淺談國有企業(yè)“人”的管理
淺談國有企業(yè)“人”的管理
國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營一個(gè)國有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對(duì)人的管理角度來看，國有企業(yè)又有其共通之處。對(duì)此，西方經(jīng)典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個(gè)觀點(diǎn)。
“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。
這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對(duì)誰負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬…… 這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，即調(diào)動(dòng)人的積極性；這一過程不能倒過來。對(duì)于國有企業(yè)來說，規(guī)范的工作還沒有做好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，這是要出問題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因?yàn)槠浞审w系已經(jīng)相對(duì)比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時(shí)候大講人道，可能會(huì)出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題，不能鸚鵡學(xué)舌。
“激勵(lì)”和“約束”兩手抓
無論什么時(shí)候，“激勵(lì)”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系。
不排除少數(shù)人有長遠(yuǎn)的眼光和自覺的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來說，還是需要激勵(lì)。激勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時(shí)，對(duì)于這些人還有一個(gè)假設(shè)，那就是有私心，可能會(huì)犯錯(cuò)。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線：一旦出界，裁判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無論怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)激勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。
對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的激勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。比如，對(duì)于管理層而言，股東會(huì)通過期權(quán)等方式進(jìn)行激勵(lì)，也會(huì)通過監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長的關(guān)系。
有策略地改變?nèi)藗兊挠^念
國有企業(yè)一個(gè)很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵觸甚至反對(duì)的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。
一是不能急，不要全盤否定。對(duì)于任何一種觀念來說，不見得都是錯(cuò)的。要分清楚哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵(lì)的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以利用。
二是要遵循一個(gè)原則，即“三三制”。新事物的出臺(tái)，肯定會(huì)沖擊既得利益群和舊有文化觀念�！叭啤本褪亲�1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達(dá)到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對(duì)者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。
重視企業(yè)中層：車廂掛鉤
企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車廂，越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動(dòng)車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。
所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車廂，也就是說，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會(huì)企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動(dòng)下面的員工。任何一個(gè)掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運(yùn)動(dòng)中也有“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”的說法。中層這個(gè)環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國傳統(tǒng)的“官本位”體系，職務(wù)就是地位，就是報(bào)酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績，就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵(lì)問題；對(duì)那些在團(tuán)隊(duì)中威信很高、能很好領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵(lì)，比如待遇超過一般的高層，為什么不可以？對(duì)企業(yè)的`貢獻(xiàn)大，就應(yīng)該獲得高回報(bào)；國有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要突破。激勵(lì)只有一個(gè)原則，即依據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)地給予激勵(lì)，除此之外沒有別的框框。
正確理解“以人為本”
人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看，只有個(gè)體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個(gè)體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì)使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。
有些國有企業(yè)從外面請(qǐng)進(jìn)來的領(lǐng)導(dǎo)人薪資水平過高，激勵(lì)了一個(gè)人的積極性，但卻打擊了企業(yè)內(nèi)很多人的積極性，這個(gè)企業(yè)不可能搞好。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)要有協(xié)同性；團(tuán)隊(duì)要有組合，既要有務(wù)實(shí)的人，如生產(chǎn)管理、銷售，也要有務(wù)虛的人，如戰(zhàn)略研究，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)均衡好務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩個(gè)方面。
國有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì)達(dá)到和諧狀態(tài)，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。
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