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國外企業(yè)供應鏈管理實踐分析
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。下面由小編為大家分享國外企業(yè)供應鏈管理實踐分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
國外領先企業(yè)的供應鏈特點
研究表明，成功企業(yè)的供應鏈都具有一個最重要特征：能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀黾皶r的反應。這些企業(yè)的供應鏈都是具有“需求驅(qū)動型”或者“需求拉動型”特點的供應鏈。“需求驅(qū)動型”供應鏈必須具備三個互相聯(lián)系的職能區(qū)域：供應管理，包括制造、物流、供應計劃、采購;需求管理，包括市場營銷、銷售、需求計劃、客戶服務;產(chǎn)品管理，包括研發(fā)，工程支持和產(chǎn)品開發(fā)。當這三個管理職能緊密地配合運作時，公司才能對客戶需求和新出現(xiàn)的市場機會做出迅速有效的反應。除了能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀黾皶r的反應之外，這些企業(yè)的供應鏈還具有以下兩個特點。
第一，供應鏈的彈性。新世紀發(fā)生了許多影響企業(yè)供應鏈的事件，比如金融危機、日本核電站事故等。各個公司從過去幾年發(fā)生的事件中學到了許多東西，其中之一就是企業(yè)的供應鏈需要彈性(resilience)。所謂供應鏈的彈性，即在面對不可避免的劇烈波動的外部環(huán)境時，企業(yè)依然能夠?qū)崿F(xiàn)預期盈利結果的能力。企業(yè)供應鏈的彈性與供應鏈的靈活性、效率、響應能力和創(chuàng)新能力同樣重要。優(yōu)秀的供應鏈管理企業(yè)不僅會積極主動地通過設計架構，流程和方法來創(chuàng)造擴展自己企業(yè)供應鏈的柔性，而且會把供應鏈柔性的理念和實踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，價值鏈網(wǎng)絡一體化。研究表明，供應鏈網(wǎng)絡一體化并不意味著一個公司必須擁有其整個價值網(wǎng)絡中的每一個部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購下游的大型灌裝廠提高價值鏈的垂直整合。但有的企業(yè)則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業(yè)務外包。思科和微軟的供應鏈管理戰(zhàn)略是：除了核心業(yè)務之外，把其它業(yè)務外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網(wǎng)絡承擔。價值鏈網(wǎng)絡一體化的核心在于企業(yè)是否能夠控制整個網(wǎng)絡中各種活動產(chǎn)生的結果。
國外領先企業(yè)的供應鏈管理的策略
國外領先企業(yè)的供應鏈管理策略主要有六種。其中有些策略被廣泛地應用在供應鏈行業(yè)中，但是很少有企業(yè)能夠真正做好這六大策略，并能把這六種策略有機地結合在一起。
(1)形成價值鏈組織
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。
公司從原來的供應鏈擴展到價值鏈，在這個過程中伴隨而來的是供應鏈組織職能的擴展。人們以前對供應鏈的認識局限在內(nèi)向物料管理(inbound logistics management)和內(nèi)向物流(inboundlogistics)，但現(xiàn)在這種觀念正在逐漸轉(zhuǎn)變。供應鏈從以前的采購、計劃、生產(chǎn)、運輸職能擴大到包括客戶管理、新產(chǎn)品發(fā)布推廣、售后服務和支持、變動管理等職能。更重要的是，供應鏈管理通過跨職能的流程把這些關鍵的職能都聯(lián)系起來。在思科公司，“供應鏈管理”被改名為“客戶價值鏈管理”。從企業(yè)組織這個方面來看，這個轉(zhuǎn)變包括了為新產(chǎn)品開發(fā)建立供應鏈職能部門，把新產(chǎn)品開發(fā)納入價值鏈管理，使新產(chǎn)品研發(fā)能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產(chǎn)品能夠及時成功發(fā)布。價值鏈的概念使企業(yè)重新定義了供應鏈職能，從以前僅注重單一職能部門到現(xiàn)在關注整條價值鏈的活動，從產(chǎn)品的最終消費者開始一直回溯到供應商和產(chǎn)品開發(fā)階段，管理著整條價值鏈的物料流，信息流和資金流。
