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供應(yīng)商伙伴關(guān)系演變及適用范圍論文
在平平淡淡的日常中，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達(dá)到探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編收集整理的供應(yīng)商伙伴關(guān)系演變及適用范圍論文，希望能夠幫助到大家。
摘要：供應(yīng)商伙伴關(guān)系近年來得到很多關(guān)注。本文闡述了供應(yīng)商伙伴關(guān)系的演變過程并給出了供應(yīng)商伙伴關(guān)系的定義，指出了其適用范圍。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商伙伴關(guān)系 演變 適用范圍
在大多數(shù)工業(yè)領(lǐng)域，物料的成本和費用約占了產(chǎn)品總成本的一半，有些甚至高達(dá)70％以上。在這種條件下，有效的供給是供應(yīng)鏈研究的重要領(lǐng)域，為保持生產(chǎn)的連貫性和下游企業(yè)的“無縫鏈接”，制造商需要和主要供應(yīng)商在生產(chǎn)和規(guī)劃上保持緊密協(xié)作，共同增強(qiáng)整體的競爭力。目前，產(chǎn)品的復(fù)雜度和精密度越來越高，為充分利用廠商的規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，一種產(chǎn)品的零部件往往由多個廠家分別生產(chǎn)，最后由核心企業(yè)或裝配企業(yè)組裝獲得成品。對制造商而言，和重要供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系是一種有效的協(xié)調(diào)方式，具有操作性強(qiáng)和易于實現(xiàn)等優(yōu)點。
制造商-供應(yīng)商關(guān)系的演變
近十幾年來供應(yīng)商關(guān)系已逐漸在轉(zhuǎn)變，隨著JIT（即時生產(chǎn)）、TQM（全面質(zhì)量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應(yīng)商關(guān)系已逐漸由互相競爭的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嗪献鞯年P(guān)系。
總的來看，其關(guān)系的發(fā)展歷程可以分為下列四個階段：
傳統(tǒng)模式（traditional model）：1970年前，制造商-供應(yīng)商關(guān)系為傳統(tǒng)模式。在此時期，供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系為敵對的狀態(tài)。制造商設(shè)定供應(yīng)商的特殊契約、持續(xù)的更換供應(yīng)商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質(zhì)量、設(shè)計和運輸能力。
壓力模式（stress model)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應(yīng)商持續(xù)忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質(zhì)量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應(yīng)商的質(zhì)量做評定，也逐漸開始將供應(yīng)商包含到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。這時制造商-供應(yīng)商關(guān)系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強(qiáng)自身的議價能力。
溶解模式（resolved model)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質(zhì)量和運輸對績效的重要性開始凸現(xiàn)。制造商開始認(rèn)識到與供應(yīng)商建立關(guān)系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應(yīng)商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應(yīng)商在承受降低價格的壓力之下，還需根據(jù)制造商的要求作出相應(yīng)改變。
供應(yīng)商伙伴關(guān)系與網(wǎng)路階段（supplier partnerships and networks）：1990年之后，西方制造商認(rèn)識到日本企業(yè)通過與供應(yīng)商建立良好關(guān)系是其主要競爭優(yōu)勢來源，JIT被廣泛采用，制造商也認(rèn)識到對供應(yīng)商的支持有助于零部件的質(zhì)量保證與運送的可靠性。在網(wǎng)絡(luò)組織關(guān)系的制造商-供應(yīng)商關(guān)系中，交易雙方可建立復(fù)雜的關(guān)系來管理供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品和服務(wù)。透過買賣雙方的互動，打破了兩個個體的邊界及增加了彼此的競爭優(yōu)勢。這個時期強(qiáng)調(diào)的是伙伴及網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)彼此的互相幫助、信任及技術(shù)、信息的共享。
企業(yè)要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產(chǎn)商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應(yīng)商的關(guān)系就傾向敵對狀態(tài)，在實際中的做法包括：為了抑制供應(yīng)商的議價能力（bargain power of supplier)過于強(qiáng)大，制造商會從多個供應(yīng)商處購買原材料來維持供應(yīng)穩(wěn)定；同時，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉(zhuǎn)換成本避免單一供應(yīng)商的議價能力過強(qiáng)；避免對供應(yīng)商作出長期承諾，利用供應(yīng)商間相互競爭來壓低價格。另一方面，供應(yīng)商會通過加強(qiáng)獨特性或向前整合來增加議價能力。制造商和供應(yīng)商之間是零和博奕，雙方不能建立起長期信任的關(guān)系。
而在JIT管理方式下的制造商-供應(yīng)商關(guān)系則不同。JIT強(qiáng)調(diào)制造商要與少數(shù)供應(yīng)商維持緊密與長期的合作關(guān)系，鼓勵交易雙方互相依賴產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。在這種情形下，由于供應(yīng)商只有少數(shù)的買方，使得供應(yīng)商免于在市場上與其它供應(yīng)商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔(dān)相等的投資與風(fēng)險。供應(yīng)商通過與制造商密切合作，共同提升在產(chǎn)業(yè)中的競爭位置，共同分享利潤，創(chuàng)造長期績效成為主要目標(biāo)。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應(yīng)商之間的關(guān)系的異同。
供應(yīng)商伙伴關(guān)系
有學(xué)者認(rèn)為制造商-供應(yīng)商關(guān)系的本質(zhì)為：工業(yè)市場是較集中的，也就是在工業(yè)市場中面對相對較少的消費者；工業(yè)采購所采購的數(shù)量都較大；對供應(yīng)商而言，大客戶是很重要的；買賣之間是彼此互惠的；工業(yè)市場所產(chǎn)生的交易金額相對高于消費性市場。
