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淺談市場營銷的基本原則論文
對大多數市場營銷經理來說,進攻和防御是自然戰(zhàn)略。行業(yè)領導者防御,其他公司都進攻。這樣,還有什么新戰(zhàn)略?答案是側翼戰(zhàn)。大多數經理都可能會把它看作一種在市場營銷方面沒任何應用價值的軍事概念。實際上并不是這樣。側翼戰(zhàn)是市場營銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。
從市場營銷和軍事兩方面看,側翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動,一場下大打賭的。其實施必須以每日每時的周密計劃為依據。你可能會說,將領接受進攻和防御任務是其職業(yè)的一個很正常的方面,但為了生存,他也常常要選擇側翼戰(zhàn)。它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。與其它戰(zhàn)爭形式相比,側翼戰(zhàn)更需要有關的原則和知識,以及設想如何在進攻發(fā)起后擴大戰(zhàn)果的能力。這些要求與一名優(yōu)秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1.側翼戰(zhàn)原則
(1)側翼戰(zhàn)原則之一:一場漂亮的側翼戰(zhàn)應是如入無人之境。
你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上,也不能把側翼戰(zhàn)的產品直接送入對手已在市場上站穩(wěn)腳跟的產品的“虎口”。市場營銷側翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產品,但它必須有創(chuàng)新和獨到之處。因此,潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。
數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發(fā)起側翼攻擊,人們稱這種新產品為“迷你電腦”,與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能并不明顯,但側翼戰(zhàn)成功與否通常取決于你創(chuàng)造并保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的,尤其是防御方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統(tǒng)的市場營銷理論稱之為市場細分,即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發(fā)動一場名副其實的側翼戰(zhàn),你必須首先占領有利的市場。否則,就僅僅是一場對防御陣地的進攻戰(zhàn)。
側翼戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)是截然不同的。無防御的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它,如果同樣的山頭防御牢固的話,則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰(zhàn)技藝需要非常卓越的預見能力,其原因就是在一場真正的側翼戰(zhàn)中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創(chuàng)新。
這一要求使得B型學習電腦十分難堪,因為它平淡無奇,很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發(fā)起側翼攻擊時,其淡啤酒的目標市場是什么?當然,是姿樸(Zip)牌啤酒�，F在,美國人消費的3500萬桶啤酒,大多數是由米勒公司生產的。
對于一名傳統(tǒng)型的市場營銷人員來說,出售沒有市場的產品是相當困難的。但是,如果你想發(fā)動一場成功的側翼戰(zhàn)的話,這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉,生產又將從何而來?它來自于你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰(zhàn)成功的必備條件。側翼戰(zhàn)能夠產生巨大的能量,競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。
當梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候,這一攻擊恰到好處,刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而,卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之后,卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
(2)側翼戰(zhàn)原則之二:戰(zhàn)術奇襲應成為計劃的重要因素。
從實質上講,側翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn)。在這方面與進攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)有所不同,后者基本上是能估計到的。(如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司,就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶)�？墒�,側翼戰(zhàn)就不同了。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大,行業(yè)領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣,使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是,大規(guī)模的側翼運動時常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗,因為這樣做會使戰(zhàn)略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾(Datril)牌止痛藥,由于市場試銷提醒了強生公司的潛在危險,所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規(guī)劃的側翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個行業(yè)領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢?當然,你大概能夠在全國范圍內推出自己的產品和服務項目,并取得巨大的成功。換言之,你可以用手在自己身上畫十字作祈禱,希望競爭對手不去注意你在干什么。你可能會幸運。而另一方面,你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事:把你的戰(zhàn)略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上,而不是僅僅建立在敵人可能會干些什么的基礎之上。
