中國(guó)電信創(chuàng)業(yè)故事

　　中國(guó)電信 新創(chuàng)業(yè)者上路

　　現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正處于加速變革創(chuàng)新的時(shí)期，技術(shù)和業(yè)務(wù)演變空前活躍。當(dāng)下，電信運(yùn)營(yíng)商能否有大作為，關(guān)鍵靠自身的創(chuàng)新力度。如若不然，運(yùn)營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)話語(yǔ)權(quán)盡失，唯一能扮演的也許就是收益甚微的網(wǎng)絡(luò)通道角色。

　　為了實(shí)現(xiàn)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的掌控，中國(guó)電信開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)變。據(jù)悉，今年初中國(guó)電信即下發(fā)文件，啟動(dòng)億元資金鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，電信公司為創(chuàng)業(yè)人員保留職位，但創(chuàng)業(yè)范圍必須是電信相關(guān)業(yè)務(wù)，并面向內(nèi)部員工征集創(chuàng)新項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)。3月22日，中國(guó)電信創(chuàng)新孵化基地在上海落地，中共上海俞正聲親自出席，顯示出地方政府對(duì)創(chuàng)新基地的高度重視。

　　葉海(應(yīng)采訪對(duì)象要求使用化名)便是電信內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者之一，他的一項(xiàng)關(guān)于“遠(yuǎn)程健康服務(wù)”的項(xiàng)目已入選“一孵”。

　　葉海表示，他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是一項(xiàng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，能將檢測(cè)終端的數(shù)據(jù)(諸如血壓、血糖、心電圖等)通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò)傳到后端平臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并為用戶提供日常的健康管理，主要受眾為中老年人。葉海說(shuō)，自己和項(xiàng)目組長(zhǎng)奔波于各大醫(yī)院，“隨著城市逐漸老齡化，人們對(duì)于醫(yī)療信息化的需求越來(lái)越大，他們希望及時(shí)獲取自己的健康信息。而市面上一些類似的服務(wù)，都要綁定各自終端采集設(shè)備，若要享受服務(wù)，必須出錢買產(chǎn)品。而我們的產(chǎn)品可以和市面上所有主流設(shè)備進(jìn)行信息化對(duì)接，而且在起步階段采用‘以租代購(gòu)’的方式進(jìn)行大規(guī)模推廣，降低用戶成本�！�

　　葉海告訴《IT時(shí)報(bào)》記者，他們已經(jīng)全面脫產(chǎn)，投入新工作。據(jù)悉，“一孵”表示項(xiàng)目組可獲得一筆5萬(wàn)～10萬(wàn)元啟動(dòng)資金，滿足日常成本開(kāi)支，免費(fèi)使用孵化基地的辦公室和設(shè)備，編制仍在原工作崗位，保留職務(wù)，拿原先的工資。成為“二孵”項(xiàng)目之后，將實(shí)行公司化運(yùn)作，電信公司不再支付成本，等于自己給自己發(fā)工資，原有的電信公司職務(wù)和薪酬凍結(jié)并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位。“‘二孵’之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還可獲得一定規(guī)模的基金支持，具體金額根據(jù)項(xiàng)目情況來(lái)定�！�

　　目前，葉海團(tuán)隊(duì)正在緊張地進(jìn)行產(chǎn)品整合，并全力以赴應(yīng)對(duì)“二孵”答辯�！拔覀円�做的是整體設(shè)計(jì)和管控程序開(kāi)發(fā)，后期適當(dāng)借助外包力量完成。預(yù)計(jì)3～6個(gè)月出成果�！比~海表示，中國(guó)電信鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的模式很好，能輔助中國(guó)電信的增值化應(yīng)用，并提升電信的ARPU值(每用戶平均收入)。

　　相比其他一些企業(yè)推出的員工創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，葉海認(rèn)為，中國(guó)電信在項(xiàng)目范圍上并沒(méi)有設(shè)很高的門檻，只要是與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、電子商務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)即可。此外，保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。

　　成功者經(jīng)驗(yàn)：學(xué)會(huì)寬容失敗

　　曾有人問(wèn)過(guò)惠普的聯(lián)合創(chuàng)始人William Hewlett這樣一個(gè)問(wèn)題：“有沒(méi)有你崇拜的公司?” Hewlett沒(méi)有“舉賢不避親”，而是回答：“3M公司�！盬illiam Hewlett崇拜3M公司的理由是，“你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會(huì)推出什么東西。更奇妙的是，他們甚至可以不知道自己將來(lái)的哪一步會(huì)推出什么東西來(lái)。但是，即使永遠(yuǎn)不能預(yù)測(cè)3M會(huì)做些什么，你卻知道這家公司會(huì)一直生存著。”

