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關(guān)于進步民營企業(yè)現(xiàn)代治理理念的思考
內(nèi)容摘要：我國的個體、私營經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟新的增長點，為增強國家經(jīng)濟實力做出了重要貢獻。要使民營企業(yè)更進一步發(fā)展，除了國家的法律法規(guī)等大環(huán)境保障外，進步民營企業(yè)家的思想文化素質(zhì)及現(xiàn)代治理理念是關(guān)鍵因素，也是要認(rèn)真思考的題目。 關(guān)鍵詞：進步 民營企業(yè)家 現(xiàn)代治理 理念 思考改革開放以來，中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標(biāo)志，就是私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來，并成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。非公有制經(jīng)濟促進了我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等必將會有一定的影響。民營企業(yè)要獲得大發(fā)展，除了國家的法律法規(guī)等大環(huán)境保障外，關(guān)鍵的是要著重進步企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)職員的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營治理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及治理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。造就一批懂經(jīng)營、會治理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。
向職業(yè)化治理模式轉(zhuǎn)變
治理職業(yè)化是家族企業(yè)成長的必由之路。重慶著名私營企業(yè)隆鑫團體已率先向家族制開刀，公司老板辭往團體總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的支屬退居二線，團體治理層裁減30%，十多位直系支屬或降或辭或進修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希看，由于它不依靠于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。隆鑫團體自變革以來，公司的發(fā)展更順暢，主業(yè)保持強勁增長勢頭，房地產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的多元化發(fā)展也一年一個臺階。
企業(yè)的成長是有門路的，在不同的門路上，需要不同的治理方式，即家族化治理和職業(yè)化治理。而從家族化治理向職業(yè)化治理變化的中間過程的治理方法則稱之為半職業(yè)化治理。這就是企業(yè)有效成長的基本規(guī)律。
所謂職業(yè)化治理是指治理機制化。職業(yè)化治理的共同訴求就是建立真正的以機制為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)家個人意志為主導(dǎo)的企業(yè)運營機制。也就是說，把企業(yè)創(chuàng)造成一部運營狀態(tài)良好的汽車，而不是練習(xí)成一匹千里馬。
職業(yè)化治理的特征如下：清楚、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的治理班子和制度化，科學(xué)的決策、咨詢、控制體系，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制，明確的職責(zé)界定與責(zé)權(quán)體系，以強化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競爭策略，系統(tǒng)化的全程風(fēng)險治理等等。推行職業(yè)化治理應(yīng)做到：要與企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)；職業(yè)化應(yīng)循序漸進；欲破舊先立新；喜新一定要厭舊；聘人要人事適宜；對新人要扶上馬送一程。
建立新型的現(xiàn)代企業(yè)治理模式
只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營治理模式，才能促進企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化。日本在20年代已完成家族企業(yè)向控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式治理模式靈活高效的上風(fēng)，留意精益求精、總結(jié)和進步；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的治理模式，大膽鑒戒國內(nèi)外先進的治理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理模式。
世上沒有萬能的治理模式，各行業(yè)有各行業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，治理模式須因企業(yè)自身情況而有所選擇。但總的來說，一種科學(xué)的先進的治理模式，應(yīng)具有以下一些共同點：企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)視機制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和市場定位。重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體上風(fēng)，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的回屬感和敬業(yè)精神。有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，以人為本，留意對員工的培養(yǎng)和激勵。實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。高效的決策機制和完備的治理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投進，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先。
民營企業(yè)治理模式要向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的治理體系和治理機制轉(zhuǎn)化。也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才治理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運作體系、質(zhì)量監(jiān)視控制體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、約束機制、競爭機制、淘汰機制等，利用組織機制的氣力克服治理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激發(fā)活力的內(nèi)在動力，要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。要樹立“求才知才，知才用才，用才留才”的人才觀，在實際工作做到：選拔重適用，重能力，重業(yè)績；著力自己培養(yǎng)人才；人才治理上貫徹引導(dǎo)競爭、大浪淘沙的原則。此外，要有樹立“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀，私營企業(yè)一方面因人才貧乏，八分人才當(dāng)九分使用；另一方面，由于資深人才少，對破格使用人才的障礙也較小。這種破格重用人才，既加速了人才的成長，又滿足了企業(yè)的需要。因此，企業(yè)對他們在工資、福利以及培訓(xùn)方面都予以優(yōu)待。
