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如何在酬薪治理中有效實(shí)施工作評(píng)價(jià)
內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，很多人力資源治理職員已經(jīng)充分意識(shí)到工作分析是人力資源治理的一項(xiàng)基礎(chǔ)職能，卻往往忽視了工作評(píng)價(jià)的作用。本文從分析工作評(píng)價(jià)對(duì)于薪酬治理的重要性進(jìn)手，先容如何在薪酬治理中有效實(shí)施工作評(píng)價(jià)�！ ￡P(guān)鍵詞：工作評(píng)價(jià) 薪酬治理 報(bào)酬要素在企業(yè)發(fā)展及轉(zhuǎn)型的過程中，薪酬體系改革幾乎都是必經(jīng)之路。企業(yè)對(duì)于員工薪酬的支付已不再是單一地根據(jù)工作結(jié)果進(jìn)行衡量，而是采取多種方式，比如基于工作和基于員工的薪酬分配。其中，前者涉及的報(bào)酬要素包括工作本身的難度、涉及的廣度、員工承擔(dān)的責(zé)任、以及實(shí)際的工作完成情況等，后者則主要分析員工完成這項(xiàng)工作的態(tài)度、技能和能力。而無論何種薪酬方案，在具體實(shí)施過程中都必須考慮該工作在組織中的相對(duì)價(jià)值，即進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。因此，工作評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，是基于工作分析的結(jié)果進(jìn)行的一系列活動(dòng)。
工作評(píng)價(jià)對(duì)于薪酬治理中的重要性
著名的薪酬治理專家米爾科維奇將“工作評(píng)價(jià)”定義為：工作評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過程，它是以工作內(nèi)容、所需技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為主要依據(jù)的。很多企業(yè)的人力資源治理者或研究職員已經(jīng)意識(shí)到了工作分析在薪酬治理中的基礎(chǔ)地位，但是他們卻往往忽視了工作評(píng)價(jià)的重要性，更談不上有效地實(shí)施。實(shí)際上，固然工作分析的結(jié)果反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)職位和各項(xiàng)工作的期看和要求，但并不能揭示各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系。而通過工作評(píng)價(jià)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，可以得到一個(gè)工作等級(jí)——從組織中具有最高價(jià)值的工作到最低價(jià)值的工作的一個(gè)嚴(yán)格的等級(jí)排序，進(jìn)而正確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，成為薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)。
具體而言，工作評(píng)價(jià)在薪酬治理中的重要性主要體現(xiàn)為：
為薪酬體系的設(shè)計(jì)提供導(dǎo)向：工作評(píng)價(jià)展示了組織認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與薪酬體系的有效銜接，成為薪酬體系設(shè)計(jì)的導(dǎo)向。
成為薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：通過工作評(píng)價(jià)，能夠確定每個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，從而建立職位價(jià)值序列。這是薪酬體系內(nèi)部公平性的最好體現(xiàn)，也為薪酬體系的設(shè)計(jì)提供了客觀依據(jù)。
解決勞資糾紛的重要途徑。工作評(píng)價(jià)為員工薪酬的具體確定提供了客觀依據(jù)和法律基礎(chǔ)，成為解決與薪酬有關(guān)的勞資糾紛的重要工具。
在薪酬治理中有效實(shí)施工作評(píng)價(jià)的要點(diǎn)
確定工作評(píng)價(jià)方案
