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餐飲老板管理誤區(qū)
人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。作為餐飲老板，難免會(huì)出現(xiàn)一些失誤，但只有管理人正確地進(jìn)行員工管理和運(yùn)營(yíng)決策，才能幫助企業(yè)更加茁壯地成長(zhǎng)，所以管理者常犯的錯(cuò)誤一定要正視并及時(shí)更正。下面是一些餐飲老板管理的誤區(qū)，希望大家學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)！
1、總覺(jué)得自己不夠好
這種人雖然聰明、有歷練，但是毫無(wú)自信，覺(jué)得自己不勝任。此外，他沒(méi)有野心，總覺(jué)得自己的職位已經(jīng)太高，或許低一兩級(jí)可能還比較適合。
這種自我破壞與自我限制的行為，有時(shí)候是無(wú)意識(shí)的。但是，這種無(wú)意識(shí)的行為卻會(huì)讓企業(yè)付出很大的代價(jià)。在一個(gè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)人際交往和互動(dòng)的現(xiàn)代社會(huì)里，僅僅憑自己的本事去開(kāi)辟一個(gè)新的生活空間，或者僅僅做好本職工作，就想脫穎而出獲得成功，似乎越來(lái)越不可能了。唯一的做法是，勇敢地說(shuō)出和實(shí)施自己的想法和主張，維護(hù)自身的尊嚴(yán)和權(quán)利，然后盡一切可能去影響同事、領(lǐng)導(dǎo)、下屬或顧客，用自己的言語(yǔ)和行為打動(dòng)他們，形成一種互動(dòng)的集體的自信心。
2、非黑即白看世界
這種人眼中的世界非黑即白。他們相信，一切事物都應(yīng)該像有標(biāo)準(zhǔn)答案的考試一樣，客觀地評(píng)定優(yōu)劣。他們總是覺(jué)得自己在捍衛(wèi)信念、堅(jiān)持原則。但是，這些原則，別人可能完全不以為意。結(jié)果，這種人總是孤軍奮戰(zhàn)，常打敗仗。
這種人要求自己是英雄，也嚴(yán)格要求別人達(dá)到他的水準(zhǔn)。在工作上，他們要求自己與部屬“更多、更快、更好”。結(jié)果，部屬被拖得精疲力竭，紛紛“跳船求生”，留下來(lái)的人則更累。結(jié)果離職率節(jié)節(jié)升高，造成餐企的負(fù)擔(dān)。這種人適合獨(dú)立工作，或者，他需要一個(gè)大膽不諱地提醒他的鐵桿兒?jiǎn)T工。
3、無(wú)條件地回避沖突
這種人一般會(huì)不惜一切代價(jià)，避免沖突。其實(shí)，不同意見(jiàn)與沖突，反而可以激發(fā)活力與創(chuàng)造力。一位本來(lái)應(yīng)當(dāng)據(jù)理力爭(zhēng)的老板，為了回避沖突，可能被部屬或其他部門看扁。為了維持和平，他們壓抑感情，結(jié)果，他們嚴(yán)重缺乏面對(duì)沖突、解決沖突的能力。到最后，這種解決沖突的無(wú)能，蔓延到婚姻、親子、手足與友誼關(guān)系。
4、強(qiáng)橫壓制反對(duì)者
他們言行強(qiáng)硬，毫不留情，就像一部推土機(jī)，凡阻擋去路者，一律鏟平，因?yàn)闄M沖直撞，攻擊性過(guò)強(qiáng)，不懂得繞道的技巧，結(jié)果可能傷害到自己的職業(yè)生涯。
5、天生喜歡引人側(cè)目
這種人為了某種理想，奮斗不懈。他們總是很快表明立場(chǎng)，覺(jué)得妥協(xié)就是屈辱，如果沒(méi)有人注意他，他們會(huì)變本加厲，直到有人注意為止。
6、過(guò)度自信，急于成功
這種人過(guò)度自信，急于成功。他們不切實(shí)際，找工作時(shí)，不是頂尖餐廳酒店則免談，否則就自立門戶。成為老板后，他們大多奮勇直前，對(duì)自己和員工的要求明顯超過(guò)他們的能力或者發(fā)展階段。結(jié)果任務(wù)未達(dá)成，仍不會(huì)停止揮棒，反而想用更高的功績(jī)來(lái)彌補(bǔ)之前的承諾，結(jié)果成了常敗將軍。這種人大多是心理上缺乏肯定，必須找出心理根源，才能停止不斷想揮棒的行為。除此之外，也必須強(qiáng)制自己“不作為，不行動(dòng)”。
7、被困難“繩捆索綁”
