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初創(chuàng)企業(yè)賺錢是王道？
閱讀關(guān)于知名初創(chuàng)企業(yè)的報道，每次看到記者大叫“他們甚至都還沒有盈利”時，我都覺得挺逗的。
我之所以提到記者，是因為正是這幫人讓“致力于盈利永遠(yuǎn)是正確的”這一錯誤觀點長盛不衰。此外，我也聽到很多企業(yè)家（當(dāng)然還有很多“正常人”）反復(fù)提到這一觀點。
盈利和增長間存在一種良性的矛盾。要加快增長，企業(yè)就得動用當(dāng)前財務(wù)周期的資源，雖然投入這些資源后可能半年、一年都看不到增長。以銷售團(tuán)隊為例，就很容易說明問題：如果1月份招了6個銷售代表，每人年薪12萬美元，即每月人工成本增加6萬美元，但有可能這些銷售代表4-6個月內(nèi)都不會達(dá)成新的業(yè)務(wù)。因此，新聘這些銷售代表會使第一季度的凈利潤減少18萬美元。我知道這看來顯而易見，但我敢保證一談到盈利，即使聰明人也會忘了這一點。
增聘人手并不總是正確的舉措。必須知道新招的人能不能在短期內(nèi)帶來營收增長，或者能不能獲得足夠廉價的資本來填補損失，直到投資開始顯現(xiàn)效益。
摘要：
全世界大多數(shù)(98%以上的)公司（甚至包括科技初創(chuàng)企業(yè)）都應(yīng)該高度關(guān)注盈利。盈利意味著擁有更多的自由度，這不是依賴他人資金時所可想象的。
確實需要融資時，盈利能有助于舉債。(因為很多投資者并不指望打造龐大的商業(yè)王國，他們看重投資對象能否實現(xiàn)經(jīng)營盈利。)
盈利能帶來更多的退出機會。盡管谷歌（Google）和Facebk這樣的公司會進(jìn)行“人才收購”(至少截至2011年12月是如此)，但許多收購者都不樂意購買不賺錢的公司。他們考慮收購一家公司時，往往會考慮：“我需要多久才能賺回收購成本？”如果你還沒有盈利，你對他們而言就完全是一個燒錢機器。
盈利當(dāng)然也會讓公司更有能力熬過困難時期。
不應(yīng)以盈利為當(dāng)前要務(wù)的人們包括：
有機會或看到機會，有望打造極具可擴展性的業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模企業(yè)的人。
能從那些致力于培育互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模企業(yè)的投資者那里輕松獲取資本的人。
我想說的是，
“如果你真的有一個很宏大的想法，市場中的其他人也會看到這一點，他們會和你競爭。
如果你具有市場領(lǐng)先地位，那么現(xiàn)在進(jìn)行融資和投資將能在其他人進(jìn)入市場時給予你幫助。
如果你不這樣做，其他人肯定會！”
細(xì)節(jié)
我和很多第一次創(chuàng)業(yè)的人都進(jìn)行過這樣的談話。他們已融資二、三百萬美元，推出的一款產(chǎn)品已有了相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥Γ昊癄I業(yè)收入在100萬美元左右。
處在這樣的階段，作為創(chuàng)始人，你會覺得無限接近盈利。很多人也許會想：“今年我要大力控制成本，力爭實現(xiàn)盈利。我不想虧欠投資者�！蔽业幕卮鹜牵骸皼]問題。但你的最終目標(biāo)是什么？你計劃在未來一到兩年出售公司嗎？還是說你打算保持較小的規(guī)模，但維持不錯的利潤？你設(shè)想過將來吸引風(fēng)險投資、打造一家發(fā)展速度更快的公司嗎？”
由于我所在的圈子，我常常會遇到很多這樣的人，他們的最終目的是希望打造一家大公司，因此希望最終能吸引到風(fēng)險投資，“做大做強”。但他們希望通過舉債實現(xiàn)這個目標(biāo)。這個階段的投資者更關(guān)心增長，而不是盈利，因此要小心別弄巧成拙。我了解創(chuàng)業(yè)者對掌控感的渴望，盈利能給予你一切盡在掌握之中的感覺。但這不能以犧牲著眼于增長的投資為代價。
如果你的公司三年前募集了300萬美元的資金，如今已實現(xiàn)盈利，營業(yè)收入達(dá)到150萬美元，風(fēng)投家的反應(yīng)可能是“那又怎樣？”這種不以為然的態(tài)度或許會讓人難以接受，但事實就是這樣。