制造商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系可以定義為在供應(yīng)鏈上居于不同位置的制造商和供應(yīng)商，在一定時期內(nèi)達(dá)成的一種共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。關(guān)系形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低企業(yè)的庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢、以實現(xiàn)供應(yīng)鏈結(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。
供應(yīng)商伙伴關(guān)系的應(yīng)用
供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想，這種環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的制造過程的周期會因供應(yīng)商的密切配合而縮短，而且對顧客服務(wù)的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構(gòu)建供應(yīng)商伙伴關(guān)系呢？現(xiàn)實的復(fù)雜情況表明這種伙伴關(guān)系根據(jù)制造商和供應(yīng)商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導(dǎo)性策略。圖1從實務(wù)的角度出發(fā)，將制造業(yè)的物資按采購量和對生產(chǎn)的重要程度兩個維度將物資分為四類，并認(rèn)為應(yīng)對Ⅰ類和Ⅳ類物資分別與供應(yīng)商建立關(guān)鍵性和一般性的伙伴關(guān)系。圖2中則按照供應(yīng)商在所在行業(yè)的競爭力和供應(yīng)商相對于企業(yè)的增值能力這兩個維度將供應(yīng)商分為四種：普通合作伙伴、技術(shù)合作伙伴、影響力合作伙伴和戰(zhàn)略合作伙伴。
參考文獻(xiàn)：
1.李靜芳.循序漸進(jìn)的供應(yīng)商管理模式.工業(yè)工程與管理，2003
2.宋華.物流供應(yīng)鏈管理機(jī)制與發(fā)展.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002
拓展：供應(yīng)商關(guān)系管理概述
（一）供應(yīng)商關(guān)系管理的含義
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌睦鎮(zhèn)�體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是單純的采購關(guān)系。供應(yīng)商，尤其是主要的供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理，實現(xiàn)與上游供應(yīng)商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，才能使整個供應(yīng)鏈具有更強(qiáng)的競爭力和更快的響應(yīng)速度。
供應(yīng)商管理是指企業(yè)的供應(yīng)部門以經(jīng)濟(jì)效益為目的對企業(yè)需用物資的供應(yīng)廠商進(jìn)行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。[1]供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個關(guān)鍵部分。其目的，就是要建立一個穩(wěn)定可*的供應(yīng)商管理隊伍，通過實施良好的供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，為最終客戶提供高質(zhì)量的快捷服務(wù)保障。好的供應(yīng)商是高質(zhì)量的保證，卓越的供應(yīng)商是組織的一項重要資產(chǎn)，將為購買其產(chǎn)品或服務(wù)的組織帶來豐厚的回報。
供應(yīng)商關(guān)系管理是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場份額，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。
著名咨詢公司Gartner是這么定義供應(yīng)商關(guān)系管理的：供應(yīng)商關(guān)系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實現(xiàn)盈利而對于和不同重要性的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行溝通的必要性的理解。[3]
�。ǘ┕⿷�(yīng)商關(guān)系管理的重要作用
供應(yīng)商關(guān)系管理，是供應(yīng)鏈管理的一個組成部分，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都己經(jīng)對此進(jìn)行了廣泛的研究與探討。供應(yīng)鏈的地位在當(dāng)今商業(yè)運營中正變得越來越重要，Gartner認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應(yīng)鏈”，[4]而在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商關(guān)系又是非常重要的一環(huán)。供應(yīng)鏈管理的重點是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費者的這條價值鏈上，其強(qiáng)調(diào)的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應(yīng)商關(guān)系管理的重點是放在制造企業(yè)上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)的是來料管理，即采購管理。早在20世紀(jì)80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購的概念，強(qiáng)調(diào)從集成的角度看待采購。[5]
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長�，F(xiàn)代制造企業(yè)越來越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價值都來自供應(yīng)商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時候就需要更好的供應(yīng)商關(guān)系管理。
對許多企業(yè)來說，與供應(yīng)商建立一種適合于自身發(fā)展的關(guān)系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：
（1）提高收入：與供應(yīng)商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場推出新產(chǎn)品，并有可能通過批量的縮小來實現(xiàn)個性化的服務(wù)，從而細(xì)分市場；
�。�2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價格方面，從供應(yīng)商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；
（3）資本擴(kuò)張：與供應(yīng)商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；
（4）提高客戶滿意度：供應(yīng)商的合作，對企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務(wù)水平起著重要的作用；
