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企業(yè)難苦創(chuàng)業(yè)故事
企只有扎實基礎(chǔ)才能再上層樓
小天鵝集團常務(wù)副總裁徐源的開場白是：今天您賺了錢，您把企業(yè)辦成功了很不容易，但您有沒有想過別人怎么看您?由于我跟外商打交道比較多，外國人總結(jié)說，中國人的企業(yè)，一是看>您這個企業(yè)有沒有不良記錄，即偷稅、漏稅的不良記錄;二是看這個企業(yè)有沒有健康的財務(wù);三是看您有沒有自主知識產(chǎn)權(quán);四是看您這個企業(yè)有沒有一個優(yōu)秀的管理團隊;五是看你這個企業(yè)真正的經(jīng)營狀況。因此他一針見血地指出，民企從創(chuàng)業(yè)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變必需制定游戲規(guī)則，而缺乏監(jiān)督管理的企業(yè)必將付出代價。
如何從創(chuàng)業(yè)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變
廣東的企業(yè)，如何從創(chuàng)業(yè)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，相信民營企業(yè)都會遇到這個問題，徐源稱，今天講《慢魚吃快魚》什么意思?就是企業(yè)不怕慢，就怕快。在我們這個年代我們不缺少財富，我們?nèi)鄙俚氖前l(fā)現(xiàn)財富的眼光和整合財富的能力。第一是辦企業(yè)，成功很容易，盡管說很艱苦，但相對來看，更難的事情是第二次創(chuàng)業(yè)。因為要內(nèi)部調(diào)整搞管理，這就面臨著大量的管理問題，內(nèi)部的基礎(chǔ)工作如果不牢靠，發(fā)展得越快，倒得越快。第二，現(xiàn)在很多的企業(yè)有錢了，是不是有管理呢?我認(rèn)為在制度沒有解決前，制度是根本，在轉(zhuǎn)制后，大家都在想民營問題了，所以我認(rèn)為資本的力量是關(guān)鍵問題。從經(jīng)營管理走到規(guī)范管理，從傳統(tǒng)管理走到科學(xué)管理，從人制走到法制，這樣企業(yè)才能從應(yīng)用型企業(yè)走向品牌型企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展需制定游戲規(guī)則
徐源說，我們的企業(yè)怎么能夠長盛不衰，到底哪一種理論好，哪一種辦法好，哪一種模式好，可能大家都在想。但是不管怎么樣，我們面臨的問題是競爭，千萬不要滿足昨天取得的成績。我覺得在中國的合資企業(yè)尤其是外國人控股的都很低調(diào)，我們跟寶潔搞了10年合作，寶潔每年賺多少錢?我看從來就沒有公布過。據(jù)我所知，寶潔在廣東黃埔每年的利潤有20億，可以說中國企業(yè)現(xiàn)在能創(chuàng)造20個億的銷售收入也非常不容易。因為面臨著競爭，我們千萬不能自己與自己比，應(yīng)該橫過來比，一比才知道我們的差距太大了。“經(jīng)驗不能推廣，成功不能復(fù)制”。因為我們多少年來都喜歡用推廣經(jīng)驗的辦法―――克隆，實際上經(jīng)驗是沒有辦法克隆的，因為經(jīng)驗有兩個層面，第一個層面是表面的操作層，操作層面是根據(jù)你所在的企業(yè)，所在的產(chǎn)品，所在的環(huán)境，跟您企業(yè)的文化相關(guān)的，這個是具體做法，而真正內(nèi)部的是什么呢?是企業(yè)的理念，只有理念才能推廣，具體做法沒法推廣，所以很多企業(yè)克隆來克隆去，永遠克隆不成功。中國民營企業(yè)發(fā)展需要解決的問題是找職業(yè)經(jīng)理人，找職業(yè)經(jīng)理人非常重要的一點就是要制定游戲規(guī)則，如果沒有游戲規(guī)則，最后找了的職業(yè)經(jīng)理人不是“花瓶”就是被“炒魷魚”。
民企普遍缺乏基本管理
