頓咨詢公司根據(jù)這些表現(xiàn)提出了劃分產(chǎn)品類別的矩陣，并有針對性地提出不同的營銷策略；然而，這些策略雖在宏觀上為企業(yè)指出了方向，但對實踐操作沒有提出詳細建議。平衡記分卡有詳細的指標框架體系，在評價基礎上為企業(yè)運作層面提出了具體方案，并通過激勵措施予以保證。因此，筆者基于波士頓策略提出了設計平衡記分卡的方案，為提升企業(yè)營銷管理水平給出切實建議，并結合實用性案例進行說明。【關鍵詞】 營銷管理； 平衡記分卡； 波士頓矩陣； 產(chǎn)品生命周期
一、平衡記分卡及其實質(zhì)
平衡記分卡有著能使企業(yè)戰(zhàn)術完美地與戰(zhàn)略結合的優(yōu)勢以及極強的操作性，因此得到了實務界的大力推廣，成為提高企業(yè)管理水平的一種有效工具。具體而言，平衡記分卡評價、指導企業(yè)提升其管理水平是從四方面入手的：
一是財務。財務指標是對過去業(yè)績總結和評價最好的計量手段。
二是顧客。只有顧客滿意，才能實現(xiàn)長期成功；只有努力吸引和保持顧客，才能獲得長期競爭優(yōu)勢。
三是內(nèi)部流程。關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。
四是學習和發(fā)展。為了實現(xiàn)長期目標，需要不斷學習和發(fā)展。
總之，平衡記分卡通過打破過去只重視財務指標的業(yè)績管理方法，通過協(xié)調(diào)短期與長期、財務與非財務、結果和過程、內(nèi)部與外部四種平衡關系，使管理者能站在長遠發(fā)展戰(zhàn)略高度從上述四個緯度來評價對象，并在評價基礎上，從系統(tǒng)的角度找出被評價者的戰(zhàn)略優(yōu)勢和發(fā)展瓶頸，然后結合相應激勵機制，設計出行動指針，通過把各緯度指標落實到每一下屬單位和員工身上，使其行動和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，從根本上增強企業(yè)的核心競爭力。
二、產(chǎn)品生命周期和波士頓矩陣
產(chǎn)品生命周期，是指一個產(chǎn)品的銷售歷史，要經(jīng)歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。著名的波士頓咨詢集團提出了一種矩陣分析法（波士頓矩陣），它根據(jù)產(chǎn)品在市場的不同表現(xiàn)，以“市場占有率”和“銷售增長率”為界把其分為四類，如具有高市場占有率和高銷售增值率的為明星產(chǎn)品，……（圖1），并針對性地提出了不同的營銷策略。一般而言，對處于不同生命周期的產(chǎn)品，其市場表現(xiàn)皆可在波士頓矩陣中找到（圖2），并可借助波士頓策略對其進行營銷管理。
按波士頓咨詢意見，不同產(chǎn)品的營銷策略是：
第一，“現(xiàn)金�！笔潜ＷC公司運轉的關鍵產(chǎn)品，要時刻關注，投入適當資源進行改良，以延長其生命期；
第二，在資源分配上，重點扶持“明星”，讓“明星”成長為“現(xiàn)金牛”，保證“現(xiàn)金牛”不受沖擊；
第三，在認真分析的基礎上，迅速淘汰對公司貢獻小、資源花費大的“問號產(chǎn)品”，扶持有價值的“問號”，使之轉化成“明星”；
第四，適當保留“瘦狗”，作為打價格戰(zhàn)攻擊對手的武器和成為“現(xiàn)金�！钡膿趸饓�。
在產(chǎn)品結構調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是當產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金�！彪A段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大，并花費資源尋找、培育能帶來新利潤增長點的“明星”。
三、平衡記分卡在營銷系統(tǒng)的應用
�。ㄒ唬I銷系統(tǒng)傳統(tǒng)業(yè)績考核方法的缺陷
傳統(tǒng)營銷業(yè)績考核方法有如下缺陷：
1.傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法只關注財務指標，而財務指標是對過去經(jīng)營活動的衡量。按照這種方法考核的結果會使企業(yè)過分重視取得和維持短期的財務結果，而忽略了長期價值創(chuàng)造方面的投入，長此以往企業(yè)將失去可持續(xù)發(fā)展的能力。