組織在選擇工作評(píng)價(jià)方案時(shí)，需要考慮兩方面的因素。一是確定對(duì)象，評(píng)價(jià)組織內(nèi)的所有職位還是部分職位：大多數(shù)的組織都不會(huì)選擇評(píng)價(jià)所有職位，由于工作量太大，而且同類職位間具有可比性和相關(guān)性；二是考慮選擇單一的評(píng)價(jià)方案還是多種評(píng)價(jià)方案：組織一般都為不同工作設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)方案，由于不同類型的工作間需要評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)往往不同，很難用單一的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如生產(chǎn)性職位往往關(guān)注工作條件、操縱性技能及相關(guān)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制知識(shí)方面，而這些因素對(duì)于市場(chǎng)類、治理類的職位卻不重要。在實(shí)際操縱中，組織往往選擇將不同類的工作間關(guān)注的核心因素構(gòu)成的通用評(píng)價(jià)方案和各職位需要關(guān)注的獨(dú)特因素結(jié)合起來，綜合進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。
具體工作評(píng)價(jià)方法的選取
常見的工作評(píng)價(jià)方法包括排序法、工作分類法、因素比較法、計(jì)點(diǎn)法以及海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它們各有優(yōu)點(diǎn)和不足。其中，計(jì)點(diǎn)法是企業(yè)在確定薪酬體系時(shí)最常用的工作評(píng)價(jià)方法，它為評(píng)價(jià)工作制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)——報(bào)酬要素。其最大的優(yōu)點(diǎn)在于評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性和正確性，后期工作量相對(duì)較��；它也易于推廣，各個(gè)指標(biāo)能夠有效傳達(dá)組織認(rèn)同的因素，還能確定內(nèi)部工作價(jià)值與外部工作價(jià)值間的關(guān)系。但也存在不足，主要表現(xiàn)為：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定需要相關(guān)職員的主觀判定，存在偏誤和隨意性；前期的實(shí)施過程復(fù)雜。
實(shí)在，最好的方法是能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡便的方法。組織在具體的實(shí)施過程中，首要考慮的是究竟是從咨詢公司購買一個(gè)現(xiàn)成的或是已被修改過的系統(tǒng)，還是創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)。購買現(xiàn)成系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是咨詢公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著專業(yè)的知識(shí)，可以使這一系統(tǒng)很快投進(jìn)正常運(yùn)行，同時(shí)有效避免政治題目；缺點(diǎn)是咨詢公司可能不熟悉組織的業(yè)務(wù)和發(fā)展歷史，設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要，同時(shí)用度較高。組織假如選擇自行開發(fā)，最明顯的優(yōu)點(diǎn)就是“適合”（與組織戰(zhàn)略一致，適合組織真正的需要）和“落實(shí)”（具體責(zé)任能夠有效分配到部分及個(gè)人），而不足主要是相對(duì)于薪酬專家而言存在專業(yè)知識(shí)的欠缺，投進(jìn)的時(shí)間、用度也不少。究竟組織采取何種形式，或者二者相結(jié)合，需要根據(jù)考慮相當(dāng)多的因素，如工作評(píng)價(jià)的目的、組織的規(guī)模、工作的數(shù)目和種類、經(jīng)營的業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、可用的內(nèi)外部資源等。
確定工作評(píng)價(jià)的參與者
選擇工作評(píng)價(jià)職員的標(biāo)準(zhǔn)包括：工作評(píng)價(jià)的知識(shí)、應(yīng)用工作評(píng)價(jià)的技巧、客觀進(jìn)行排序的能力。當(dāng)然，培訓(xùn)是必不可少的。此外，由于工作評(píng)價(jià)的目標(biāo)是產(chǎn)生一個(gè)為相關(guān)群體所接受的工作等級(jí)，所以，可以考慮從被評(píng)價(jià)的不同工作群體選取代表，如產(chǎn)生一個(gè)專門的工作評(píng)價(jià)委員會(huì)。工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成可以采用傳統(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體。前者是從受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個(gè)混合式的群體，以進(jìn)步結(jié)果的可接受性，這可能意味著委員會(huì)的成員來自于各職能部分及團(tuán)體，但這種方法可以獲取多種觀點(diǎn)和視角，進(jìn)步評(píng)價(jià)的正確性；后者如德爾菲技術(shù)。隨著信息技術(shù)的廣泛采用，更多的組織采用非交互作用的群體進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。
