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電子商務(wù)下渠道沖突及其管理研究
摘要：渠道沖突的研究一直以來都受到大家的關(guān)注，而且對其研究也比較成熟，但是對在電子商務(wù)下新型渠道沖突卻還不是很充分。文章對這種新型渠道沖突進行了剖析，并提出了幾點管理建議，以便給渠道管理者和以后對這種新型渠道研究者一些參考�！ ￡P(guān)鍵詞：電子商務(wù)；新型渠道沖突；渠道管理據(jù)CNNIC統(tǒng)計，到2004年中國的網(wǎng)民已經(jīng)達到了8 000萬，而其中經(jīng)常上網(wǎng)購物的人數(shù)比例達到了7．3％。所有的一切都表明了電子商務(wù)越來越成熟，也越來越受到大家的重視�？梢哉f電子商務(wù)給我們帶來了一種全新的銷售模式，但同時也給我們帶來一種嶄新的挑戰(zhàn)。因為當傳統(tǒng)企業(yè)把網(wǎng)絡(luò)銷售作為一種新的銷售渠道引入已有的分銷體系時，會必然面臨新的渠道沖突的問題，也就是網(wǎng)絡(luò)分銷和傳統(tǒng)分銷渠道之間會產(chǎn)生新的沖突。而這種渠道沖突正是那些正致力于發(fā)展電子商務(wù)的公司所遇到的最大的問題。因此對于怎樣管理這種新型的渠道沖突將有著重要的現(xiàn)實意義。
一、新型渠道沖突的表現(xiàn)形式
新型渠道沖突是基于企業(yè)將E—channel(電子商務(wù)渠道)引入傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)的變革所產(chǎn)生的，本質(zhì)上是E—channel與傳統(tǒng)渠道之間的交叉沖突。如圖1示。
由于傳統(tǒng)營銷渠道層次及交易關(guān)系的多樣性，E—channel構(gòu)成模式的靈活性(網(wǎng)上直銷或是通過網(wǎng)絡(luò)中間商分銷)，渠道沖突可能表現(xiàn)為以下幾種形式：網(wǎng)絡(luò)中間商與傳統(tǒng)分銷商之間的沖突；核心企業(yè)與傳統(tǒng)分銷商之間的沖突(核心企業(yè)采用直接E—channel時)；核心企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)中間商之間的沖突(核心企業(yè)采用直接傳統(tǒng)渠道時)。
二、新型渠道沖突的產(chǎn)生機理
在西方渠道行為理論中，渠道沖突被定義為這樣一種狀態(tài)：一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻擾或干擾自己實現(xiàn)目標或有效運作；或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害，威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。而關(guān)于渠道沖突產(chǎn)生的原因，許多學者都提出了不同的見解。Louis w·Stem和Adell·El--Atmaty(1996)認為渠道沖突的根源就在于渠道成員之間所固有的相互依存關(guān)系。Htmnt S·B和Nevin J·A(1974)，GaskiJ．F(1984)認為導(dǎo)致渠道沖突的主要原因有目標不一致、角色不互補、資源稀缺、認識差異、期望差異、決策領(lǐng)域無共識和溝通不夠等；Etger(1979)，Shoham A，Rose·C·M·和Kropp F(1997)，Zetlin和Minda(2000)認為渠道沖突產(chǎn)生于渠道成員之間在目標、預(yù)期、價值觀和對各自角色的認識等方面的差異，這方面的差異越大，渠道成員之間的沖突就越頻繁越嚴重。本文主要是從目標分歧、領(lǐng)域差異以及對現(xiàn)實的不同理解角度來研究新型渠道沖突，可以將其歸結(jié)為主，客觀兩個方面。
1．客觀原因。