(3)側翼戰(zhàn)原則之三:追求與進攻本身同等重要。
這是一個廣為流傳的原則�？藙谌S茨說:“沒有追求,便沒有戰(zhàn)果累累的勝利�！比欢�,有些公司在前進之后又退卻了,這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之后,就把各種資源投在其他地方,不再繼續(xù)努力。這是一種失策之舉,尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言:有增援者勝,半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產品,其中,3種是成功的,2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的注意?對了,是失敗的產品。實際上,恰恰應是采取相反的選擇,即舍棄失敗的產品,把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同:杜絕虧損,擴大贏利。但是,感情因素常常超出經濟因素,這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來,把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰(zhàn)略性失誤上面。
當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時,你應再接再厲加油干。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上,根本不思進取。
建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初,那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來,大規(guī)模側翼戰(zhàn)成功的實例都有過可觀的預先成功,如夢幻牌(Fantastic)噴射清潔劑,克勞斯普(Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業(yè)領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻并將你擊敗之前,運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。
如果你在一場成功的側翼戰(zhàn)之后沒有能力緊接著再次發(fā)起攻擊的話,又該怎么辦?這種情況在許多行業(yè)(如汽車、啤酒、計算機等行業(yè))也確實存在�？赡芤婚_始你就不應該發(fā)起一場側翼戰(zhàn)而應當打一場游擊戰(zhàn)。市場營銷的歷史充滿著許多初戰(zhàn)告捷的側翼進攻的故事,然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰(zhàn)?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。不過,由于米茨公司缺乏連續(xù)進攻的資源,只得于1977年出售給一家企業(yè)集團,2年后即告破產。米茨公司的
壽命總共還不到4年。(其創(chuàng)始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農場。)無論從哪個方面看,阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場,最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足于推出更平庸的產品。在你的產品目錄里,你將怎樣抓住側翼進攻的機會?讓我們來回顧一些典型的側翼戰(zhàn)例吧。
2.側翼戰(zhàn)類型
(1)低價側翼戰(zhàn)
低價側翼戰(zhàn)是一種最明顯的側翼戰(zhàn)形式。其優(yōu)勢便于進入市場。畢竟每個人都想省錢,而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不注意或不關心的方面降低成本,這是一種不露聲色的方法。15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店(Holiday Inns)發(fā)起了側翼進攻。天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八,該店是利潤收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發(fā)動過側翼戟�，F在,巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰(zhàn)。但是,請注意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴展業(yè)務的出租汽車公司,目前,它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。這種迅速運動的追擊戰(zhàn)使得該公司一直遙遙領先于那些盲目模仿低價競爭的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等)。
1975年,一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂公司不備,推出了日本理光公司生產的小型廉價復印機。賽文公司不久在廣告中夸口說,它在美國市場上投放的復印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業(yè),人民捷運(PEOPLExpress)公司正在利用傳統(tǒng)的低價格、無修飾戰(zhàn)略獲得迅速發(fā)展。
(2)高價側翼戰(zhàn)
心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發(fā)生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前,店主草草寫了個字條交給她的銷售經理:“假若生意如故,價格×1/2.”也就是說,為了使這批寶石盡快脫手,即使虧本也在所不惜。當她幾天后返回時,那些綠松寶石早已售完。不過,這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2,這批寶石才會全部以原價格的2倍(而不是半價)賣出。
