企業(yè)基建項目成本控制問題分析論文
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摘要：隨著我國社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，許多企業(yè)紛紛看好中國市場，并將公司開設在中國土地上。由于企業(yè)投資項目越來越多，投資數(shù)額越來越大，致使企業(yè)在基建項目過程中成本控制存在較多問題。本文以企業(yè)基建項目全過程中成本控制的目的為著手點，分析當前項目成本控制中存在幾點問題，并依照企業(yè)自身情況通過設立項目成本小組，強化項目全過程成本控制運用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)全過程成本控制等措施有效解決全過程成本控制問題。
關鍵詞：企業(yè)；基建項目；成本控制；問題；
一、企業(yè)基建項目全過程成本控制的目的
(一)提高資金使用率。
企業(yè)在財務管理過程中，最為重要的部分就是企業(yè)成本管理，其主要內容就是將企業(yè)資金進行統(tǒng)一管理籌劃，這樣可以明確企業(yè)所有資金的使用方向，確保所有財務資金都能應用到各項環(huán)節(jié)當中，防止基建項目過于浪費資源。只有這樣企業(yè)財務部門才能掌握所有流動資金情況，然后根據(jù)基建項目實際情況對各項資金情況予以控制，防止出現(xiàn)資金浪費，提高企業(yè)資金使用率，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠長久穩(wěn)定的發(fā)展。
(二)管控各階段成本。
企業(yè)基建項目涉及很多環(huán)節(jié)，如基建項目設計、投招標、采購以及施工等環(huán)節(jié)，因為這些環(huán)節(jié)都會在項目建設過程中產(chǎn)生一定費用，以采購環(huán)節(jié)為例，需要制訂預算，明確采購計劃。由于基建項目在建設過程中分為很多階段，并且這些階段建設目標不同，所需要成本數(shù)額也大有不同。在建造之前，財務人員應對本次項目制定可行性研究報告，并在招標階段預算工程所需要的預算，以及施工過程中計算施工成本等。這種管理方式容易讓工程造價失去監(jiān)督管理，不能在全過程中予以有效控制，導致工程后期成本數(shù)據(jù)不明確。企業(yè)基建項目各個階段的工程成本不但要了解該項目的成本造價，還要對基建項目進行預測參考，以此尋找到基建項目存在的成本問題。
(三)優(yōu)化全過程成本管理程序。
企業(yè)基建項目全過程實施管理程將原本的靜態(tài)管理優(yōu)化成動態(tài)管理，這就需要財務人員將成本管理目標進行詳細分解，將成本分解到所有建設項目當中。為此，企業(yè)應先對基建項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃，做好成本預估，將建設時期的各類賬目以及采購計劃等成本費用，定期召開管理人會議，將每個月成本月報轉變成動態(tài)管理。企業(yè)財務部門還要建立成本核算小組，確保每月及時入賬，并對基建項目研發(fā)部門設計的施工造價表以及設計費用進行估算，同時還要對當前沒完工的建設環(huán)節(jié)進行估算。企業(yè)每個月都要召開成本管理會議，抽查各項基建項目的成本管理月報，以此形成動態(tài)成本報告，將以往傳統(tǒng)表面成本轉變成動態(tài)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
二、企業(yè)基建項目全過程成本控制中的問題分析
(一)全過程成本控制落實不足。
當前，企業(yè)成本管理制度一直處于權責分離狀態(tài)，一旦基建工程出現(xiàn)問題根本無法找到直屬聯(lián)系人，由于權責不能相互結合，致使企業(yè)出現(xiàn)資金虧空無法予以填補。由于企業(yè)管理權責分離，不能對各個施工階段的人員予以有效約束，造成材料浪費。為此，企業(yè)應針對這種情況設定獎懲制度，將節(jié)約資金理念融入所有建設階段當中，將項目成本控制作用發(fā)揮最大化，做好各個階段的成本核算，一旦發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)問題，應對該環(huán)節(jié)責任人進行問責。
(二)全過程成本管理信息不對稱。