(1)傳統(tǒng)渠道的抵制態(tài)度。當原先擁有傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)的企業(yè)引入E—channel時，傳統(tǒng)渠道出于對自身利益的維護，更惟恐在不久的將來，E—channel功能的日益完善會侵占自已最后的生存空間，難免試圖將其扼殺于襁褓之中。傳統(tǒng)經(jīng)銷商不合作直接導(dǎo)致了E—channel與傳統(tǒng)渠道的沖突，使企業(yè)在引入E—channel時舉步維艱。零售業(yè)巨子沃爾瑪(Wall--Mart)就是傳統(tǒng)渠道的代言人，它放言，任何在網(wǎng)上進行直銷的企業(yè)，沃爾瑪都會毫不留情地將其產(chǎn)品撤出自己控制的零售終端。以沃爾瑪?shù)牡匚唬@一態(tài)度對準備引入E—channel的企業(yè)來說，確實具有威懾力。流通領(lǐng)域許多企業(yè)都采取了這種堅決的反抗態(tài)度，這就使得兩種渠道的沖突不可避免了。相對于以往的渠道沖突而言，新型渠道沖突并不一定緣于對現(xiàn)實利益的爭奪，更多地是來自于E—channel帶給傳統(tǒng)渠道的威脅。對E—channel美好前景的預(yù)期使傳統(tǒng)渠道在企業(yè)試圖進行渠道變革時就竭力反對，采取不合作態(tài)度甚至惡意破壞從最初就埋下新型渠道沖突的誘因。
(2)渠道之間的爭奪。多渠道的采用不可避免地帶來了渠道之間的爭奪。這種爭奪主要體現(xiàn)在兩個方面：對企業(yè)資源的爭奪和對市場份額的爭奪。如圖2示。
資本、人力、產(chǎn)品以及技術(shù)等對于企業(yè)來說都是寶貴且有限的，E—channel與傳統(tǒng)營銷渠道之間勢必會發(fā)生對這些資源的爭奪，造成企業(yè)資源的非最佳配置；而當它們在同一個市場內(nèi)爭奪同一個客戶群時，同樣會引發(fā)利益沖突，致使雙方渠道成員不滿以及顧客茫然失措，使企業(yè)的營銷效果大打折扣。這種爭奪從組織行為學的角度出發(fā)，是不可避免的。因為在競爭激烈的市場環(huán)境中，共存于企業(yè)渠道體系的這兩類渠道密切相關(guān)，雙方各具特色和優(yōu)勢，各自渠道成員追求的目標也不盡相同，彼此之間的摩擦是必然的。
2．主觀原因。在進行渠道變革時，企業(yè)必然面臨如何合理設(shè)計渠道間關(guān)系、協(xié)調(diào)渠道成員行為等問題以避免沖突的產(chǎn)生，或是將渠道沖突控制在不會造成危害的水平。許多企業(yè)由于渠道管理能力低下、多渠道運作經(jīng)驗不足，還未能掌握新舊渠道在愿景目標、經(jīng)營特點以及市場定位上的差異，以及如何根據(jù)渠道差異使用恰當?shù)亩▋r、促銷、宣傳及服務(wù)手段；還未能摸索到適合自己行業(yè)、產(chǎn)品等要求的渠道整合模式。不合理的復(fù)合渠道策略非但不能達到在新舊渠道間取長補短的預(yù)期目標，更會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生或是惡化沖突，助長渠道系統(tǒng)的“自主意識”和不穩(wěn)定性。
對于目前大多數(shù)企業(yè)，尤其是國內(nèi)企業(yè)而言，整合與傳統(tǒng)渠道和E—channel的能力普遍較弱，常見的表現(xiàn)有：(1)企業(yè)在某一區(qū)域市場內(nèi)未能合理規(guī)劃使用兩類渠道，致使同一客戶群在不同的渠道上接觸到企業(yè)的同類產(chǎn)品。顧客可能會由于接受到有差異的信息而產(chǎn)生對該產(chǎn)品甚至該企業(yè)的懷疑，而渠道間也會因為爭奪顧客進行價格戰(zhàn)或促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突。(2)對這兩類特性差異極大的渠道沒有進行對口的營銷組合設(shè)計，簡單的使用統(tǒng)一的營銷策略，渠道的管理與維護也不夠“深”，不夠“細”。(3)即使對E—channel和統(tǒng)渠道采用了相應(yīng)的渠道政策和分銷手段，但缺乏在其間進行必要的溝通和說明，導(dǎo)致部分渠道成員的不滿。(4)網(wǎng)絡(luò)中間商相對于傳統(tǒng)中間商來說與企業(yè)之間的交易關(guān)系更具多樣化和靈活性，企業(yè)未能及時改進原有的渠道掌控方式，致使兩類渠道不能形成強有力的凝聚力，共同協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)分銷渠道的價值增值。
三、新型渠道沖突的管理策略