許多產品實行高價反倒帶來利潤。這種定價方法能使產品增加信譽。例如,歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。該產品的定價為企業(yè)帶來了豐厚的利潤。
高價側翼運動戰(zhàn)的有許多機會。以爆米花為例,1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。(那一年,各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。)由于售價比市場上的領先品牌高出2倍半,奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發(fā)戶”。4年后,它成為全美國爆米花領先品牌,盡管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。高米超級市場出售質量精美的商品,如已開始經營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬,以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸,格蘭德聯合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。在明尼波利斯,拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司,它是美國一流設計師設計的超級市場。
另一個典型的高價側翼戰(zhàn)實例是“哈根·戴茲”,這是一種超級高價冰淇淋的牌號。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋�，F在,其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。
幾乎所有種類的商品都有企業(yè)開展過成功的高價側翼戰(zhàn),從汽車業(yè)(梅塞德斯—奔馳)到銀行業(yè)(摩根·格瓦蘭延)和啤酒業(yè)(梅芝勞勃),從肯科達飛機到肯科達手表,幾乎所有產品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。為什么高價能比低價創(chuàng)造出更多的市場營銷機會?一是由于潛在購買者總是把價格同質量等同起來,認為“一分價錢一分貨”;二是由于高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤,高額的邊際利潤使得公司能在一場側翼戰(zhàn)的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
(3)小型產品側翼戰(zhàn)。
以小型產品發(fā)動側翼戰(zhàn)的典型實例是日本索尼公司,它利用集成電路首創(chuàng)了一系列富有新意的小型產品,包括“圖美”(Tummy)電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。然而,最典型的側翼進攻當首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側翼打擊了通用汽車公司以來,美國汽車業(yè)至今還沒有發(fā)生過類似事情。
通用汽車公司生產了大型號的轎車,大眾公司推出了小型轎車;通用汽車公司的發(fā)動機裝在汽車的前部,大眾公司則把它設計在后面;通用汽車公司的轎車外表美觀,甲蟲型汽車相貌丑陋�！跋胂胄⌒蛙�!”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說,這是一場典型的側翼進攻。然而,大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。它相繼推出8座小型客車,4門411型和412型轎車,娛樂用達夏(Dasher)汽車以及吉普型大眾汽車。“各種大眾車竭誠為大眾服務”,這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。
從市場營銷的觀點來看,大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多,從而分散了自己的兵力,這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式,之后發(fā)生的事情是不難預料的。豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。
大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額,其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。而現在,它連美國進口車市場的7%還不到。該公司已經完成了它的整個周期。小型產品使大眾車強大,大型車又使之走向弱小。
(1)大型產品側翼戰(zhàn)。
市場營銷側翼戰(zhàn)的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創(chuàng)始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉向了網球,并開始考慮大型產品。1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網球拍。盡管人們諷刺地叫它不法分子的公司的網球拍,但這種新穎的普林斯產品還是控制了高質量的網球市場。到1984年,其市場占有率已達30%.
這一切對于普林斯公司來說還是不夠的,更確切地說,它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣,普林斯又推出了一系列中號的網球拍,比最早推出的普林斯產品縮小25%.人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號產品獲得成功之后,又開始考慮生產小號產品,并且正在這樣做。用一位網球店店主的話來說就是,“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞�！�
(2)分銷側翼戰(zhàn)。
喂項有力的戰(zhàn)略是側翼攻擊競爭者的分銷方式。有時,你可以打通一條新的分銷渠道去側翼攻擊壕溝防御且陣地穩(wěn)固的競爭對手。手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時公司利用食品雜貨店側翼進攻已在市場上站穩(wěn)腳跟的老產品之后,這種情況即告結束。愛芒是首創(chuàng)挨門挨戶推銷化妝品的公司,這是一種對若干種已經固定下來的分銷方式的側翼進攻(愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進)�？赡艽驌袅ψ顝姷膫纫磉M攻是由哈尼斯發(fā)起的。70年代初期,哈尼斯的“萊格斯”(L‘eggs)牌褲襪售價低廉,在作品和雜貨批發(fā)商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下,萊格斯在5年內就占領了整個褲襪市場的13%.