確定報(bào)酬要素
報(bào)酬要素的選擇取決于組織的價(jià)值觀以及發(fā)展規(guī)劃，米爾科維奇和紐曼建議基于與事業(yè)的相關(guān)性、與工作的相關(guān)性和可接受性三原則來選擇報(bào)酬要素。經(jīng)過調(diào)查分析，可以發(fā)現(xiàn)組織間通用的報(bào)酬要素一般包括教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任范圍、工作環(huán)境、決策、工作溝通和協(xié)調(diào)等。
報(bào)酬要素?cái)?shù)目的確定 一項(xiàng)研究表明，一個(gè)含有21個(gè)要素的方案和一個(gè)只有7個(gè)要素的方案進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的結(jié)果完全一致，而且工作間明顯差異的區(qū)分僅需3個(gè)要素即可。我們通常以所選取的報(bào)酬要素能否全面反映該工作的價(jià)值差異及各方利益相關(guān)者能否接受來衡量選取的報(bào)酬要素是否合適，至于究竟選取多少個(gè)報(bào)酬要素可以構(gòu)建最佳的工作評(píng)價(jià)方案在理論界仍存在很大的爭議。有的學(xué)者從本錢和可實(shí)施性的角度出發(fā)，以為在滿足以上兩個(gè)要求的條件下，報(bào)酬要素越少越好；也有學(xué)者以為較復(fù)雜的工作評(píng)價(jià)方案是必要的，由于它有助于獲得任職者的認(rèn)同，減少工作評(píng)價(jià)結(jié)果的爭議，同時(shí)也能更好的傳遞組織戰(zhàn)略和決策信息，而所增加的本錢也是可以接受的。
等級(jí)的劃分 在劃分報(bào)酬要素下的等級(jí)時(shí)，首先，等級(jí)的劃分要盡可能涵蓋工作在該報(bào)酬要素上的每一個(gè)水平，但等級(jí)數(shù)目又不宜過多，最好不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評(píng)價(jià)工作所需要的數(shù)目，否則工作量大且評(píng)價(jià)者往往很難正確選出恰當(dāng)?shù)牡燃?jí)；其次是從心理學(xué)的角度來看，為了便于接受，應(yīng)盡可能使各等級(jí)間點(diǎn)數(shù)的差別程度不要過大；最后是描述等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在能正確描述的條件下，盡可能使用易于理解的術(shù)語，讓人們非常清楚如何將這些等級(jí)運(yùn)用于各類職位。
報(bào)酬要素的權(quán)重 報(bào)酬要素的權(quán)重是衡量該要素重要性的標(biāo)志，各要素權(quán)重的不同反映了其對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對(duì)重要性不同，正確分配各報(bào)酬的權(quán)重可以有效傳遞組織的期看。
報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法主要有主觀經(jīng)驗(yàn)法、調(diào)查訪談法和統(tǒng)計(jì)分析法。一旦報(bào)酬要素的權(quán)重確定了，便可以根據(jù)擬定的最大的點(diǎn)數(shù)值來分配各要素的點(diǎn)數(shù)，而這個(gè)最大點(diǎn)數(shù)值必須要足夠大以充分反映工作之間的差異。評(píng)價(jià)者可以通過比較關(guān)鍵工作的工作等級(jí)來檢查結(jié)果的正確性。
工作評(píng)價(jià)作為基礎(chǔ)性的人力資源治理工作，支撐著整個(gè)組織的人力資源治理職能，從而服務(wù)于組織的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃。工作評(píng)價(jià)在薪酬治理中的作用和地位不容忽視，組織必須結(jié)合自己的實(shí)際情況制定、實(shí)施最適合的工作評(píng)價(jià)。最后，工作評(píng)價(jià)不可能一勞永逸，而是一個(gè)連續(xù)的過程，必須隨著行業(yè)環(huán)境、組織戰(zhàn)略以及內(nèi)部職位的變化而相應(yīng)變化。
參考文獻(xiàn)：
1.[美]喬治
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