企業(yè)采購(gòu)管理的誤區(qū)
對(duì)于任何一家企業(yè)，采購(gòu)都是頭等大事。中國(guó)的制造企業(yè)，采購(gòu)成本一般占企業(yè)總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購(gòu)成本更是達(dá)75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購(gòu)成本平均也達(dá)到35%。
采購(gòu)成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)只有兩個(gè)盈利部門，采購(gòu)和銷售，能為企業(yè)“掙錢”;其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費(fèi)用。
采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購(gòu)管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著誤區(qū)。
誤區(qū)1：降低成本靠壓價(jià)
采購(gòu)部門和人員掉進(jìn)這個(gè)誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對(duì)采購(gòu)部工作目標(biāo)的約束是直觀的量化指標(biāo)，比如采購(gòu)成本每年都要降低5%。巨大的指標(biāo)壓力會(huì)限定采購(gòu)部門的觀念和行為。
采購(gòu)成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，主要是采購(gòu)價(jià)格成本。實(shí)際上，采購(gòu)總成本的降低，包括采購(gòu)價(jià)格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中。出于完成指標(biāo)的考慮，采購(gòu)部門會(huì)本能的強(qiáng)調(diào)采購(gòu)價(jià)格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會(huì)抱怨現(xiàn)在的價(jià)格是越來(lái)越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商卻越來(lái)越少了。
誤區(qū)2：采購(gòu)就是貨比三家
很多企業(yè)認(rèn)為，管采購(gòu)只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購(gòu)人員申報(bào)采購(gòu)方案時(shí)提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者選擇一家價(jià)格合適的就行，通常都是價(jià)格最低的。
這種樸素形式的詢價(jià)采購(gòu)，是企業(yè)管理者對(duì)采購(gòu)方法的直觀理解。他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種方法問(wèn)題多多。這3家是怎樣選出來(lái)的`?中間的代理商算不算數(shù)?為何同類別的采購(gòu)會(huì)選出完全不同的3家報(bào)價(jià)?采購(gòu)人員會(huì)不會(huì)通過(guò)操縱報(bào)價(jià)和評(píng)價(jià)來(lái)操縱決策?
于是，企業(yè)管理者就要求采購(gòu)人員只提供客觀報(bào)價(jià)，不能帶有主觀評(píng)價(jià)。結(jié)果，問(wèn)題沒(méi)有解決，反而放大了決策風(fēng)險(xiǎn)，還免除了采購(gòu)人員應(yīng)有的決策職責(zé)。
誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應(yīng)商進(jìn)入比價(jià)環(huán)節(jié)。隨意選出三家，或者按采購(gòu)人員的方便或個(gè)人意愿選擇三家，自然問(wèn)題多多。
一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評(píng)審”。企業(yè)管理者組織成立專門的委員會(huì)，按照質(zhì)量、成本等方面的要求，為各種類的采購(gòu)劃定供應(yīng)商范圍和標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)人員不能單獨(dú)決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對(duì)每次采購(gòu)活動(dòng)的決策支持信息負(fù)責(zé)。
誤區(qū)3：選供應(yīng)商就招標(biāo)
有些企業(yè)十分青睞招標(biāo)，一到采購(gòu)就招標(biāo)。招標(biāo)確實(shí)具有客觀、公平、透明的好處，但是并非所有采購(gòu)都適合招標(biāo)。哪種采購(gòu)適用哪類方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況、采購(gòu)品種的市場(chǎng)情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)等來(lái)制定。
常用的采購(gòu)方式有招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)采購(gòu)、單一來(lái)源采購(gòu)等。
招標(biāo)：對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，適合采用招標(biāo)。招標(biāo)的一個(gè)好處是可以掌握真實(shí)的信息和市場(chǎng)情況。
競(jìng)爭(zhēng)性談判：招標(biāo)難以組織或結(jié)果不理想時(shí)，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性談判。競(jìng)爭(zhēng)性談判與招標(biāo)比較接近，但是允許報(bào)價(jià)人多次報(bào)價(jià)，雙方進(jìn)行多輪談判。
詢價(jià)采購(gòu)：對(duì)于已經(jīng)掌握了成本、技術(shù)信息的采購(gòu)項(xiàng)目，且有多家供應(yīng)商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內(nèi)使用“貨比三家”的詢價(jià)采購(gòu)方式。
單一來(lái)源采購(gòu)：對(duì)于只有少數(shù)合格供應(yīng)商的采購(gòu)項(xiàng)目，可以設(shè)法建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，爭(zhēng)取穩(wěn)定的合作、長(zhǎng)期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。
合理運(yùn)用多種采購(gòu)方式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開始，對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本、技術(shù)信息不夠了解，可通過(guò)招標(biāo)來(lái)掌握信息、擴(kuò)大供應(yīng)商備選范圍。當(dāng)掌握足夠信息后，可采用詢價(jià)采購(gòu)。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語(yǔ)權(quán)時(shí)，可固定一兩家長(zhǎng)期合作廠家。在這動(dòng)態(tài)過(guò)程中，如果對(duì)長(zhǎng)期合作廠家不滿意，可以通過(guò)擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來(lái)施加壓力，以調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商。
誤區(qū)4：采購(gòu)就是采購(gòu)部門的事
采購(gòu)總體成本的降低，乃至供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是采購(gòu)部門獨(dú)自就能實(shí)現(xiàn)的，這需要整個(gè)公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計(jì)劃、甚至銷售部門之間的激勵(lì)制度統(tǒng)籌配合;而新供應(yīng)商的發(fā)展，或者要突破單一供應(yīng)商供貨的瓶頸，往往也需要采購(gòu)、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。
誤區(qū)5：采購(gòu)信息靠檔案
太多企業(yè)和采購(gòu)人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。
檔案不等于信息。只有整理過(guò)的，按照一定思路來(lái)結(jié)構(gòu)化的，才能叫做信息。
有些企業(yè)和采購(gòu)人員也意識(shí)到了采購(gòu)信息管理有問(wèn)題，但苦于沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有人員精力改進(jìn)，于是決定把采購(gòu)文件和記錄統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待他日之用。
然而，真到需要分析時(shí)，需要系統(tǒng)整理以信息化時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭(zhēng)取最優(yōu)價(jià)格，采購(gòu)人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備、甚至把不同類型的設(shè)備都打包詢價(jià)，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來(lái)，歷次詢價(jià)信息無(wú)法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無(wú)從比較，對(duì)正在進(jìn)行的采購(gòu)活動(dòng)就沒(méi)法有參考和指導(dǎo)作用。
因此，檔案保存再完整，意義不大。關(guān)鍵是，一定要構(gòu)建前瞻性、結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，每次采購(gòu)活動(dòng)結(jié)束后及時(shí)存儲(chǔ)信息，并分析、總結(jié)。
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