(3) 產品樣式側翼戰(zhàn)。
自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協(xié)會的批準并迅速高居牙膏市場銷售首位以來,至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而,從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產品樣式通過側翼運動取得成功。
第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當時,萊佛公司覺得,一個看去像清潔漱口劑的產品將使消費者感受到清潔劑氣味。然而,假如用它來刷白牙齒的話,還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學家發(fā)現了二氧化硅磨蝕劑,它從未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。最后,萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏,其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。
你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發(fā)現的結果,那你就錯了�！翱藙谒蛊铡迸蒲栏嗟母拍钍茄例X刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物,這也是一種市場營銷戰(zhàn)略。這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物,其中蘊藏著優(yōu)秀戰(zhàn)略思想帶來的戰(zhàn)術利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西,那么,當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物,目標市場是6~12歲的少年兒童。不過,萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍,它沒有擴展自己的戰(zhàn)線,沒有推出含有氟化物的牙膏。它設計了一種新的品牌,取名艾姆(Aim)。大規(guī)模的牙膏戰(zhàn)一直是在消費者口腔里決勝負的。少年兒童喜歡甜味牙膏,他們的選票通常可以決定整個家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體,如同“克勞斯普”一樣,它也創(chuàng)出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。
然而,一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進攻目標的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后,畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異,它是一種白色牙膏(出于爭奪少年兒童的考慮)加上藍色膠滯體(帶有清潔氣味)的混合物。
作為一種觀念,不同樣式的牙膏,其發(fā)動側翼戰(zhàn)的方式也是多種多樣的。幾乎所有產品都適用這種技術。例如,條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產品之一,它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。多年來,市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂,它是液體皂的雛型。軟性皂證明了首創(chuàng)的重要性。在一段時間內,液體皂占到肥皂市場的50%.今天,大多數仿制品已不復存在,而軟性皂卻居首位。
(4)低卡路里側翼戰(zhàn)。
在許多人都為發(fā)高燒所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(無脂肪熟菜),它是一道單獨上桌的冷凍主菜,所含卡路里不到300.人們的興趣突然間發(fā)生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時間內,它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風,它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產品。它不是躡手躡腳地潛入市場,也沒有進行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年,其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3.同時,斯托夫還具有古典的追擊雄風,繼續(xù)保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。隨著這一品牌的成長發(fā)展,它控制了冷凍熟菜市場,有效地阻截了競爭者的攻勢。
(5)側翼戰(zhàn)成功的要素。
側翼戰(zhàn)不屬于那些膽小鬼和優(yōu)柔寡斷者。它是一場有可能大發(fā)橫財同時也有可能傾家蕩產的。而且,側翼攻擊更需要有想象力和預見力。大號網球拍是否有市場?在普林斯有所行動之前,根本就無所謂大號網球拍的市場。
重視調查研究的市場營銷經理們時常感到側翼戰(zhàn)相當難以實施。他們總想用調查研究來取代預見�！澳胗靡恢淮筇柧W球拍嗎?麥肯羅先生?”這是個任何人都無法回答的問題。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會買什么商品。一場漂亮的側翼戰(zhàn)能對顧客的選擇產生實際影響。
“您愿意花2000美元買一臺個人電腦嗎?”10年前大多數人都會說不愿意。而今天,他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來,手里拿著蘋果機和IBM的PC機。側翼戰(zhàn)常常需要行業(yè)領導者的合作才能成功。這句話是對下述情況的錯誤解釋,即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場,它讓蘋果機得到了起步的機會。IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。設想一下你正在考慮發(fā)起側翼運動,你能指望的時間又是多少?
觀察市場形勢的一種方法是閱讀商業(yè)報刊。行業(yè)領導者通常會將其未來的打算公開化。如果它們已經處在明顯的地位去阻止別人的某種發(fā)展,一般來講,你就可以獲得額外時間。在它們能夠模仿你的行動之前,它們不得不吞下自我主義的結果。這種情況可為你提供時間。
另一種因素是生產的領先時間。在通用汽車公司能夠在市場上投放小汽車之前,大眾汽車公司可望得到幾年的時間。在汽車行業(yè)中,即使每年車型都變化,從設計到投產也需要3年時間。一輛完全新型的汽車(如超小型汽車)所需的時間更長。第一輛大眾汽車于1949年打入新澤西州,直到1959年通用汽車公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車。從那時起,日本也介入了這場激烈的競爭,對美國發(fā)動了高速小型轎車的入侵戰(zhàn)爭。防御將領們深知,阻截一場入侵的最佳戰(zhàn)場是在敵人尚未站穩(wěn)腳跟的海灘。市場營銷戰(zhàn)也應如此。不幸的是,當通用汽車公司以及美國汽車業(yè)的其他公司花時間和精力去抗擊這些小轎車時,這些進口車從海灘開往城市、鄉(xiāng)村已有很長時間了。
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