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唱吧陳華：創(chuàng)業(yè)都是被“逼”出來的
引導語：唱吧，成立于2011年，是一款免費的社交K歌手機應用。這款應用內置混響和回聲效果，可以將用戶的聲音進行修飾美化。今天，我們就來看看唱吧創(chuàng)始人陳華的創(chuàng)業(yè)心得。
2006年陳華第一次創(chuàng)業(yè)做了酷訊網，唱吧其實是陳華第二次創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)至今他有一個感悟，實際上創(chuàng)業(yè)是需要劃分成不同的階段，每一個階段都會淘汰很多的公司，每一個階段都有很多問題需要被解決。
在陳華看來，很多創(chuàng)業(yè)者失敗的最大原因就是方向選錯了，他可能選擇了一個始終做不大的行業(yè)，這樣縱使他再奮發(fā)努力也是沒用的。選對了方向之后，還要對創(chuàng)業(yè)企業(yè)有正確的把握和駕馭。以下是陳華自述，在創(chuàng)業(yè)過程中的七點管理心得，是陳華創(chuàng)業(yè)以來的切身體驗。思達派(Startup-Partner.com)略作編輯如下：
1、中層很難培養(yǎng)
空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高;但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強的，這兩個是矛盾的;
公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他清楚公司的利益。
所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。
2、CEO提出目標，不要干預執(zhí)行細節(jié)
在具體工作細節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干，這樣團隊很難發(fā)展起來的。其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。
KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你使用非常明確的業(yè)績考核。當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責范圍的事情。這個時候對于小型的創(chuàng)業(yè)公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向，而且結果導向。
3、剛開始做不給很多資源，有進展時，大規(guī)模投放資源
在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項目、團隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。
但是，如果這個團隊做的項目表現(xiàn)非常好，成長好快，就可以給這個團隊拼命地招人，把團隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。反過來，當你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。
4、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長
什么叫「下大雪」模式?
當我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。
因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設法地學習。所以「下大雪」模式是一個非常好的，培養(yǎng)中層團隊的模式。
5、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人
在初創(chuàng)階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。
但當我們開新業(yè)務線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業(yè)務線，新人做老業(yè)務線。好處在哪里?因為老業(yè)務線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經沒有什么想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。
而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。
6、獎勵一定要及時
獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要。
唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據。所以在當年10月份，我們「強迫」全公司人出國旅游一趟，當時人很少，不到20個。差不多有大半個月的時間，整個公司的產品、業(yè)務，沒有任何的進展，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業(yè)績，他們值得這樣一個福利。
7、學會擁抱變化
擁抱變化，就是說對于任何一個員工，每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業(yè)務方向也是正常的。
這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調整人員。
這個中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。最后，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個公司。那么留下來的人，就是一個非常好用的團隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。
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