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中小企業(yè)吸引人才對策研究
小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題下面是yjbys小編為您搜集整理的中小企業(yè)吸引人才對策研究論文，希望能對您有所幫助。
摘要：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)勢。但是中小企業(yè)也存在許多缺點，如人才觀念滯后、實力較差、管理混亂，因此,本文從中小企業(yè)自身的問題出發(fā)，提出中小企業(yè)的引才對策。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 引才 策略
一、中小企業(yè)引才的難點
中小企業(yè)難以吸引優(yōu)秀人才，這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。
1.中小企業(yè)人才觀念落后
中小企業(yè)由于人才觀念比較落后，阻礙了吸引優(yōu)秀人才，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)狹隘的人才觀。中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。
(2) “重外才輕內(nèi)才”的人才觀。對員工而言，大多數(shù)人的工作經(jīng)常在變動內(nèi)容，因而總需要不斷學(xué)習(xí)新的技能、積累新的經(jīng)驗，同時外在的壓力也讓員工們不斷調(diào)整他們對工作質(zhì)量、技術(shù)、同事及顧客的態(tài)度。作為人力資源發(fā)展的一種手段，培訓(xùn)關(guān)系到提高員工技能，增強他們面對不斷變化的工作環(huán)境要求的能力，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。 但是中小企業(yè)往往“用人不育人”，只強調(diào)引進(jìn)外部人才，不注意企業(yè)現(xiàn)有人才的合理培養(yǎng)和充分使用。
2.企業(yè)穩(wěn)定性低
中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)狀況、產(chǎn)品單一、市場狹小、技術(shù)設(shè)備以及影響力都要小于大企業(yè)。并且，中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)要差的多，內(nèi)外部環(huán)境的變化對中小企業(yè)影響很大。所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。而中小企業(yè)由于處在創(chuàng)業(yè)期或是規(guī)模高速擴張的資金短缺階段，又難以提供比大企業(yè)更有吸收力的薪酬和高的福利體系來對這種風(fēng)險予以補償。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。
3.管理體系混亂
中小企業(yè)管理體系不完善，缺乏合理的人力資源規(guī)劃和建立科學(xué)的人才招聘任用的實施系統(tǒng)，不能提供公平、合理的晉升機會和良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，因而吸引不了優(yōu)秀人才。
4.激勵機制不完善
對于中小企業(yè)來說，人才的開發(fā)利用，是其最大的困難之一，而適合的薪酬策略對人才吸引起著至關(guān)重要的作用。但是，中小企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)的、完善的激勵人才管理體系，不利于中小企業(yè)有針對性吸引和留住人才。
二、中小企業(yè)引才的對策
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困難較多，但中小企業(yè)有其自身優(yōu)點：體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ�。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的優(yōu)點，建立有效的人才機制。
1.轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念
中小企業(yè)的人才觀念比較落后，難以適應(yīng)日益變化的市場環(huán)境。因此，中小企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變落后的人才觀念，結(jié)合自身特點，建立正確的人才觀。
(1) 建立全面的人才觀。
中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，對人才的認(rèn)定仍然停留在人才等于學(xué)歷或是工作經(jīng)驗、計算機加英語的階段上。不管招聘什么崗位，不是一概要求高學(xué)歷，就是對計算機和外語水平要求過高。 對企業(yè)需求人才種類和層次的多樣性認(rèn)識不夠。因此中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸引各種各樣的人才，除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等，一切具有能為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。同時也要有主意人才的多層次性。既有低層次普通員工，同時也有高層次管理、技術(shù)人才。
(2)樹立正確的用人觀。
中小企業(yè)要不斷壯大，適應(yīng)市場發(fā)展，必須樹立正確的用人觀。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持“德才兼?zhèn)�，任人唯賢”的用人原則，注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，在強調(diào)專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)水平的同時，還將公司企業(yè)文化、經(jīng)營理念等思想內(nèi)容灌輸?shù)矫總�員工，以增強員工的企業(yè)主人翁精神和服務(wù)意識。
2.建立有效的招聘體系
要吸引優(yōu)秀人才首先要明確需要什么人才，通過什么方式吸引人才，以及如何挑選最合適的人才是這一階段工作的重點。
(1) 職務(wù)分析。
一個企業(yè)要有效地吸引優(yōu)秀人才，一個重要的前提就是要了解每種工作崗位的具體規(guī)范，以及勝任每種工作崗位的人才特點。職務(wù)分析明確地指明里每種工作崗位需要什么樣的人才，可以將“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象盡量減少，企業(yè)在招聘和晉升中可以使最適當(dāng)?shù)娜瞬诺玫阶钸m當(dāng)?shù)穆毼�，避免人才浪費，從而提高了個人和部門的工作效率與和諧性。 很多中小企業(yè)往往不清楚不同職位對員工的要求是不同的，認(rèn)為學(xué)歷越高越好，這一方面造成人才的高消費，另一方面如果不能為高學(xué)歷員工提供發(fā)展的機會，員工的跳槽率很高。所以，作為招聘的前期主要工作，中小企業(yè)必須制定每個工作崗位的職位說明書，明確不同職位對員工的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)。
(2)有效招聘。
①內(nèi)部選拔。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以，培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。②外部選聘。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：一是通過人才市場選聘，中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才;二是加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才;三是從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通,以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
3.建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度
中小企業(yè)企業(yè)激勵手段上，應(yīng)當(dāng)堅持系統(tǒng)性和多樣性相結(jié)合，在報酬形式上應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點，以“底薪+獎金”報酬方式為主。靈活運用年薪、股票期權(quán)、利潤分成等物質(zhì)激勵方式。
(1) “底薪+獎金”報酬方式。
考慮到自身的實力和實際條件。中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪十獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
①這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要。使他們可以安心于本職工作，也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
② 中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高傾報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
(2)福利。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,因而福利計劃必須具有創(chuàng)新性。中小企業(yè)在員工福利方面擁有特別的創(chuàng)新性的機會，應(yīng)設(shè)計低成本，在滿足最基本的要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃。
(3) 股權(quán)。在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法。從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
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