1．產(chǎn)品策略。(1)盡量避免使用兩種渠道分銷同樣的產(chǎn)品可以降低沖突：WebbKL(2000)認為一些供應(yīng)商利用了一些很有創(chuàng)造性的方法來區(qū)別網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品與中間商產(chǎn)品，從而降低沖突。比如給網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品賦予不同的品牌或者名稱，即使它和在中間商銷售的產(chǎn)品沒有本質(zhì)區(qū)別。他認為這樣可以降低網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品與中間商產(chǎn)品的對比度，從而降低沖突。比如吉普森吉他(Gibson Guitars)考慮到在網(wǎng)絡(luò)上銷售吉他會與經(jīng)銷商產(chǎn)生沖突，所以僅出售吉他弦和零件等附屬配件給消費者。(2)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來制定不同的銷售策略可以降低沖突：在產(chǎn)品需求快速增長的時候網(wǎng)絡(luò)銷售與其中間商伙伴銷售的沖突會比價小，但是在成熟期間和產(chǎn)品需求下降的時候網(wǎng)絡(luò)銷售與其中間商伙伴銷售的沖突將會很大(Lele 1986)。
2．價格策略。供應(yīng)商在網(wǎng)絡(luò)銷售上的定價高于其中間商的定價有利于降低渠道沖突：Webb KL(1997)認為價格上的差別是產(chǎn)生渠道沖突的一個重要因素，中間商往往會對價格有著很強的敏感性，因而容易最出過激的行動。因此，怎么定價對管理這種新型沖突有著決定性的作用。King J和Gilbert A(2000)認為越來越多的制造商都選擇在網(wǎng)絡(luò)銷售的價格不比在其他中間商低以及不在網(wǎng)絡(luò)銷售上打折扣來降低渠道沖突。
3．促銷策略。鼓勵和推動兩類渠道間的交叉促銷可以促進E—channel與傳統(tǒng)渠道的合作，減少新型渠道沖突的產(chǎn)生：E—channel的采用使得企業(yè)擁有了與最終消費者直接接觸的寶貴機會，不再受困于強大的分銷商有時故意造成的隔絕。但為了促進渠道間的合作和共同進步，企業(yè)應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，在為自身產(chǎn)品做好宣傳的同時，向消費者介紹并推薦更適合的傳統(tǒng)渠道中的合作伙伴，或是在網(wǎng)站上辟出專欄讓傳統(tǒng)分銷商進行廣告宣傳，甚至在某些目標市場不接受網(wǎng)上直接訂購，而是提供給消費者當?shù)乜晒┻x擇的分銷商信息。同樣通過傳統(tǒng)渠道來擴大企業(yè)網(wǎng)站知名度或宣傳企業(yè)經(jīng)由第三方網(wǎng)站提供的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是一種很好的方式，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)分銷商能夠利用與消費者的接觸機會及其對消費者購買習慣的了解，適時地向理想的目標顧客進行宣傳，另一方面還能促進渠道間的合作與交流，避免沖突的產(chǎn)生。
4．渠道策略。供應(yīng)商把其在線定單的配送交給其分銷伙伴來完成有利于降低渠道沖突：網(wǎng)絡(luò)銷售最大的優(yōu)點是能夠快速的提供資金流，信息流的轉(zhuǎn)移，但是它也有一個致命的缺點就是不能提供快速的物流轉(zhuǎn)移來與其他流配套。由于這個原因，很多制造商都借助于其中間商的快速的物流配套設(shè)施來實現(xiàn)物流轉(zhuǎn)移，并與其建立良好的伙伴關(guān)系。例如Cisco公司在1999年的銷售收入80％來之在線業(yè)務(wù)，但是實際上只有1％的產(chǎn)品是通過直接渠道到達客戶手中的。因為Ciseo雖然在線定單，但大多數(shù)產(chǎn)品是通過管理其庫存的中間商才到達客戶手中的。所以可以說Cisco是利用網(wǎng)絡(luò)來幫助其傳統(tǒng)銷售渠道。
參考文獻：
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