（5）降低風(fēng)險：企業(yè)及時、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低供應(yīng)鏈中的潛在風(fēng)險和不確定性。
（三）供應(yīng)商關(guān)系管理的制度基礎(chǔ)
自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來，組織設(shè)計學(xué)家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發(fā)展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設(shè)計中采取權(quán)變的觀點和生態(tài)學(xué)的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領(lǐng)域做出了不小的貢獻(xiàn)，通過這些事件不難發(fā)現(xiàn)組織理論研究者對組織中復(fù)雜性的關(guān)注。
1、開放系統(tǒng)理論
以Bertalanffy為主提出的開放系統(tǒng)理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關(guān)系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關(guān)注環(huán)境，只重視組織內(nèi)部的設(shè)計并將其封閉起來。而開放系統(tǒng)則認(rèn)為，環(huán)境是值得時刻注意的關(guān)鍵要素，開放系統(tǒng)理論的出現(xiàn)開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學(xué)習(xí)所必須具備的基本觀念。
2、權(quán)變理論
權(quán)變理論則更進(jìn)一步，認(rèn)為組織除了要對環(huán)境開放外，還必須考慮如何適應(yīng)環(huán)境的問題。兩位英國學(xué)者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權(quán)變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應(yīng)該適應(yīng)不同的環(huán)境變化率，當(dāng)環(huán)境變化率高、技術(shù)與市場的變化不斷帶來新問題和新機(jī)遇時，應(yīng)該采用開放的組織形式。權(quán)變理論的主要思想包括：組織是開放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境；沒有最佳的組織形式，組織的適當(dāng)形式取決于任務(wù)或所處環(huán)境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務(wù)需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。
3、合作競爭理論
合作競爭理論則強(qiáng)調(diào)合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關(guān)系進(jìn)行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者分成四類：顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者和競爭者，這些利益相關(guān)企業(yè)的角色總是變化的，一個企業(yè)可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系總是供應(yīng)商、顧客、競爭者和互補(bǔ)者的綜合體，合作與競爭關(guān)系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。
拓展：供應(yīng)商關(guān)系管理中的問題分析
1、評價、選擇供應(yīng)商過于主觀的問題
我國企業(yè)在評價和選擇供應(yīng)商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準(zhǔn)時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。而且企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的形象來確定供應(yīng)商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。
2、對客戶需求反應(yīng)速度過慢的問題
隨著技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產(chǎn)品響應(yīng)速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應(yīng)時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產(chǎn)品但對響應(yīng)速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理，還存在著與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)能力等方面的問題。由于供應(yīng)商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，采購方對于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實時控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。[7]
3、交易成本過高等方面的問題
我國傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，比較重視交易中供應(yīng)商價格的比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，選擇價格最低的供應(yīng)商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常要進(jìn)行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，決定訂單。在這種供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預(yù)測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。
4、企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的問題
為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在各個企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，而將其他活動交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識到供應(yīng)鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫龠M(jìn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠實和開放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結(jié)果是由于沒有準(zhǔn)確的信息，那么采購商和供應(yīng)商都必須保持大量的存貨以保持快速反應(yīng)，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內(nèi)部各職能部門與供應(yīng)商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。
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