企業(yè)高層管理職能的缺陷
在很多企業(yè)中，實(shí)際上也建立了企業(yè)高管的職責(zé)體系，對(duì)其高管職責(zé)進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運(yùn)行中，依然會(huì)出現(xiàn)虛化、弱化、空心化的問題呢?究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性;一個(gè)是組織發(fā)展帶來的系統(tǒng)僵化。
成功的慣性
事物的持久發(fā)展會(huì)孕育出錯(cuò)誤的認(rèn)知和期望。而過去的持久成功所形成的成功“路徑依賴”，尤其會(huì)強(qiáng)化這種錯(cuò)誤認(rèn)知與期望，這是過去的成功帶給組織的最大危險(xiǎn)。
就組織的發(fā)展慣性而言，過去成功的企業(yè)，往往通過運(yùn)營(yíng)效力的提升，建立起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有的成本優(yōu)勢(shì)。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的`產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì)削弱其當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)力或者影響企業(yè)當(dāng)下的業(yè)績(jī)。過去成功的企業(yè)，往往通過多年的嘗試和犯錯(cuò)培養(yǎng)出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。他們也往往善于利用(甚至是下意識(shí)地依賴于利用)現(xiàn)有能力來認(rèn)識(shí)新市場(chǎng)和新需求、開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。而一旦市場(chǎng)游戲規(guī)則發(fā)生轉(zhuǎn)變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)也會(huì)喪失殆盡。
就高管個(gè)人的成長(zhǎng)慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。所以，他們即使擔(dān)任了高管的職位，也是常常會(huì)下意識(shí)地按照過去的“成功經(jīng)驗(yàn)”來指導(dǎo)自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長(zhǎng)的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔(dān)的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長(zhǎng)期任職的某個(gè)職能領(lǐng)域提升到高管位置的，于是，他看任何問題，都只是站在這個(gè)職能的角度去評(píng)價(jià)，而不管自己面對(duì)的子公司處在什么樣的發(fā)展階段、需要什么樣的管理方式和管理側(cè)重，也不管自己要處理的問題主要矛盾到底在哪里，應(yīng)該在各種職能之間如何權(quán)衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來的，往往一頭扎在細(xì)節(jié)中，完全沒有高管應(yīng)有的系統(tǒng)性、全局性、平衡性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的思考和管理行為。
組織系統(tǒng)的僵化
任何一個(gè)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，都會(huì)形成它獨(dú)特的組織架構(gòu)、管理制度和企業(yè)文化。但是，它們的形成都是基于過去或當(dāng)前業(yè)務(wù)，并與之相適應(yīng)的。特別是當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩(wěn)甚至輝煌的運(yùn)行后，它便會(huì)趨向于形成固化的組織架構(gòu)，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過濾機(jī)制。這種機(jī)制能有效地促進(jìn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對(duì)新趨勢(shì)、新需求的識(shí)別，對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付產(chǎn)生障礙。
而且企業(yè)發(fā)展越久，其職責(zé)分工越細(xì)，與之相關(guān)的激勵(lì)制度也日益與具體業(yè)績(jī)掛鉤。分工的細(xì)化，使得企業(yè)內(nèi)單個(gè)員工的績(jī)效對(duì)組織整體績(jī)效的影響日益減弱甚微。如果企業(yè)沒有采取足夠有效的措施去鼓勵(lì)并管理創(chuàng)新，則員工也會(huì)日益趨向于只關(guān)注和自己職責(zé)有關(guān)的、能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)的工作任務(wù)。
隨著企業(yè)的發(fā)展，各種認(rèn)證體系、管控體系被引入企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都有嚴(yán)格的規(guī)章制度來進(jìn)行規(guī)范。然而，這些嚴(yán)格的制度，雖然保證了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻也常常表現(xiàn)出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權(quán)也非常有限。各種為確�，F(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效而采取的監(jiān)控措施，讓實(shí)驗(yàn)性的活動(dòng)和創(chuàng)新性的嘗試行為大大減少。有些創(chuàng)新性行為會(huì)被視為異類，受到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)格的管制。而那些處于生命周期早期的子公司，也常常會(huì)感受到被束縛了手腳，動(dòng)輒得咎。
除了顯性的組織架構(gòu)、職責(zé)體系、管理制度之外，企業(yè)在發(fā)展過程中，還會(huì)在開展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的過程中，通過不斷的學(xué)習(xí)、摸索，形成某些特定的工作方式。隨著這些工作方式不斷地重復(fù)和增強(qiáng)，它便成為我們?cè)诠局凶鍪碌哪撤N規(guī)范——慣例。隨著時(shí)間推移，它成為我們應(yīng)對(duì)類似情況的一種習(xí)慣性反應(yīng)，深深植入人心，并體現(xiàn)在人的行為上，成為人的第二反應(yīng)。這些慣例漸漸變成了員工的共同價(jià)值觀，并且成為企業(yè)文化的一部分。當(dāng)我們做事的方式變得不合時(shí)宜時(shí)，這些最基本的能力就變成了最基本的刻板。
【企業(yè)高層管理職能的缺陷】相關(guān)文章：
企業(yè)高層管理職能如何開展10-18
企業(yè)品牌管理的職能06-14
企業(yè)高層管理的思考05-09
企業(yè)高層的管理之道09-25
如何管理企業(yè)高層09-25
企業(yè)的管理職能有哪些10-14
企業(yè)的質(zhì)量管理職能10-09
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理09-29
企業(yè)高層中的流程管理05-06