牛根生“兩把板斧”創(chuàng)業(yè)史如同教科書(shū)

　　牛根生是一本創(chuàng)業(yè)教科書(shū)，從他身上我們可以學(xué)到當(dāng)企業(yè)還很弱小的時(shí)候，如何與行業(yè)龍頭博弈;在利用國(guó)際資本這把雙刃劍時(shí)，如何才能不傷及自己。牛根生所領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛從1999年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，從一無(wú)所有開(kāi)始，在群雄并立的“乳業(yè)江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤(pán)，到2004年蒙牛已經(jīng)成為行業(yè)老大，其收入達(dá)72.138億元人民幣，僅次于伊利的87.34億，而蒙牛3.194億的凈利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)把伊利拋在后面。憑此，他進(jìn)入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身價(jià)1.35億元。

　　6年打造出一個(gè)年收入超過(guò)70億的巨無(wú)霸企業(yè)，以退為進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)策略和破斧沉薪的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法是其所向披靡的兩把板斧。

　　板斧一：以退為進(jìn)為企業(yè)營(yíng)造最好的生存環(huán)境

　　1978年，20歲的牛根生進(jìn)入了養(yǎng)牛場(chǎng)工作，5年后牛根生進(jìn)入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車(chē)間主任，1992年起擔(dān)任伊利的經(jīng)營(yíng)副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會(huì)免職。免職并沒(méi)有理由，功高蓋主成了唯一的解析。

　　不甘落寞的牛根生選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1999年1月，蒙牛正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本金100萬(wàn)，基本上都是牛根生和他妻子賣(mài)伊利股票的錢(qián)�！爱�(dāng)時(shí)在呼和浩特的一個(gè)居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時(shí)候，僅僅在內(nèi)蒙，以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團(tuán)那個(gè)時(shí)候已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷(xiāo)售體系，當(dāng)年的純利潤(rùn)達(dá)到八千多萬(wàn)元。而1999年蒙牛剛誕生的時(shí)候，沒(méi)有奶源，沒(méi)有廠房，沒(méi)有市場(chǎng)，可以說(shuō)是一無(wú)所有”但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開(kāi)始一批批地投奔而來(lái)，總計(jì)有幾百人，無(wú)怨無(wú)悔跟他從零開(kāi)始打江山，但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時(shí)候，蒙牛的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計(jì)來(lái)自各個(gè)角落。

　　有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始希望將蒙牛這個(gè)初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進(jìn)的策略。

　　當(dāng)時(shí)的伊利總裁鄭俊懷對(duì)于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對(duì)蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對(duì)于曾經(jīng)狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場(chǎng)合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開(kāi)始的時(shí)候很謙虛，打出的廣告口號(hào)是：向伊利學(xué)習(xí)為民族企業(yè)爭(zhēng)氣。當(dāng)時(shí)蒙牛對(duì)外宣傳是內(nèi)蒙古第二乳業(yè)品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場(chǎng)合提及伊利，言辭中總是充滿對(duì)伊利的眷戀和對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。