他們是典型的悲觀論者，喜歡杞人憂天。采取行動(dòng)之前，他會(huì)想像一切負(fù)面的結(jié)果，感到焦慮不安。這種老板，會(huì)遇事拖延，按兵不動(dòng)。因?yàn)樘谝庑呃⒏校踔翐?dān)心部屬會(huì)出狀況，讓他難堪。這種人必須訓(xùn)練自己，在考慮任何事情時(shí)，必須控制心中的恐懼，讓自己變得更有行動(dòng)力。
8、疏于換位思考
這種人完全不了解人性，很難了解恐懼、愛(ài)、憤怒、貪婪及憐憫等情緒。他們?cè)谕娫挄r(shí)，通常連招呼都不打，直接切入正題，缺乏將心比心的能力，他們想把情緒因素排除在決策過(guò)程之外。這種老板必須為自己做一次“情緒稽查”，了解自己對(duì)哪些感覺(jué)較敏感;問(wèn)朋友或員工，是否發(fā)現(xiàn)你忽略別人的感受，搜集自己行為模式的實(shí)際案例，重新演練整個(gè)情境，改變行為。
9、管不住嘴巴
有的人往往不知道，有些話題可以公開(kāi)交談，而有些內(nèi)容是只能私下說(shuō)。這些人通常都是好人，沒(méi)有心機(jī)，但這種管不住嘴巴的人，往往會(huì)斷送事業(yè)。他們必須隨時(shí)為自己豎立警告標(biāo)示，提醒自己什么可以說(shuō)，什么不能說(shuō)。
10、我的路到底對(duì)不對(duì)
這種老板總是覺(jué)得自己失去了奮斗的方向�！拔易叩穆返降讓�(duì)不對(duì)?”他們總是這樣懷疑。他們覺(jué)得自己做得很糟糕，跟不上別人，也沒(méi)有安全感。
常見(jiàn)的管理溝通誤區(qū)
(一)管理者忽略與非正式組織的溝通
盡管非正式組織也有許多優(yōu)點(diǎn)，但許多管理者對(duì)非正式組織常常感到頭痛。在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者經(jīng)常由于忽略與非正式組織的溝通而使負(fù)效應(yīng)蔓延，給管理造成不良后果，所以，與非正式組織的管理溝通問(wèn)題，不能不引起管理者的足夠重視。
非正式組織是在一個(gè)機(jī)構(gòu)中，工作人員之間自由聯(lián)合在一起，伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。非正式組織的產(chǎn)生是基于正式組織中某些小群體成員，由于在工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好以及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織①。其成員有互相結(jié)合的需要，倘若不能從正式組織或領(lǐng)導(dǎo)措施上獲得需要的滿足，則非正式結(jié)合的因素就要增加，成員就會(huì)增多。
管理者忽略非正式組織的影響主要包括：
1)滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強(qiáng)附會(huì)，以訛傳訛，令人信以為真。
2)抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。
3)阻礙努力：若某些員工在工作上特別盡力，就必受到非正式組織成員的消極影響，而不敢過(guò)份努力工作。
4)操縱群眾：非正式組織中會(huì)形成自然的領(lǐng)袖，他們常利用自己的地位，對(duì)群眾施壓，進(jìn)行操縱。
(二)用片面的眼光看待對(duì)方
管理溝通中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤，就是用自己的認(rèn)知框架，而不是對(duì)方的認(rèn)知框架去解釋對(duì)方的行為。管理溝通需要雙向進(jìn)行，單向溝通無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的管理溝通。但是在工作中，管理溝通失敗又確實(shí)是企業(yè)管理最常見(jiàn)的現(xiàn)象，凡有誤會(huì)，幾乎人人都認(rèn)為誤解的原因在于對(duì)方，被誤解的是自己。
管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的心理和社會(huì)過(guò)程，信息只有在一定的認(rèn)知框架中才能被理解，而
