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  • 創(chuàng)業(yè)團隊決策時要遵循的原則

    時間:2024-08-29 20:55:52 創(chuàng)業(yè)資訊 我要投稿
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    創(chuàng)業(yè)團隊決策時要遵循的原則

      在決策討論時,一定要設一個最終拍板人,其他人可以建議。 相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺,會讓結果更糟

      "我們的老板經常爭吵","我們的創(chuàng)始人和投資人關系不好"……創(chuàng)業(yè)公司的員工經常有類似的抱怨。 其實這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。

      創(chuàng)業(yè)公司從零起步,所有的規(guī)則和體系都沒有建立,運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。 如果沒有默契的決策模式,爭吵就不可避免。

      從理論上講,決策應該是一個理性的過程,但遺憾的是,我們大多數人都無法做到。 而非正常情緒下的決策,大多數都會導致失誤。 所以,第一原則是:先冷靜,再決策。

      每個人都有追求完美的欲望,尤其是那些自信的人,更容易患有"完美強迫癥"。 但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎追求完美,在決策時往往面臨難以取舍的無奈,這種無奈是大多數創(chuàng)業(yè)者"焦慮"的根源,也是決策過程中的障礙。 所以,第二原則是:魚和熊掌無法兼得。

      人是很奇怪的動物,對任何事只要看一眼,就會形成映像。 這種映像很真實,但這種真實有最大的欺騙性。 每個人都是根據自己的感覺和經驗來決策,不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。 在多個人開會決策時,最經常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見,而這些意見都是各自的真實感受。 寓言"盲人摸象"的情形其實每天都在上演。 所以,第三原則是:真實的未必是正確的。

      團體決策其實是最難的事情,幾個不同背景的人去討論一件事,其中大多數人具有決策權力卻沒有決策的背景知識(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中,有的是營銷背景,有的是技術背景,有的是財務背景)。 如果今天討論營銷問題,而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權,結果將非常不幸。 在決策討論時,一定要設一個最終拍板人,讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人,其他人可以建議,但要一致尊重最終拍板人的決定。 所以,第四原則是:設定好合適的最終拍板人

      "定標,這事我該怎么決定?"我經常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。 他猶豫了,為什么猶豫?是因為以前他曾經做過錯誤的決策,被埋怨過。 創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性,沒有人能確保不犯錯誤,甚至錯誤的決策要比正確的決策次數多得多。 相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺,會讓結果更糟。 所以,第五原則是:絕不相互埋怨。

      "我們的投資人非常討厭,不了解情況,卻指手劃腳。 "也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨,投資人幾個月才到公司一次,對情況并不夠了解,卻參加公司最重大問題的決策。 而作為投資人怎么想?他們每天見很多人,對行業(yè)的宏觀局面非常了解,也會看到很多成敗的案例,當然希望將經驗和教訓告訴自己所投資的公司。 既然公司的治理結構賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務的決策權力,雙方就必須進行良好的合作才能成功。 為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策,就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點,很多創(chuàng)業(yè)者做不到,經常報喜不報憂)。 如果雙方掌握的信息不對稱,怎么可能有一致的決策呢?所以,第六原則是要求創(chuàng)業(yè)者的:不要對投資人隱瞞任何信息。

      作為投資人,也必須有一種心理準備:無論你多么有經驗,只能提建議,不要替創(chuàng)業(yè)者決策。 寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯誤(錯誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上,對公司今后的成長有利,而錯誤犯在投資人身上,對公司基本沒什么意義)。 所以,第七條原則是要求投資人的:不要越俎代庖。

      創(chuàng)業(yè)之路異常艱辛,壓力很大,前途未卜。 大家在這樣的心理狀況下討論和決策,和氣的氛圍是一種奢望。 但是,無論爭吵多么激烈,一定要記。憾际菫榱顺晒。 不要將工作中的爭論帶到平常的人際關系中。

      王定標是一位成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,曾創(chuàng)立了好耶、迪岸傳媒等多家公司,目前擔任大旗網董事長。

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