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寶潔與沃爾瑪供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而是如何擴(kuò)大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于寶潔與沃爾瑪供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式，歡迎大家參考!
寶潔―沃爾瑪模式形成
如果說(shuō)，是兩家公司使得“供應(yīng)鏈”這個(gè)詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀(jì)80年代，在這兩家公司開(kāi)始合作之前，美國(guó)零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價(jià)格和貨架位置爭(zhēng)奪控制權(quán)，情形就像今日中國(guó)之零供關(guān)系。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國(guó)零售商和供應(yīng)商的目光開(kāi)始轉(zhuǎn)向如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以降低綜合運(yùn)營(yíng)成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。
寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè);沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針?shù)h相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。
當(dāng)然，雙方很快認(rèn)識(shí)到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton終于坐到了一起。那個(gè)時(shí)刻，被認(rèn)為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開(kāi)始。
“寶潔―沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開(kāi)始時(shí)，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方企業(yè)通過(guò)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫(kù)存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本(即滯銷商品庫(kù)存過(guò)多，與此同時(shí)暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，專心于經(jīng)營(yíng)銷售活動(dòng)，同時(shí)在通過(guò)EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫(kù)存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問(wèn)題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過(guò)進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。
具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾�(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這個(gè)水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨。寶潔公司在接到訂貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫(kù)管理。與整個(gè)商品前置時(shí)間縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了 FT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來(lái)進(jìn)行，而是通過(guò)計(jì)算機(jī)以及POS終端等電子設(shè)備來(lái)完成。事情正如SamWalton對(duì)Ralph Drayer所說(shuō)的：“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的――你自動(dòng)給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價(jià)還價(jià)都應(yīng)該去掉�！�
供應(yīng)鏈協(xié)同管理的典范
在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR(Collaborative planning，forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上。
基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補(bǔ)一次貨;通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。
而更大的利益其實(shí)是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，他們開(kāi)始共享最終顧客的信息和會(huì)員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。例如當(dāng)沃爾瑪提出寶潔的產(chǎn)品容易失竊，便及時(shí)將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開(kāi)：將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時(shí)，寶潔還特意為沃爾瑪設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯(cuò)的成功。
總而言之，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠(chéng)度，為雙方帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司(Bain&CO.)最近的一項(xiàng)研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來(lái)自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。
供應(yīng)鏈管理
寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營(yíng)運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表，C(Collaboration 合作)，P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)(Forecasting預(yù)測(cè))和R(Re-plenishment補(bǔ)充)。
“C”——合作 不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標(biāo)創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來(lái)通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長(zhǎng)期的、開(kāi)放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對(duì)對(duì)方信息的保密，制定解決爭(zhēng)端的機(jī)制，設(shè)定營(yíng)運(yùn)的監(jiān)控方法以及利潤(rùn)分配的策略。雙方的目標(biāo)是，在讓銷售獲得最大利潤(rùn)的同時(shí)，縮減成本與開(kāi)銷。
“P”——規(guī)劃 供應(yīng)鏈管理源于日用品的零售，當(dāng)初并沒(méi)有P，以后因?yàn)橛袆e的行業(yè)應(yīng)用，認(rèn)為有把P 納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在運(yùn)營(yíng)上有產(chǎn)品的類別、品牌、項(xiàng)目；在財(cái)務(wù)上有銷售、價(jià)格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問(wèn)題上的規(guī)劃，可以維系共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，雙方可以對(duì)產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進(jìn)行共同規(guī)劃。
“F”——預(yù)測(cè) 對(duì)銷售的預(yù)測(cè)，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對(duì)某類商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，而零售商店可以根據(jù)實(shí)際銷售對(duì)某項(xiàng)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預(yù)測(cè)方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動(dòng)作出基礎(chǔ)性的預(yù)測(cè)，但是季節(jié)性、時(shí)尚性的變化，以及促銷活動(dòng)、顧客的反應(yīng)，都會(huì)使預(yù)測(cè)出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來(lái)研討并解決預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的差異。
“R”——補(bǔ)充 補(bǔ)充是供應(yīng)鏈管理的重要程序。銷售預(yù)測(cè)，可以換算成為訂單預(yù)測(cè)，而供貨商的接單處理時(shí)間、待料時(shí)間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運(yùn)送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商訂貨，應(yīng)包括存貨比率、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度、安全存量、交貨時(shí)間等因素，而且雙方要經(jīng)常評(píng)估這些因素。在補(bǔ)充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應(yīng)對(duì)危機(jī)事宜。成功的補(bǔ)充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應(yīng)零售商，用細(xì)水長(zhǎng)流的方式，減低雙方存貨的壓力。
啟示
現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對(duì)抗，典型者如國(guó)美與格力的交惡。從表象上來(lái)看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來(lái)的對(duì)渠道資源如產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國(guó)美以壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制(如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡(luò))，以期對(duì)國(guó)美進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來(lái)我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級(jí)連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導(dǎo)致制造商和超級(jí)連鎖的贏利能力和成長(zhǎng)性均受到嚴(yán)重制約，可謂是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，在充分建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。也就是說(shuō)，制造商和零售商都應(yīng)該把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)各自內(nèi)部流程的再造和對(duì)接，以及通過(guò)整體供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏利能力。
在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，一方面，制造業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)�；a(chǎn)模式已經(jīng)改變，而按需訂制和個(gè)性化生產(chǎn)既是強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)物，也是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然方向;另一方面，產(chǎn)品生命周期的日益縮短，產(chǎn)品種類的飛速增加，都加劇了供應(yīng)鏈的成本費(fèi)用和復(fù)雜程度。由于市場(chǎng)變化和客戶需求全部是動(dòng)態(tài)的，如果上下游部門/企業(yè)之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)交流和協(xié)同工作，整個(gè)供應(yīng)鏈條就會(huì)出現(xiàn)“危險(xiǎn)”的計(jì)劃誤差，而任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不合拍也都將影響整條供應(yīng)鏈的效率。要保持供應(yīng)鏈的敏捷性，企業(yè)就必須通過(guò)IT技術(shù)所建立的連接平臺(tái)獲取其他鏈上企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、銷售等各方面信息。通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同管理，一旦整個(gè)市場(chǎng)剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會(huì)立刻在整個(gè)供應(yīng)鏈上顯示出來(lái)，然后供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)就可以快速地行動(dòng)起來(lái)。
與此同時(shí)，與過(guò)去商業(yè)零售企業(yè)只是將商品從生產(chǎn)商那里傳遞到消費(fèi)者手里的中間人不同，現(xiàn)在零售商必須要參與到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善，將消費(fèi)者的意見(jiàn)迅速反饋到生產(chǎn)中。通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同管理，無(wú)疑將大大提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更快推出適合消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。
因此，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)程序的重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能夠長(zhǎng)期控制的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的、能夠創(chuàng)造出特殊價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
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