每個(gè)人都有自己的獨(dú)特認(rèn)知框架，因此，對(duì)于同一事物人們往往做出截然不同的解釋。曾聽(tīng)說(shuō)這樣一個(gè)故事：為了幫助一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員認(rèn)識(shí)酗酒的危害，一個(gè)美國(guó)教練在桌上放了三只杯子，一只杯里是蚯蚓，一只杯里是清水，一只杯里是烈性白酒。教練把一條蚯蚓扔到清水里，只見(jiàn)蚯蚓在清水里不停地扭動(dòng);又把一條蚯蚓扔到白酒里，蚯蚓扭動(dòng)了幾下便死去了。教練然后問(wèn)這個(gè)運(yùn)動(dòng)員，“這個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)憧炊藳](méi)有?”這個(gè)運(yùn)動(dòng)員回答說(shuō)：“看懂了。如果常喝白酒，肚里就不會(huì)生蟲�！比绻f(shuō)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單過(guò)程的解釋都會(huì)產(chǎn)生歧義的話，在管理溝通中試圖準(zhǔn)確理解對(duì)方意向的困難也就可想而知了。
(三)忽略傾聽(tīng)的重要性
在企業(yè)每天的管理溝通中，管理者往往忽略傾聽(tīng)的重要性。由于管理者忽略了傾聽(tīng)的重要，有多少次誤解了別人的話，又有多少次沒(méi)能弄懂對(duì)方的意圖，一位學(xué)者經(jīng)過(guò)研究得出，一位高層管理者，每天采用的不同的溝通方式的構(gòu)成應(yīng)為：有9%是以書寫方式進(jìn)行，16%采取閱讀方式，30%以口頭溝通完成，其余45%花費(fèi)在傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)上。
而大多數(shù)管理者卻不這樣認(rèn)為，他們認(rèn)為聽(tīng)是一種被動(dòng)的行為。事實(shí)上，聽(tīng)者對(duì)于交談的投入絕不亞于說(shuō)話者。如果管理者不盡力去傾聽(tīng)他人，就不可能成為優(yōu)秀的管理者。管理者在傾聽(tīng)時(shí)，受環(huán)境因素影響產(chǎn)生的情況主要有：
1)選擇性知覺(jué)障礙
在管理溝通過(guò)程中，管理者可能會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地去接收信息，無(wú)意中丟棄了很多有用的信息，在理解信息時(shí)，也往往帶著自己的興趣和期望。
2)預(yù)先回答性傾聽(tīng)
由于各種原因，在與對(duì)方談話過(guò)程中對(duì)方提出的問(wèn)題，管理者或者自己已經(jīng)形成了答案
或者總是試圖盡快制止住對(duì)方所要提的問(wèn)題，這樣都會(huì)影響專注地去聽(tīng)。
3)厭倦
由于對(duì)某人早已產(chǎn)生厭倦感，因此，在那人有機(jī)會(huì)說(shuō)話之前管理者已經(jīng)決定不去聽(tīng)他要說(shuō)些什么了。
4)個(gè)人對(duì)照
管理者總是認(rèn)為別人在談?wù)撟约�，即使在并非如此的時(shí)候也這么認(rèn)為。
(四)變革時(shí)忽略與員工的管理溝通
在中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)改革中，一些企業(yè)在重組、并構(gòu)或裁員時(shí)，管理者只顧案頭工作，而忽視與員工的管理溝通，不向員工解釋公司的戰(zhàn)略方向。對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，變革頻繁且前景并不明朗時(shí)，他們非常希望知道決策和變革背后的根本原因。否則，他們可能會(huì)感到企業(yè)不信賴他們，他們會(huì)擔(dān)心、恐懼，會(huì)通過(guò)非正式渠道尋求一些缺乏根據(jù)的小道消息，以至于找不到自己今后的發(fā)展方向，他們眼中看到的便是一團(tuán)糟，會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，致使企業(yè)的發(fā)展失控。大量的事實(shí)表明，多數(shù)的抵觸情緒都很難覺(jué)察，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，解決起來(lái)很棘手。