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沃爾瑪與家樂福供應(yīng)鏈方式分析
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)包含供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、零售商以及客戶等多個(gè)主體的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是將顧客所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使這一過程所耗費(fèi)的總成本最小。那么，下面是由小編為大家分享沃爾瑪與家樂福供應(yīng)鏈方式，歡迎大家閱讀瀏覽。
供應(yīng)商關(guān)系：
J轉(zhuǎn)讓風(fēng)險(xiǎn)，而W則讓利合作
W：利用自己的市場力量來推動(dòng)與供應(yīng)商的深度合作，推動(dòng)雙方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息的互相開放，向供應(yīng)商提供市場需求和銷售信息，幫助供應(yīng)商控制成本，推動(dòng)供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。沃爾瑪是在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。以合作態(tài)度對(duì)待供應(yīng)商，加上每年在中國市場的巨額采購，沃爾瑪與很多供應(yīng)商保持了較好的關(guān)系。建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營成本。2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪認(rèn)識(shí)到自己的信息優(yōu)勢是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的，所以更愿意把更多的市場利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。
J：家樂福自己奉行上下游競爭的哲學(xué)，將供應(yīng)當(dāng)成了競爭對(duì)手。將供應(yīng)商拖進(jìn)艱苦的談判，逼到墻腳，造就的是緊張的上下游關(guān)系。上下游的競爭可能激發(fā)雙方的求生動(dòng)力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實(shí)現(xiàn)雙方收益總和的最大化。家樂福讓互為對(duì)手的競爭企業(yè)站到了一起來對(duì)付共同的敵人。家樂福過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率，這樣雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。有些時(shí)候供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因?yàn)榧覙犯Ｊ亲畲蟮�，供�?yīng)商也無可奈何;家樂福近期采取的分區(qū)采購政策，也使得供貨商從過去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多，這樣無疑加大了供貨商的運(yùn)營成本。
物流系統(tǒng)：
J借用別人，W是自己的商用衛(wèi)星
W：沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色：借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。高效的信息系統(tǒng)配合高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮營運(yùn)成本。物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是通過物流中心集中配送來實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)。
沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對(duì)手則達(dá)到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。
★但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進(jìn)來。沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率，所以物流優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔�，而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營。中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。
沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。這種模式在中國的發(fā)展初期必定會(huì)帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性發(fā)揮也受到制約。因此，門店的數(shù)量對(duì)尋求成本領(lǐng)先的沃爾瑪意義重大。
J：家樂福則由于較大程度的分散采購，很好地適應(yīng)了中國市場目前的現(xiàn)實(shí)，也更好地發(fā)揮了其經(jīng)營模式的長處。家樂福精于門店管理，看重商店的人氣，其手法為眾多零售商所模仿。家樂福至今沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競爭對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。
布局策略：
J強(qiáng)勢突破，W碰壁退守
W：在與合作者的談判失敗后移師廣東的深圳。沃爾瑪失去了中國最大的一個(gè)城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。由于店鋪數(shù)量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設(shè)有兩個(gè)物流配送中心，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜χ唬红`活高效的物流配送系統(tǒng)就無法發(fā)揮，這極大地限制了沃爾瑪?shù)挠俣�，沃爾瑪只能選擇在某一個(gè)地區(qū)進(jìn)行深耕，比如深圳，沃爾瑪?shù)侥壳盀橹挂验_設(shè)了10家店鋪。
J：首先把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖袌龅膽?zhàn)略展開，當(dāng)時(shí)上海的組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。初期僅家樂福在上海的6家店，一年就貢獻(xiàn)了近30億元的銷售收入。由于家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)，所以停車場面積有限。家樂福選址在一線城市的繁華商圈，其單店的地租成本很高，家樂福以專柜出租的形式降低了一定的租金成本，其經(jīng)營成本有向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移的需要。家樂福的活動(dòng)地域非常廣泛，并在國內(nèi)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購中心，并給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，使得家樂福的每一個(gè)單店都有適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅哪芰Α?/p>
天天低價(jià)：
W是創(chuàng)始者，J則是高低結(jié)合
W：每日低價(jià)(EDLP)的創(chuàng)始者，堅(jiān)持所有品類的商品都保持長期穩(wěn)定的較低價(jià)格，顧客不必費(fèi)心研究價(jià)格，就可降低整體消費(fèi)開支。這種策略減少了商店理貨、變價(jià)及應(yīng)付需求波動(dòng)的人力需求，有助于實(shí)現(xiàn)貨流的高流量和穩(wěn)定性，以及采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風(fēng)格。以信息和物流基礎(chǔ)設(shè)施為核心競爭力的沃爾瑪，以巨額的投資設(shè)置了很高的模仿障礙，管理上的集權(quán)雖靈活性和適應(yīng)性不足，卻也可減少中基層人員流動(dòng)帶來的沖擊。
J：家樂福所謂的每日低價(jià)，實(shí)際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價(jià)格策略，顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價(jià)格的商品訂價(jià)很低，其余商品的正常售價(jià)則很可能高于真正采用每日低價(jià)的競爭者。
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