許多企業(yè)都會依照本企業(yè)的實際情況制定成本管理制度，明確管理目標，并將成本管理融入所有管理階段，同時對各個部門的成本管理權責落實到所有人員頭上。然而，企業(yè)在進行成本管理時，只注重基建初期的成本管理，沒有注重整個全過程的成本管理，導致各個階段的信息管理成本不對稱，使得資產(chǎn)管理不能設置統(tǒng)一目標，各個部門很容易將成本管理轉變成目標盲區(qū)，從而為企業(yè)增加資金壓力。
(三)成本控制負責人員綜合素質有待提升。
當前企業(yè)基建項目設計之前都會到實地進行勘查采樣，確認設計底稿。然而有些設計人員專業(yè)能力有限，不能保證工作的精準性，很難發(fā)現(xiàn)設計稿件存在的諸多問題，倘若在施工階段發(fā)現(xiàn)此類設計出現(xiàn)問題，小問題可以隨時修改，一旦出現(xiàn)大問題就會給企業(yè)造成無法挽回的損失。而在設計方面，由于設計人員缺乏專業(yè)性，使得圖紙一改再改，致使已經(jīng)購買的材料無法使用，造成物資浪費，增加基建成本。
三、企業(yè)基建項目全過程成本控制的策略分析
(一)設立項目成本小組，強化項目全過程成本控制。
通常企業(yè)有許多基建項目，但是財務部門人員有限，不能對所有基建項目成本進行精準核算，這樣不但降低工作效率，還阻礙企業(yè)財務人員到施工現(xiàn)場勘查施工材料的使用情況，使其無法準確掌握施工進度。針對這種情況，企業(yè)財務部門應建立項目小組，對于大型基建項目還可以建立成本小組。對于小型基建項目，企業(yè)財務部門可以依照人員情況將項目小組與成本小組進行優(yōu)化組合。這樣企業(yè)財務部門就會在第一時間受到各個成本小組核算的項目成本，掌握施工現(xiàn)場施工進度情況，明確所有物資的使用情況，并對各個基建項目的成本物資予以有效監(jiān)督管理控制，方便企業(yè)財務部門對各個基建項目進行核算，從而控制好每個基建工程的項目成本。
(二)運用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)全過程成本控制。由于企業(yè)基建項目在核算上存在較大困難，并且各個工程項目施工進度不能有效統(tǒng)一，這就需要運用系統(tǒng)幫助企業(yè)實施基建項目成本管理信息化。隨著現(xiàn)代信息技術飛速發(fā)展，ERP系統(tǒng)可以依照企業(yè)基建項目的實際需求將該系統(tǒng)分為項目模塊、分工模塊以及財務管理模式，既能將成本管理轉變成信息化，又能減輕企業(yè)財務人員的工作負擔。企業(yè)基建項目從項目建立開始，再到成本核算，然后依照基建要求建立成本模型，實施成本測算等相關環(huán)節(jié)形成系統(tǒng)集成化。這樣就可以對成本項目予以最大化的分級，幫助企業(yè)財務部門分清楚各項基建項目的成本內容，并在此基礎上建立科學合理的管理平臺，從而讓企業(yè)能夠形成一個科學規(guī)范的系統(tǒng)化管理過程，使其在提高企業(yè)管理成本的同時，幫助企業(yè)制訂各項管理決策。
(三)提升負責人綜合素養(yǎng)，提高成本控制效率。
企業(yè)在實施基建項目時，還要對各個階段的負責人員進行專業(yè)學習培訓，應為許多環(huán)節(jié)負責人不能正確理解成本管理概念，致使負責人員在管理過程中擅自挪用企業(yè)資金，甚至發(fā)生浪費物資的情況。針對這一問題，企業(yè)應對各個階段的負責人員實施強化訓練，加大成本管理學習力度，通過定期宣傳講解，促使這些負責人員腦海中擁有公司成本管理理念，使其在今后工作中能夠按照規(guī)則制度實施管理，并定時上交成本單據(jù)，確保單據(jù)內容符合企業(yè)成本管理要求，嚴格依照企業(yè)審批手續(xù)制訂項目制度以資金籌款審批制度，確保各個環(huán)節(jié)都能及時有效傳遞給公司財務部門。企業(yè)基建項目在執(zhí)行過程中，應依照我國相關法律條例同現(xiàn)場施工人員簽訂合同，只有這樣施工管理人員及現(xiàn)場施工人員都能認識到成本管理的重要性，避免在日常建設管理中出現(xiàn)浪費情況，讓所有人員都能積極參與到企業(yè)成本管理當中。
四、結語
企業(yè)基建項目應與時俱進，緊跟時代發(fā)展趨勢建立全過程成本管理體系，只有這樣才能提高企業(yè)成本管理水平。將全過程成本控制融入各個環(huán)節(jié)當中，以此做好真正的成本控制，將傳統(tǒng)靜態(tài)的表面化管理轉變成全過程動態(tài)化成本管理，從而有效控制企業(yè)成本，以此提升企業(yè)經(jīng)濟效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多發(fā)的價值利潤空間。
五、參考文獻
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