徐源指出，目前江蘇、浙江、山東、廣東都一樣，普遍的是缺乏基本管理，僅僅靠老板的權(quán)威控制的局面是無論如何不能持久的。我想要警示管理的黑洞，競爭對手在干什么，持續(xù)靠什么，四句話：一是以德制權(quán)，要有道德品質(zhì)，因為我想美國的“安然事件”沒有道德。二是以權(quán)制權(quán)，企業(yè)里面的董事會是最高權(quán)利機關(guān)，他制定權(quán)利讓總經(jīng)理去執(zhí)行，總經(jīng)理是在有效的權(quán)利之下進行工作。三是以公制權(quán)，志高的老總講他有200多個股東，200多個股東怎么想到一起?中國人“以一當(dāng)十”沒問題，但是在座的人有沒有想過“以十當(dāng)一”你有沒有這個實力?把十個人凝聚在一起太難了。四是以監(jiān)制權(quán)，沒有監(jiān)督的管理就是犯罪，企業(yè)家應(yīng)想一想您的監(jiān)督管理到位了嗎?我看了很多企業(yè)的經(jīng)營管理大綱，唯獨沒有監(jiān)督成本，其實監(jiān)督成本是很大的一塊成本。
一達通：企業(yè)成長難題，如何熬過苦日子
深圳市羅湖區(qū)鴻昌廣場，500名一達通的員工在數(shù)百平方米的辦公室里忙碌著。這家外貿(mào)服務(wù)商為了適應(yīng)突然膨脹的員工隊伍，在今年1月份剛剛搬到了這里。眼前的一切讓一達通總經(jīng)理魏強感到欣慰，此前，他只能在離深圳火車站幾公里遠的地王大廈7樓擁有一間略顯局促的辦公室。
坐在沙發(fā)上的魏強看起來總是笑瞇瞇的，他有理由感到開心，從2011年6億美元的進出口額，到2012年的18億美元，一達通已在全國一般貿(mào)易出口企業(yè)百強榜中排名第九，而今年，魏強給出的數(shù)字是進出口額50億美元，凈利潤3億元人民幣。“如今，盈利對于我們而言是水到渠成的事情，根本不需要刻意追求，而在過去的七八年里，盈利只能說遙遙無期。”往事不堪回首，這個他一手創(chuàng)辦的企業(yè)，這么多年來一直都在苦海里熬著，而且，差點就沒命了。
那段可以嗅到死亡氣息的日子發(fā)生在2005至2007年間，也是魏強有生以來記憶中最難熬的一段時光。2005年春節(jié)，曾經(jīng)一起創(chuàng)辦公司的七個合伙人相約來到魏強的辦公室，表示他們要撒手不干了。從2001年創(chuàng)辦一達通起，4年來他們一直都在虧損，最初出資的1200萬眼看就要賠光了，其余合伙人不愿再繼續(xù)虧下去，決定離開散伙。其時，魏強只有40%的股份。
魏強覺得很不好意思。“我并不怪他們，是我許諾他們，三到五年‘革命’就會成功，跟著我做會有好日子過。”做外貿(mào)大客戶出身的魏強在創(chuàng)業(yè)之前，已經(jīng)在外貿(mào)行業(yè)做了十幾年，他不僅積累了相當(dāng)豐富的外貿(mào)經(jīng)驗，還在個人財富上斬獲頗豐。已將老婆孩子送到國外，實現(xiàn)個人財務(wù)自由的他，在2001年中國加入WTO的時候坐不住了，決定拋開自己已經(jīng)厭倦的大客戶領(lǐng)域，自己下海大干一場。
魏強決定做外貿(mào)服務(wù)，物流、通關(guān)、融資，這些都在他理想的服務(wù)清單上。他自信自己專業(yè)的服務(wù)能力是有價值的，而加入WTO必將帶來外貿(mào)行業(yè)的爆發(fā)式增長，讓一達通能夠從中分一杯羹。外貿(mào)行業(yè)確實迎來了黃金期，到2007年，中國進出口總額為21738億美元，中國對外貿(mào)易發(fā)展速度連續(xù)6年保持在20%以上，進出口總額增長4.27倍。
可魏強卻沒有賺到錢。彼時外貿(mào)利潤空間大，哪怕進出口環(huán)節(jié)漏洞百出，也還會有人買單。簡單的成本優(yōu)勢已經(jīng)把中國外貿(mào)行業(yè)留在了最簡單初級的形態(tài)，人們對外貿(mào)成本并不重視。而且，其時人民幣兌美元是固定匯率制，金融服務(wù)也簡單得可憐。
一達通顯得很孤單，需要它的企業(yè)并不多。“那時候一個月也就20-30單生意，開拓兩三個客戶，還都是瞎貓撞到死耗子，走投無路才會找我們。”每天的辛苦奔波常常沒有結(jié)果，業(yè)務(wù)額“交白卷”的日子比比皆是。對于合伙人退出，魏強充分理解。公司已幾乎沒有現(xiàn)金，只剩600萬應(yīng)收賬款，這時魏強原本可以選擇宣告公司破產(chǎn)，盤點資產(chǎn)，這樣他還能從公司分到200萬元。