如果公司客戶增長迅速，只是沒有致力于營收，則是另外一回事了。如果這三年時間你是在完善一些高度細(xì)分的技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，可能同樣無可厚非。但如果你放慢腳步只是為了證明你有能力盈利，那么未來再要進(jìn)行融資時，可能就要另尋門路了。
理解利潤
我看損益表時，首先會看的是營業(yè)收入一欄。對于所有想了解一家公司業(yè)務(wù)狀況的人們來說，營業(yè)收入有沒有增長很重要。
每次記者們向我問起上市公司股票時，我也總是提到這一點。兩家 “盈利”（利潤）都是1億美元的公司可能有著截然不同的未來。一家公司營業(yè)收入的年增幅可能達(dá)到50%，而另一家只有5%。假定它們的凈利潤率（利潤/營收）完全一樣，那么到年底時，前一家公司的狀況就會好得多。因此，雖然最簡單的股票估值指標(biāo)是市盈率，但我們也需要參照市盈率相對盈利增長比率（PEG）等其他指標(biāo)。
投資者看重的是增長
一家公司的價值就是將未來所有現(xiàn)金流預(yù)期總額按貼現(xiàn)率折算的當(dāng)前現(xiàn)值（正如你所知，明年的1美元沒有今天的1美元值錢）。高增長的公司更有可能在未來產(chǎn)生更高的利潤總額。
因此，評估一家公司的時候，首先要看“增長”。光看兩家公司的盈利數(shù)據(jù)無法了解它們的前景孰優(yōu)孰劣。
如果（是像風(fēng)投公司一樣）考察的是更早期的公司（就像風(fēng)投一樣），那么客戶增長可能比營收增長還要重要。
營收本質(zhì)很重要
評估已經(jīng)開始產(chǎn)生營業(yè)收入的公司時，我希望能更詳細(xì)地了解營收一欄。營收由什么構(gòu)成？只有一項產(chǎn)品，還是多項產(chǎn)品？20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的營收，還是三大客戶貢獻(xiàn)了80%的營收？
這就是所謂的“營收集中度”，營收集中度越高，未來收入下降的風(fēng)險就越大。
我還希望弄清其他一些事情，比如產(chǎn)品的定價機制，競爭對手的定價策略，你未來的定價預(yù)期等等。隨著競爭加劇，價格被迫下降，早期的高成長往往不得不放慢。
營業(yè)收入辨真?zhèn)?/p>
但這不是光看看營收數(shù)字那么簡單。以下圖為例，可以看到雖然兩家公司每年的營收額都一樣，但由于公司1銷售成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司2，前者的毛利潤率要遠(yuǎn)高于后者。
銷售成本反映的是每筆銷售產(chǎn)生的成本。比方說，如果是通過第三方經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，后者抽取30%的銷售傭金，那么你的銷售成本將是營收的30%（假定沒有其他銷售成本）。
上圖事實上比較典型。公司1代表一家普通的軟件公司，產(chǎn)品采用直銷模式（由銷售代表銷售或直接在網(wǎng)上銷售）。很多軟件公司的毛利潤率都高達(dá)85-90%，這也是為什么軟件行業(yè)多年來一直熱度不減。
公司2可能代表一家“廣告中介公司”，負(fù)責(zé)在出版商網(wǎng)站上發(fā)布廣告，賺取廣告網(wǎng)絡(luò)支付的費用，再將其中的85%支付給出版商。這是典型的“中介公司”模式，通常收取銷售額15-30%的傭金。
它也可能是一家旅行網(wǎng)站，通過銷售機票賺取傭金。
公司都喜歡看到高額的營收數(shù)字，但這個數(shù)字可能具有誤導(dǎo)性。試想，假如賣了5億美元的美國聯(lián)合航空公司（United Airline）機票，這可不全是你的營業(yè)收入，你的營業(yè)收入只是你獲得的7，500萬美元訂票傭金。
它也可能是一家電子商務(wù)網(wǎng)站或“秒殺”網(wǎng)站，記錄來自客戶的營業(yè)收入，但接下來必須將一大部分銷售收入支付給服裝生產(chǎn)商。許多電子商務(wù)公司事實上是中間人。毛利潤率介于15-40%之間不等。