　　的確，3M是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的典范，很多產(chǎn)品都是員工私底下醞釀出來(lái)的，難怪公司高層也難確定公司下一步會(huì)推出什么新品。

　　“15%時(shí)間”去“私釀酒”

　　谷歌“15%創(chuàng)新時(shí)間”家喻戶曉，但最早提出這個(gè)理念的其實(shí)是3M。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事，去自由暢想�！斑@是3M公司沒(méi)有成文的一項(xiàng)規(guī)矩，由來(lái)已久。當(dāng)然這并不針對(duì)公司所有人員，主要是針對(duì)研發(fā)技術(shù)人員，行政管理人員不在其列�！�3M公司員工Davy說(shuō)。

　　而3M公司另一項(xiàng)不成文的規(guī)定則是“私釀酒”文化，這是和“15%自由時(shí)間”緊密關(guān)聯(lián)的�！啊�私釀酒’的含義就是隱瞞上司，秘密進(jìn)行研究�！盌avy說(shuō)道，在一般公司里，“無(wú)需對(duì)公司及上司唯命是從”的觀念可說(shuō)是大逆不道，甚至需冒被“炒魷魚”的風(fēng)險(xiǎn)，而在3M，這種精神卻受到鼓勵(lì)。

　　3M公司的很多產(chǎn)品都是在這“15%”的時(shí)間里被“私釀”出來(lái)的，員工有了好的創(chuàng)意后可以向公司申請(qǐng)資金支持。比如現(xiàn)在廣泛被用于制造防霧產(chǎn)品的“超親水”物質(zhì)，就是前些年3M中國(guó)研發(fā)中心一位研究員在15%工作時(shí)間里發(fā)現(xiàn)的，最初這項(xiàng)技術(shù)被運(yùn)用于安保人員的面具上以及外科醫(yī)生使用的防護(hù)眼鏡等。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，該技術(shù)還具有易清潔、防反光等特點(diǎn)，又逐漸運(yùn)用到高速公路標(biāo)識(shí)牌、太陽(yáng)能電池等表面。

　　要?jiǎng)?chuàng)新就要寬容失敗

　　3M公司平均每2天就能開(kāi)發(fā)出3種新產(chǎn)品，“而且3M要求，在全世界范圍，3M的銷售額必須有50%以上是來(lái)自于以往4年創(chuàng)新出的產(chǎn)品，10%的銷售額來(lái)自于過(guò)去1年開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品。”Davy說(shuō)道。3M的創(chuàng)新能力令人嘆為觀止，而在這背后，則是眾多創(chuàng)新的失敗和3M對(duì)員工創(chuàng)新受挫的寬容。

　　創(chuàng)新產(chǎn)品面臨著極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)，3M亦如此，有的創(chuàng)新無(wú)法克服科技障礙，有的創(chuàng)新結(jié)出成果卻沒(méi)有市場(chǎng)。不過(guò)3M非常“寬容失敗”，“如果一個(gè)員工進(jìn)行創(chuàng)新遭遇到了挫折，你對(duì)他破口大罵，你想，他下次還會(huì)去創(chuàng)新嗎?”3M中國(guó)總經(jīng)理余俊雄曾這樣說(shuō)道。創(chuàng)新失敗后，主管會(huì)和員工一起坐下來(lái)，檢討問(wèn)題出在哪里，怎樣改進(jìn)，下一次如何制定更完整的計(jì)劃。這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)員工創(chuàng)新。一直以來(lái)，3M從來(lái)沒(méi)有因?yàn)閱T工創(chuàng)新失敗而被懲罰的例子。

　　而現(xiàn)在很多企業(yè)會(huì)給創(chuàng)新活動(dòng)念考核的緊箍咒，缺少了對(duì)失敗的寬容。當(dāng)然，3M的寬容不是無(wú)條件的，3M允許任何一個(gè)“第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯(cuò)誤。

　　失敗者教訓(xùn)：風(fēng)箏放出去收不回來(lái)

