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淺議以員工需求為導(dǎo)向的薪酬體系-自助式整體薪酬體系
關(guān)鍵詞：自助式整體薪酬 薪酬體系 薪酬管理論文摘要：一個(gè)如果單純依靠一個(gè)好的薪酬體系，不一定能夠獲取在人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲镔|(zhì)報(bào)酬不是唯一的員工激勵(lì)手段;然而，一個(gè)企業(yè)知果沒(méi)有一個(gè)好的薪酬體系，是絕對(duì)不能獲取在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樾匠旯芾硪砸环N獨(dú)特的方式在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著不可替代的作用。然而，沿用季今的傳統(tǒng)薪酬體制已不能起到吸引、留住和激勵(lì)雇員的作用。自助式整體薪酬是一種嶄新的、多樣化的薪酬制度，它解決了傳統(tǒng)薪酬體制中一些緊迫的薪酬矛盾，同時(shí)為探討薪酬體系提供了一個(gè)全新的視角。
薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，傳統(tǒng)薪酬是基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。如何使薪酬設(shè)計(jì)更加合理化?使薪酬體制更能發(fā)揮吸引、留住和激勵(lì)員工的作用?自助式整體薪酬體系應(yīng)運(yùn)而生，它突出了薪酬方案的整體性和可選擇性，能更好地滿足員工個(gè)性化的需求，更強(qiáng)調(diào)以人為本和對(duì)人的激勵(lì)作用。
1薪酬的含義及傳統(tǒng)薪酬體制缺點(diǎn)
根據(jù)美國(guó)當(dāng)代薪酬管者米爾科維奇對(duì)薪酬的界定，他認(rèn)為薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收人、服務(wù)及福利之和。這一概念清楚地界定了薪酬的主客體之間的關(guān)系以及薪酬支付的內(nèi)容和形式，并體現(xiàn)了薪酬的基本內(nèi)涵。
傳統(tǒng)的薪酬體系一般是由五個(gè)部分組成:底薪、獎(jiǎng)金提成或分紅、福利、額外津貼、額外獎(jiǎng)金等等.它是基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。其缺點(diǎn)表現(xiàn)為:首先，決定薪酬多少的基本依據(jù)是員工在公司中的職位，要想獲取更多薪酬的惟一途徑是雇主將雇員晉升到更高一層。而隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，組織層次也日益減少，從而形成了眾多員工同爭(zhēng)一個(gè)崗位的現(xiàn)象，危害了組織氣氛，降低了組織的凝聚力。其次，支付成本居高不下。由于每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上，福利水平又與底薪相對(duì)應(yīng)。這就意味著公司在每個(gè)員工身上的投資逐年上升，而對(duì)應(yīng)的員工的生產(chǎn)率卻并非以同樣的速度上升。再次，由于制度問(wèn)題，福利水平只能提高，而難以降低，從而使得組織在對(duì)員工身上的投資以滾雪球的方式增長(zhǎng)，而員工卻體會(huì)不到被激勵(lì)的感覺(jué)。
2自助式整體薪酬體系
2.1自助式整體薪酬的內(nèi)容
基于傳統(tǒng)薪酬的種種不足，美國(guó)密歇根大學(xué)約翰·E"特魯普曼博士提出了一種全新薪酬思路—自助式整體薪酬，它是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛(ài)好和需求的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種自主風(fēng)格的薪酬體系，員工可以按照事業(yè)、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。區(qū)別于傳統(tǒng)的以企業(yè)需求為導(dǎo)向的薪酬制度，它是以員工需求為導(dǎo)向的薪酬體系，員工從一個(gè)薪水的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻�，從被�?dòng)地接受到主動(dòng)地挑選，它把企業(yè)對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)理念內(nèi)化到員工身上。在薪酬設(shè)計(jì)上，這是一個(gè)重大的突破，更強(qiáng)調(diào)了以人為本。整體薪酬的構(gòu)成可用整體薪酬等式來(lái)表示，即:
TR二(BP+AP+IP) +(WP+PP) +(0A+OG)+( PI+QL+X )
TR代表整體薪酬，把這個(gè)等式分成以下四部分:
(1)以現(xiàn)金方式支付的薪酬:包括基本工資((BP)、附加工資((AP)和福利工資或稱間接工資(IP )，這是企業(yè)薪酬中最基本的組成部分。如果員工得到豐厚的薪酬，將會(huì)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。這種“投資”理念可以視為一種企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)在員工身上的投資與它在其他方面的投資一樣，都有可能獲得滿意的回報(bào)。
(2)以物品發(fā)放形式體現(xiàn)的工作用品補(bǔ)貼(WP)和額外津貼((PP)。它們是整體薪酬等式的重要組成部分，由于這部分薪酬比較模糊，所以常常被企業(yè)忽視。如果企業(yè)為員工提供便利的工作用品和良好的工作環(huán)境設(shè)施，會(huì)使員工感到企業(yè)重視他們。為員工創(chuàng)造了舒適的工作環(huán)境，對(duì)提高他們的忠誠(chéng)度有很好的效果。