組織在重大變革中的工作效果，是對(duì)管理溝通有效性的真正檢驗(yàn)。企業(yè)的關(guān)鍵資源存在于員工的智慧中，管理者惟有切實(shí)讓員工及時(shí)了解公司目前經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)并明確他們的職責(zé)，協(xié)調(diào)員工與企業(yè)關(guān)系，才能讓員工釋放出自己的能量，員工與企業(yè)關(guān)系才能是雙方的給予關(guān)系。所以，在企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，要重視與員工的溝通。
走出流程管理的誤區(qū):效率≠效果
隨著GE的流程再造（BPR）的成功，現(xiàn)在的管理人對(duì)流程這個(gè)概念已經(jīng)不再陌生，不論什么管理模式或方法的引進(jìn)，都離不開(kāi)流程的建立與維護(hù)，一時(shí)間，流程程為了拯救企業(yè)的利器和主要武器。
顧問(wèn)公司管理推進(jìn)強(qiáng)調(diào)的是流程，企業(yè)自身管理能力的提升也是強(qiáng)調(diào)流程，公司流程化、制度化成為了企業(yè)的口頭禪。
隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，以前的一種管理模式或許出現(xiàn)了這樣或那樣的問(wèn)題，其實(shí)都是正常的，不要去害怕，要敢于面對(duì)和提出解決問(wèn)題的辦法。針對(duì)特定的問(wèn)題提出特定的方法是值得肯定的，尤其對(duì)于那些處在中小階段或剛脫離創(chuàng)始階段的企業(yè)是非常有效的。
但當(dāng)進(jìn)行階段過(guò)渡時(shí)，流程再造就成為了解決問(wèn)題的關(guān)鍵，所以企業(yè)的管理者開(kāi)始關(guān)注流程，我想也就不難理解了，在我多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中，這點(diǎn)的體會(huì)是非常突出的，企業(yè)也似乎對(duì)流程情有獨(dú)鐘，最后很容易變成為了流程而流程，而不是為了解決問(wèn)題而建立流程。
在此，作者無(wú)意對(duì)流程進(jìn)行批判，相反，我是流程的擁護(hù)者，企業(yè)管理過(guò)渡的確離不開(kāi)流程，但是企業(yè)也不應(yīng)該把流程進(jìn)行神化。
從本質(zhì)上講，流程解決的是最終效率問(wèn)題，解決了部門與部門、崗位與崗位的輸入輸出關(guān)系問(wèn)題，明確了各自的職責(zé)所在，也在流程中所處在的位置，當(dāng)然這種位置也是相對(duì)的。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、流程就成為了流程再造的三大關(guān)鍵因素。我想作為企業(yè)的管理者是深有體會(huì)的，在企業(yè)流程再造的前期，總是感覺(jué)很別扭，總是感覺(jué)效率非常低下，其實(shí)這是正常的，因?yàn)榱鞒探鉀Q的不是哪一個(gè)人的效率問(wèn)題，而是團(tuán)隊(duì)效率問(wèn)題，隨著流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強(qiáng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流程的重要，就是一種表現(xiàn)，但是埋藏在這些內(nèi)容背后的邏輯卻不僅僅是這種效率，而是效果。
企業(yè)需要效率，但是更需要效果，沒(méi)有效果的效率是徒勞的，所以在流程建立過(guò)程中，必須要嚴(yán)格更正這個(gè)概念，企業(yè)須向效果要利潤(rùn)，通過(guò)效率產(chǎn)生效果。企業(yè)所有的運(yùn)作都必須擁有效果，否則效率再高，也不過(guò)是曇花一現(xiàn)。從這個(gè)角度上我們可以這么說(shuō)，流程是基礎(chǔ)性的東西，是企業(yè)必須完成的一種結(jié)構(gòu)，換句話說(shuō)，企業(yè)的效率是基礎(chǔ)的，而效果是必須的。
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