但魏的選擇或許出人意料，他又拿出400萬現(xiàn)金，將其余人的股份買下，決定繼續(xù)做下去，他覺得這還不算輸。
接下來兩年，情況并沒因為魏強的堅持而好轉(zhuǎn)，虧損還在繼續(xù)。2007年，魏強不得不將自己在深圳的房產(chǎn)賣出去，那是在房價全國性暴漲的前夜，魏強將自己在深圳華僑城120萬買入的房子以125萬賣出，拿錢繼續(xù)填補虧空。這時海外電話打來，妻子擔(dān)心他壓力太大，勸說他放棄國內(nèi)業(yè)務(wù)，全身而退后出國，與家人一起生活。“我告訴妻子，如果這筆錢花光了一達通還無起色，我就聽她的放棄了，畢竟我也沒本錢再繼續(xù)折騰了。”
需要魏強做抉擇的時刻到了。到底要不要放棄?這個困惑煎熬著魏強的大腦。他自認(rèn)為還算理智，也覺得創(chuàng)業(yè)不應(yīng)該去搏命，砸鍋賣鐵不是自己的風(fēng)格。而且作為一個男人，無論自己生活多辛苦，他都沒有想過要擠占家庭的生活花銷。
但魏強也十分固執(zhí)，那時他看不到好轉(zhuǎn)的跡象，卻還是要堅持。理由之一是有些路徑依賴。“我有些騎虎難下，這輩子都在做外貿(mào)，不做這個，我可以做什么?我不甘心，一定要再努力一下。”
他認(rèn)為如果只把眼睛都盯在(事情的)表面，可能活不了那么多年。但是向內(nèi)看，去關(guān)注流程對不對，游戲規(guī)則合理不合理，什么環(huán)節(jié)沒搞定，看到的全都是自己要做到的事情。
2008年金融危機爆發(fā)，卻給一達通打翻身仗創(chuàng)造了很好的機遇。由于外部需求降低，外貿(mào)開始變得艱難，資金也很緊張。此時一達通金融服務(wù)開始發(fā)揮作用，它將中小企業(yè)融資需求打包，按照需求總額與中國銀行對接，成為銀行大客戶，享受優(yōu)惠融資服務(wù)和外匯服務(wù)。而越來越多的中小企業(yè)開始委托一達通進行物流、通關(guān)以及金融服務(wù)，以節(jié)省外貿(mào)成本，爭取原本就微薄的利潤空間。例如，有的客戶出口退稅只有70元，如果沒有一達通這樣的服務(wù)機構(gòu)，誰會去費事要這點錢?
多年積累終于等到了機會。這有點像滾雪球，當(dāng)聚集在一達通的企業(yè)越來越多，產(chǎn)生的需求就越來越大，一達通與銀行、物流公司等機構(gòu)議價能力越強，客戶享受到的服務(wù)就越廉價，一達通則賺取服務(wù)提供商與客戶之間的價差。
2010年阿里巴巴的投資更是給一達通插上了翅膀，阿里巴巴B2B平臺上的客戶都有外貿(mào)服務(wù)的潛在需求，這給一達通提供了最好的客戶資源。如今，一達通已有11000個客戶，其中70%來源于阿里巴巴。一達通將阿里巴巴的交易撮合功能進行延伸，加入流程服務(wù)，讓外貿(mào)交易更簡單可行。
如今平均每天300單交易，超過千萬美元的融資需求，使一達通獲得了銀行的重視，如今在一達通辦公室里就有中國銀行進駐，由專人負(fù)責(zé)與銀行對接。與此同時，一達通系統(tǒng)還與中國銀行實現(xiàn)了無縫對接，當(dāng)需求批量提交之后，中國銀行會默認(rèn)批準(zhǔn)，早上10點提交，當(dāng)天下午4點半就能獲得批貸，中國銀行也不再對貸款申請進行審核，而是采取事后抽調(diào)樣本進行檢查的方式，一旦有壞賬，會由一達通承擔(dān)。
通過一達通平臺，中小企業(yè)能與大機構(gòu)合作，最初，時任中國銀行董事長的肖鋼曾專程去一達通參觀，并笑言那里是他去過的最小辦公室，而如今，中國銀行也已有人在一達通的辦公室里辦公了。
外貿(mào)生意開始變得越來越有門檻，人力成本提升，原材料上漲，以及匯率大幅波動讓一些中小企業(yè)開始望而卻步。魏強迅速抓住機會，就在今年5月底，一達通宣布推出匯率鎖定服務(wù)，用銀行外匯保值服務(wù)規(guī)避了外貿(mào)中因匯率波動而面臨的虧損風(fēng)險。
下一步，魏強希望能將一達通實現(xiàn)全球化，讓國外客戶也更多選擇這個平臺進行交易。相對于四萬億的進出口總額，我們的天花板還很遙遠。”魏強已開始下一場“熬戰(zhàn)”了。
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