　　“華為一直是愛(ài)立信非常尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”愛(ài)立信CEO衛(wèi)翰思曾說(shuō)道。能讓對(duì)手感到敬佩的企業(yè)很少，但是華為做到了，而且在很多國(guó)人的心中，華為的確是一家讓人驕傲和值得尊敬的企業(yè)。不過(guò)在鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上，只能說(shuō)華為以失敗而告終。

　　華為“動(dòng)機(jī)不純”

　　2000年的下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。據(jù)稱當(dāng)時(shí)為做好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)工作，華為專門成立了“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)辦公室”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)并提供相關(guān)咨詢服務(wù)，甚至在網(wǎng)站上組建“創(chuàng)業(yè)者俱樂(lè)部”。

　　在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策的刺激下，眾多華為人相應(yīng)號(hào)召，開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括時(shí)任公司董事常務(wù)副總裁的李一男。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)，二是貫徹 “收緊核心、開(kāi)放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。

　　“華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的本意是希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，但結(jié)果大相徑庭，最后走的反而都是李一男那樣的業(yè)務(wù)骨干�！薄度A為的世界》作者冀勇慶對(duì)記者表示，在他看來(lái)，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)并不“純正”。

　　缺少后手的惡果

　　讓難以發(fā)展的老員工自愿退出的第一個(gè)目的沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，幾年之后，任正非發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第二個(gè)目的不但實(shí)現(xiàn)不了，而且后果更嚴(yán)峻，竟然一手培育出和自己面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，這就是著名的“港灣劫”。

　　李一男離開(kāi)華為后，用自己在華為的股票，換取了一批數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，創(chuàng)辦了“港灣網(wǎng)絡(luò)”。華為和港灣最初的合作是緊密的，港灣成為華為在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品方面的高級(jí)分銷商。但是李一男并不希望扮演分銷商的角色，他希望推出自己的產(chǎn)品。于是港灣成立一年后就推出了自己研發(fā)的路由器和交換機(jī)等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，港灣也從華為的經(jīng)銷商變成了對(duì)手。隨著時(shí)間的推移，雙方的摩擦越來(lái)越多，以致撕開(kāi)臉皮公開(kāi)決裂。華為甚至成立了“打港辦”，凡是港灣的訂單，華為無(wú)論花多大的代價(jià)都要拿下，此外，華為還對(duì)港灣展開(kāi)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。實(shí)力雄厚的華為是只大象，港灣終究抗不過(guò)打壓，2006年，港灣的大部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)被華為收購(gòu)，“港灣事件”就此終了。

　　如果任正非當(dāng)初考慮得更縝密一些，也許港灣事件就不會(huì)發(fā)生。在港灣的股權(quán)分配中，李一男24%，風(fēng)投51%，其他員工25%，沒(méi)有華為的股份，這點(diǎn)令人非常詫異，這還是華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的結(jié)果嗎?國(guó)外的一些企業(yè)也實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，比如松下，不僅前期對(duì)員工創(chuàng)業(yè)提供資金支持、政策扶持，還有一點(diǎn)很關(guān)鍵，松下要求在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達(dá)到51%及以上。這樣，企業(yè)就對(duì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形成的公司擁有控股權(quán)，不會(huì)出現(xiàn)自家人變對(duì)頭的局面。反觀華為，將風(fēng)箏放出去后，斷了線收不回來(lái)。

　　冀勇慶比較推崇思科的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，“思科的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)值得借鑒。思科鼓勵(lì)員工拿著一些當(dāng)時(shí)的非核心業(yè)務(wù)，在思科內(nèi)部創(chuàng)辦小公司，思科持有一些股份并有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。當(dāng)這些項(xiàng)目孵化成功之后，思科會(huì)立即進(jìn)行收購(gòu)�！彼�介紹，目前思科有50%以上的創(chuàng)新項(xiàng)目都是通過(guò)這種方式發(fā)展起來(lái)的。

【中國(guó)電信創(chuàng)業(yè)故事】相關(guān)文章：

創(chuàng)業(yè)的故事02-27

女性創(chuàng)業(yè)故事：11-19

女性勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事：泡芙女王的創(chuàng)業(yè)故事02-27

傳奇創(chuàng)業(yè)故事12-09

騰訊 創(chuàng)業(yè)故事12-09

中華創(chuàng)業(yè)故事03-27

女孩創(chuàng)業(yè)故事03-27

諸葛的創(chuàng)業(yè)故事02-26

創(chuàng)業(yè)故事北京02-28