通過合作積極應(yīng)對國際化挑戰(zhàn)
加進世界貿(mào)易組織對中國的民營企業(yè)而言，首先意味著企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生巨大的變化，所面對的競爭對手和市場環(huán)境都是相當(dāng)陌生的，因此，如何看清形勢變化并采取相應(yīng)的措施，應(yīng)是企業(yè)當(dāng)前的重中之重。
加強內(nèi)部治理
聯(lián)想團體董事局主席柳傳志曾告誡中國企業(yè)：別讓國際化亂了方寸。中國企業(yè)目前首要任務(wù)是加強治理，練好內(nèi)功，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，面對國際化競爭，中國民營企業(yè)目前尤其需要解決的是加強企業(yè)核心競爭力的題目。在此方面，國內(nèi)重工巨頭三一團體所采取的策略值得同行鑒戒。作為第一家進進重工機械行業(yè)的中國民營企業(yè)，三一團體固然從一開始就放眼全球，但是他們腳踏實地，首先立足于國內(nèi)市場。目前，三一重工的規(guī)模已經(jīng)位列國內(nèi)同行前列，而盈利能力則穩(wěn)居第一，為同行的發(fā)展樹立了榜樣。
加強外部國際合作
2001年11月8日，三一重工與世界500強之一的美國約翰·迪爾建筑與森林設(shè)備公司正式簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，這是三一團體尋求國際合作、向國際化企業(yè)邁進的重要舉措。根據(jù)協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷迪爾公司的設(shè)備及零部件，并協(xié)助提供售后服務(wù)，迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場。這個協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際著名企業(yè)的進一步合作中向國際化發(fā)展邁進了重要的一步。
隨著我國加進世貿(mào)組織，我國民營企業(yè)的差距仍然在于科技含量不高以及企業(yè)規(guī)模效應(yīng)較差上面。出路在于對癥下藥，立足本國，求科技創(chuàng)新，走強強聯(lián)合的路子。努力向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，引進高級治理人才和治理精英。利用國外企業(yè)的空檔，打出一片新天地。
實行治理創(chuàng)新
現(xiàn)代企業(yè)在市場上競爭，不僅限于以滿足顧客需求為導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略和營銷策略上，而且更體現(xiàn)在開拓進取、快速反應(yīng)、創(chuàng)造顧客、超越競爭對手的創(chuàng)新能力上，創(chuàng)新已成為企業(yè)取得持久戰(zhàn)略上風(fēng)的基本條件。進步企業(yè)創(chuàng)新能力，必須治理創(chuàng)新。
2000年8月19日，重慶民營企業(yè)力帆團體老總尹明善以5580萬的代價買下了“寰島紅巖俱樂部”；力帆購買越南球星黎玄德，只不過花了區(qū)區(qū)幾十萬，但越南媒體連篇累牘的報道卻達到了幾千萬的廣告效果，為力帆在越南市場的成功開拓立下汗馬功勞。這是力帆品牌創(chuàng)新的成功典范。它表明：任何一項成功的創(chuàng)新往往能給企業(yè)帶來意想不到的回報。
創(chuàng)新可以產(chǎn)生新的資源來創(chuàng)造財富，或者“組合”現(xiàn)有資源使之具有更大的創(chuàng)造財富的能力，在現(xiàn)代社會已成為清楚可見的事實，創(chuàng)新能力的強弱，是一個企業(yè)實力的主要構(gòu)成要素，“獲利路有三，壟斷我無權(quán)，投機我沒膽，創(chuàng)新求發(fā)展”，這是重慶力帆團體老總尹明善的座右銘。尹明善正是憑著這執(zhí)著的創(chuàng)新精神，利用十年的時間在摩托車行業(yè)闖出了一片天地，造就了企業(yè)的獨特上風(fēng)。所以，在治理創(chuàng)新中要做到：
培育創(chuàng)新文化
現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新文化的培育，必須把握創(chuàng)新精神的內(nèi)涵：敢冒險、不怕失敗、永不滿足、注重實效。重慶鑫源公司斥巨資創(chuàng)辦的“鑫源事業(yè)研修者協(xié)會”從內(nèi)部著手，宣揚誠信，傳播企業(yè)文化，培養(yǎng)鑫源的核心氣力，同時對宣傳鑫源形象，培養(yǎng)親鑫源的營銷隊伍和客戶群，在重慶民營企業(yè)中開創(chuàng)了行業(yè)的先例，并取得了可喜的成效，這些企業(yè)的成功說明治理創(chuàng)新大有可為。
建立積極的人才評價與激勵機制
人才是創(chuàng)新的源泉。企業(yè)建立新型治理機制，不單是計劃何人何時進行何項創(chuàng)新活動，最關(guān)鍵的是要提供條件，創(chuàng)造環(huán)境，激發(fā)熱情，使創(chuàng)新的靈感像泉水一樣噴涌出來。國外治理專家特別夸大在全公司內(nèi)產(chǎn)生創(chuàng)新欲看和有創(chuàng)新習(xí)慣的各項政策。像3M公司，誰成功地開發(fā)了一個新產(chǎn)品、新市場或新服務(wù)項目，并在此基礎(chǔ)上建立了一家企業(yè)，誰就會成為該企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并享有與其職位相當(dāng)?shù)募墑e、薪金、獎金和認(rèn)股權(quán)。因此建立有效的激勵機制，科學(xué)分配權(quán)利十分重要。企業(yè)從小到大，必然會從私人占有型向資本社會型轉(zhuǎn)變。在公司發(fā)展過程 中的不可替換人群，積極推行“金手銬計劃”，讓利益驅(qū)動為公司帶來活動力，推動公司快速發(fā)展。
拓展創(chuàng)新概念
今天的社會，只有激進的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來明顯的增長。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展對國內(nèi)企業(yè)形成巨大壓力下，民營企業(yè)家要想創(chuàng)造新的市場和新的財富，治理者們需要站在整體貿(mào)易概念和模式的高度來考慮創(chuàng)新。創(chuàng)新“先鋒”目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造全新的模式。我們的民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要熟悉到：一個企業(yè)最重要的題目不是現(xiàn)在怎樣，而是將來怎樣；怎樣能為將來營造一片土壤，一片創(chuàng)新的土壤，怎樣始終走在別人前面一步，才是最重要的。
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