談基于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

   論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團

    論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢,主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。
0.引言
核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè),能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應(yīng)考慮的幾個影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
1.2多元化經(jīng)營
多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場內(nèi)部化降低交易成本。另一方面,也會由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風險。
1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力
多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式,企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式,有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學家彭羅斯認為,企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵關(guān)聯(lián)性多元化,反對非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為,企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系,企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力,因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。
1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。
1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場占有率第一。
1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。
2.2春蘭集團多元化的挫折
21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。
3.案例分析與發(fā)現(xiàn)
3.1春蘭集團多元化的動因分析
春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點。
3.2春蘭集團多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競爭力
春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。
3.2.2盲從多元化
中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。
因為非相關(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。
4.結(jié)語
由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展�！�

參考文獻：
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