我知道你在搖頭，心里不以為然，但我敢保證，即使是我認(rèn)識的一些最精明的人也會在“毛收入”和“凈收入”問題上犯糊涂。我從“秒殺”網(wǎng)站的成長中親眼目睹了這一點。
人們總是說，
“X公司的營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到了1億美元！哇！了不起的增長！”
不是這么回事。
“X公司的毛收入為1億美元，但利潤率僅為12%，這意味著大部分收入反映的是商品貨值。但這些公司很多在一開始甚至都不擁有商品實物。因此，事實上X公司的營業(yè)收入是1,200萬美元�！边@樣的營業(yè)收入額本身也很不錯，但與1億美元有本質(zhì)的區(qū)別�！�
難道不是所有公司都應(yīng)該致力于盈利嗎？
不一定。
不妨看看下邊這兩家軟件公司，它們的毛利潤率都是66%。
第一年兩家公司看起來完全一樣，都籌得了150萬美元的天使/種子基金來維持這一年的運營，都虧損了100萬美元。
66%的毛利潤率還算不錯（它們通過一家抽取33%傭金的經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品），但銷售規(guī)模還不足以支付IT開發(fā)團(tuán)隊、管理、營銷和辦公費用等成本。很多互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司80%運營成本都是人員費用。
那么，哪家公司的經(jīng)營狀況更好一些？
答案根本無從知曉。一個沒有經(jīng)驗的記者或許會遺憾公司B沒有“盈利”，或者作為一家典型的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，完全沒有成本意識。畢竟，它在還沒有盈利的情況下就將運營成本翻了一番。
它到底用這筆錢做了些什么呢？它融到了500萬美元風(fēng)投資金用于發(fā)展業(yè)務(wù)。公司用這些錢擴充了技術(shù)團(tuán)隊，以便能推出第二條產(chǎn)品線。公司聘用了營銷團(tuán)隊來進(jìn)行更廣泛的產(chǎn)品推廣。公司聘用了業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊，尋找將產(chǎn)品嵌入他人產(chǎn)品的機會，以此擴大客戶需求。此外， 公司還租賃了更寬敞的辦公室，改善了員工的辦公環(huán)境，以便更好地留住員工。
如果它們的產(chǎn)品市場需求強勁，這些投資可能會帶來不錯的回報。
下面我們再來看看這兩家公司成立3-5年后的表現(xiàn).
現(xiàn)在，我知道我當(dāng)初該投資哪家公司了。成長才是關(guān)鍵。
但不妨設(shè)想一個更極端的情形，我們姑且稱之為“超高成長”互聯(lián)網(wǎng)公司。你知道此類公司由于沒有實現(xiàn)盈利，往往立刻會遭到無知評論者的抨擊，指責(zé)其浪費揮霍。
上圖這家公司將必須籌集至少3,500萬美元的風(fēng)險資本來支撐這樣的運營。更有可能的情況是它籌集了5,000萬美元或更多。請注意，這可能要通過2-3輪融資，并非所有資金都能預(yù)先到位或者一次性到位。
瘋狂？愚蠢？難道它不應(yīng)當(dāng)放緩運營支出、“實現(xiàn)盈利”嗎？
還是得看情況。如果公司成長速度像圖表中反映的一樣驚人，如果它們能夠獲得廉價的資本，那么它們不進(jìn)行風(fēng)險融資，只是一味要盈利，那才是瘋了。
這就是盈利與成長之間的取舍。如果不把今天的盈利投資到明天的成長上，當(dāng)然可以推高利潤。
下一次如果還有記者想抨擊亞馬遜（Amazon）沒有實現(xiàn)更高的盈利時，我希望他們能夠理解這一點。亞馬遜保持著這么高速的成長，當(dāng)然需要將當(dāng)前的部分利潤投資于公司成長。
如果一家公司不能實現(xiàn)足夠快的成長，那么它應(yīng)當(dāng)把公司的利潤用來做些其他事情，比方說回饋股東。
馬克 薩斯特2007年加盟GRP Partners，擔(dān)任一般合伙人，此前他將自己的公司售予了企業(yè)云計算公司Salesforce.com。他專注于早期科技公司。
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