2.傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法建立在會計數(shù)據(jù)的基礎上，但是會計數(shù)據(jù)只重視對有形資產(chǎn)的評價，而對業(yè)績有重大影響的無形資產(chǎn)，如顧客滿意度、員工忠誠度、企業(yè)形象、商譽等則很少考慮。
3.傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法偏重對企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。
為克服這些不足，實業(yè)界引入了平衡記分卡。營銷系統(tǒng)應用平衡記分卡，可以通過對企業(yè)目標和遠景的認同，增強營銷人員的責任感和進取心，運用財務、顧客、內(nèi)部流程以及學習與發(fā)展四個維度的具體指標進行考核，與薪酬掛鉤，從而提高營銷人員的積極性，最終提高整個營銷隊伍的能力。
（二）營銷系統(tǒng)平衡記分卡的具體指標說明
1.財務方面。可以參考以下指標：
預算完成率：預算表示企業(yè)的綜合經(jīng)營目標，是企業(yè)最關鍵的指標體系。在期末考核實際銷售（銷量、銷售結構、銷售額、營銷費用、存貨情況、應收賬款）情況相對于預算的百分比有利于總結前期銷售，分析、解決出現(xiàn)的問題。
銷量：為鼓勵銷售部門不斷拓展市場，銷量應納入指標體系；為避免銷售部門為了銷量損害企業(yè)整體利益，銷售額不應是營銷系統(tǒng)的主要考核指標，售價應由其它部門控制。
營銷費用：編制費用預算，期末對比實際費用與預算額。
2.顧客方面。和營銷部門聯(lián)系的既有分銷商，還有產(chǎn)品的最終消費者。該方面考核的指標有：
市場占有率：營銷中一個重要活動是拓展市場，市場占有率分為：
�。�1）全部市場占有率：指該企業(yè)的銷售額占全行業(yè)銷售額的百分比。
�。�2）目標市場占有率：指該企業(yè)的重要目標市場的銷售額占該目標市場的百分比。
顧客滿意度與顧客投訴數(shù)：顧客在企業(yè)購買或接觸過程中由于期望與實際感受的差距所形成的態(tài)度，就是顧客滿意度。衡量顧客滿意度可以采取問卷調(diào)查法、電話詢問法等。相對于顧客滿意度，顧客投訴數(shù)更易獲取，在衡量前可以訂立顧客投訴數(shù)量的底線，期末考查實際投訴數(shù)相比預定底線的差距，或者直接規(guī)定投訴數(shù)不能超出銷售數(shù)的百分比。
顧客忠誠度：在不斷提高顧客滿意的基礎上建立顧客忠誠，是企業(yè)營銷的一項根本性戰(zhàn)略任務。忠誠的客戶，非常滿意企業(yè)的產(chǎn)品和服務，感到企業(yè)正在研究并滿足他的需要，他們免費宣傳企業(yè)——將之推薦給朋友，最重要的是他們可與企業(yè)同甘共苦。一般運用以下指標衡量顧客忠誠度：
1）整體的顧客滿意度（分為很滿意、滿意、不滿意、很不滿意）。
2）重復購買概率（分為70%以上、70-30%、30%以下）。
3）推薦給他人的可能性（很大可能、有可能、不可能）。
新增顧客群：一個企業(yè)要發(fā)展壯大，單靠一批忠誠固定的顧客是不夠的，需要不斷地吸引新顧客。對于可以衡量的企業(yè)，可以考查新增顧客的數(shù)量或者新增顧客比例。
3.內(nèi)部流程方面。平衡記分卡不但是績效考核工具，還是組織戰(zhàn)略工具，這體現(xiàn)在對內(nèi)部流程的評價上。平衡計分卡要求企業(yè)應從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)對其業(yè)務流程進行分析，找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉化為能為顧客提供較高戰(zhàn)略價值的能力。具體到營銷領域，可考慮的指標有：
內(nèi)部溝通程度：良好的溝通可以使人際關系和諧，部門行動協(xié)調(diào)，使他們順利完成工作任務。衡量時不但要看有沒有溝通，還要關注溝通的質(zhì)量。
購貨流程評價：在對營銷系統(tǒng)評價時，應該考慮購貨流程是不是合理，方便顧客，內(nèi)部控制有效，并不斷完善購貨流程。