(3)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展休戚相關(guān)的晉升機(jī)會(huì)(OA)和發(fā)展機(jī)會(huì)(OG)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來(lái)越少，員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小，因此，崗位的橫向流動(dòng)正在逐漸取代縱向晉升，橫向流動(dòng)使員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。
(4)薪酬的柔性部分:心理收人(PI),生活質(zhì)量(QL)和私人因素(X)。企業(yè)可以通過(guò)建立和諧的團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)工作的趣味性、經(jīng)常贊賞員工的成就等方式來(lái)提高員工的心理收人。同時(shí)，保持工作與生活的和諧平衡是當(dāng)前員工特別是年輕一代的迫切要求，通過(guò)雇傭雙方的溝通，進(jìn)行有效的時(shí)間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量又不降低企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。此外，企業(yè)應(yīng)該積極主動(dòng)地為員工設(shè)想，盡可能地滿足員工個(gè)性化的需求，為他們排憂解難，保證他們能夠更好地參與企業(yè)的一切活動(dòng)。
2.2自助式整體薪酬體系的特點(diǎn)
自助式整體薪酬體系是對(duì)傳統(tǒng)薪酬體系的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，具有多方面的特點(diǎn)。
(I)注重非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。傳統(tǒng)薪酬模式是一種基于職位、崗位和內(nèi)部均衡的薪酬償付，決定薪酬的元素比較簡(jiǎn)單，主要由底薪、福利、津貼、額外獎(jiǎng)金等五個(gè)部分。自助式整體薪酬模式不再局限于現(xiàn)金薪酬激勵(lì)，而著重在員工的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)方面加大激勵(lì)力度，關(guān)注員工的心理因素以及生活質(zhì)量，講究工作愉快、家庭和諧、身體健康。 (2)強(qiáng)調(diào)員工的參與性。員工按自己的需求，調(diào)整各自的薪酬方案，參與范圍可以超出工資以外的范疇，如晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)。自助式整體薪酬管理擴(kuò)大了薪酬范圍，員工在提供的合理范圍內(nèi)選擇薪酬時(shí)做出權(quán)衡交換，員工有多種選擇余地。
(3)個(gè)性化的薪酬方案，滿足員工不同層次的需求。人本管理的本質(zhì)就是要以人為中心，滿足企業(yè)員工不同層次的需要。按照馬斯洛的需要層次理論對(duì)需求的層次劃分，傳統(tǒng)的薪酬管理制度所能提供的激勵(lì)只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，而自助式整體薪酬管理制度提供的激勵(lì)回報(bào)幾乎包含了馬斯洛需要層次理論所有層次的需求。因?yàn)樽灾秸w薪酬是在制度允許的范圍內(nèi)，允許其依據(jù)各自不同的特點(diǎn)和喜好自由選擇各個(gè)薪酬元素在整體薪酬中的比例，指定出讓員工滿意的個(gè)人薪酬模式，并定期隨著員工的需求變化做出相應(yīng)的調(diào)整。
(4)薪酬內(nèi)容的整體化。自助式整體薪酬從內(nèi)容的角度來(lái)講可被稱之為整體薪酬，不僅有對(duì)員工的現(xiàn)金支付，還能關(guān)注員工的個(gè)人晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì);不僅考慮到員工在工作中的物質(zhì)和心理收人，還有對(duì)員工家庭生活質(zhì)量的應(yīng)對(duì)條款;基本可以滿足個(gè)別員工非常特殊的需求，由此可見(jiàn)自助式整體薪酬的整體性和全面性。
2.3我國(guó)在應(yīng)用自助式整體薪酬體系時(shí)需要克服的阻力
隨著發(fā)展，人力資源將成為未來(lái)企業(yè)的核心資源，現(xiàn)行的薪酬管理體制不能有效解決如何吸引、留住和激勵(lì)員工的問(wèn)題，自助式整體薪酬管理為解決這個(gè)問(wèn)題提供了一種新思路。然而，任何一種制度或思想的引進(jìn)都面臨著化的問(wèn)題。因此，在引進(jìn)這種管理理念的時(shí)候，不能照搬美國(guó)模式，要結(jié)合企業(yè)自身情況以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)制定薪酬管理方案。在引進(jìn)的過(guò)程中需要克服很多阻力。
(1)文化、制度上的沖突和矛盾。由于中國(guó)的文化傳統(tǒng)與現(xiàn)處發(fā)展階段不同國(guó)外，企業(yè)不可能完全將自助式整體薪酬方案照搬過(guò)來(lái)。比如，西方社會(huì)追求的主要是為了更好實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的有效增加，而我國(guó)的文化傳統(tǒng)主張人與人、人與社會(huì)之間的整體和諧與整體利益。我國(guó)正在實(shí)施經(jīng)濟(jì)體制改革，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還未完全轉(zhuǎn)變?yōu)槭?script>s("content_relate");
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