退貨處理：分析退貨的數(shù)量，研究退貨的原因，考核退貨處理是否及時，了解退貨客戶的態(tài)度等。
營銷人員的日常管理：營銷部門要制定銷售人員管理制度，該制度中應該包括出勤管理、工作職責、薪酬制度等。對此項考核，不僅要評價銷售人員遵守制度的情況，而且要評價管理制度是否合理。
4.學習和發(fā)展方面。營銷人員總體技能的提高是營銷部門寶貴的財富。常見的考核指標有以下幾個：
員工滿意度和員工保持率：只有員工滿意了，才能以主人翁的責任感努力工作�？赏ㄟ^調(diào)查問卷、電話訪談及觀察等方法來衡量員工滿意度。員工是企業(yè)的財富，當員工對企業(yè)極為不滿之時，會選擇離開，員工保持率的高低可以間接評價員工的滿意度。
銷售人員培訓：人力資源部應該按照營銷的特點和銷售人員的實情，決定培訓時間和內(nèi)容。具體包括入職培訓，定期學習和提高，崗位輪換的培訓。
提出新營銷方案：新方案是員工學習和深入思考的結果，可反映出員工對工作的投入度，也可提高企業(yè)內(nèi)部流程的效率。
在這些指標中，有的是針對整個營銷系統(tǒng)的，有的是針對產(chǎn)品的。就產(chǎn)品的指標而言，對不同的產(chǎn)品，營銷平衡記分卡指標偏重是不同的，如對“現(xiàn)金�！薄ⅰ懊餍恰倍�，銷量指標在整個體系占有較高權重；而對“問號”、“瘦狗”而言，并不要求提高該指標所占權重。因此，表1給出了上述各指標在一般情況的參考權重，并提出了針對不同類別產(chǎn)品調(diào)整指標的建議，供實務操作者根據(jù)自己的實際情況在使用時參考。
（三）與薪酬掛鉤的營銷平衡記分卡實例（表2）
小計和總計按照加權平均來計算，小計（總計）=∑分值×比重/比重加和。表中分值的計算按照標準數(shù)值計量，1代表標準數(shù)值，實際數(shù)比1小，說明沒達標，實際數(shù)越小，說明離標準越遠；相反，比1大說明能較好地完成任務。
如何使用衡量分值進行員工激勵，具體方法有很多，最簡單的激勵方法是直接把該表的總計0.995作為薪酬系數(shù)，以固定薪資×0.995作為營銷人員應得的薪金，也可把評價結果分為優(yōu)、良、中、差，其薪酬系數(shù)分別確定為1.2、1、0.9、0.7。
四、運用營銷平衡記分卡的注意事項
近年來，很多企業(yè)都引入了平衡記分卡，并取得了一定的成功，但是，由于部分企業(yè)未能深入理解平衡記分卡的真正內(nèi)涵和使用條件，在執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了偏差，影響平衡記分卡的實施。因此，筆者談談運用營銷平衡記分卡時應注意的問題：
（一）明確總體目標，避免過分強調(diào)短期利益
平衡記分卡最突出的特征是確定績效指標要根據(jù)指標與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在使用平衡記分卡時，不能過分強調(diào)短期利益，首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景，明確營銷部門的目標；然后依據(jù)目標訂立評價的指標和標準。因為評價不是目的，目的是根據(jù)評價結果去推動營銷部門完善自我。
�。ǘ┰诮梃b經(jīng)驗的同時，應結合實際靈活運用
要做好前期調(diào)研工作，充分了解本部門的實情，借鑒其他企業(yè)或部門經(jīng)驗的時候，關鍵要考察自己有沒有實施的條件和必要。
�。ㄈ┡c薪酬掛鉤時應對財務指標有所側重
平衡記分卡克服了傳統(tǒng)績效考核工具只重財務的弊端，但也不可否認，財務指標確實有其它指標無法比擬的優(yōu)點。財務指標雖是對過去經(jīng)營過程的評價，但和其他非財務指標是有因果聯(lián)系的。企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客的滿意度，完善內(nèi)部流程，組織員工培訓無非是為了盈利。如果不側重財務指標，只按財務指標占總體1/4的比重掛鉤薪酬，容易使員工缺乏對成本、利潤的清晰認識，不能很好地完成任務。因此，在評價激勵體系中，應提高財務指標的比重。
【參考文獻】
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