(2)把供應鏈擴張成網(wǎng)絡
供應鏈管理實踐的領導企業(yè)把供應鏈當作由上下游合作伙伴組成的網(wǎng)絡(客戶的客戶、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等)來管理。供應鏈領導者協(xié)調(diào)組織供應鏈網(wǎng)絡中的各種活動，基于每個參與者的客戶價值取向(CVP)來統(tǒng)一整個供應鏈網(wǎng)絡，最終使整個供應鏈利潤最大化。RIM公司推出一項計劃針對與戰(zhàn)略合作伙伴建立流程和技術聯(lián)系，該計劃旨在更加有效地管理公司的整個供應鏈網(wǎng)絡。RIM公司的運營控制中心提供技術支持，使供應鏈網(wǎng)絡中的所有合作伙伴都能夠得到關于物料需求情況、供應情況和產(chǎn)品需求的信息。這種相互協(xié)作和網(wǎng)絡信息共享相結合的方法，使 RIM能夠在效率和靈活性策略之間做出平衡，有效地執(zhí)行公司在全世界的供應鏈網(wǎng)絡中的任何活動。
(3)供應鏈細分最近幾年企業(yè)出現(xiàn)了供應鏈細分的趨勢。
以前許多企業(yè)的供應鏈沒有經(jīng)過戰(zhàn)略設計和布局。供應鏈領域管理實踐處于領先地位的企業(yè)意識到，一種供應鏈模式并不能滿足所有需要，還必須根據(jù)不同類型的產(chǎn)品制定不同的供應鏈戰(zhàn)略。因此，這些企業(yè)在設計供應鏈戰(zhàn)略之前首先確定需要多少種不同類型的供應鏈，然后根據(jù)需要設計出不同的供應鏈戰(zhàn)略，這樣能使企業(yè)通過不同供應鏈戰(zhàn)略實現(xiàn)利潤最大化。戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及 JIT 庫存模式給供應鏈管理帶來了一場革命。但由于供應鏈模式的單一性，隨著客戶消費傾向改變，新型市場需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。原來的單一供應鏈模式無法滿足市場需求的變化。戴爾經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)商務消費者與普通消費者在服務水平，購買選擇，價格和送貨速度上有非常大的不同。為了解決這個問題，戴爾對企業(yè)的供應鏈進行細分。重新改造和細分后的供應鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本，配送速度和服務水平來滿足不同的客戶群。對供應鏈細分的結果給戴爾公司帶來了巨大的利益，在 2008 年到2010 之間為公司節(jié)約了15 億美元的成本。
(4)銷售和運營計劃
銷售和運營計劃(S&OP)可能是企業(yè)用得最多的一種策略，但是許多企業(yè)都沒有把銷售和運營計劃做好。研究發(fā)現(xiàn)，各個企業(yè)的銷售和運營計劃團隊的成員，銷售和運營計劃會議和流程的目標，用于支持銷售和運營計劃的技術成熟程度都有很大不同。供應鏈管理實踐方面的領先企業(yè)在銷售和運營計劃流程方面做得很好，這些企業(yè)能夠把銷售和運營計劃流程充分運用到公司的戰(zhàn)略和策略的決策中，使整個供應鏈利潤最大化。三星電子一直以來是銷售和運營計劃流程做得最好的公司之一。三星的銷售和運營計劃是三星企業(yè)運營管理的重要組成部分，整個流程能夠共享給各級高管。更重要的是，銷售和運營計劃流程由海量數(shù)據(jù)支持，能夠?qū)Ω鞣N復雜決策的權衡做出迅速的判斷�，F(xiàn)在三星已經(jīng)執(zhí)行了一套全球銷售和運營計劃流程，并擁有成熟的治理評估體系來監(jiān)督各個流程的執(zhí)行情況�？焖傧M品行業(yè)巨頭寶潔公司的銷售和運營計劃流程由不同業(yè)務的總經(jīng)理負責，整個流程和公司的財務利潤預測緊密的結合在一起。另一家著名快速消費品公司金伯利的銷售和運營計劃流程包括了對需求和供應風險的分析，并與公司財務信息緊密聯(lián)系，這樣有利于公司做出價值評估決策。
(5)在供應鏈中不斷創(chuàng)新
供應鏈中不斷加入創(chuàng)新意味著在傳統(tǒng)的供應鏈模式中，加入產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布的流程，這樣能保證推出市場的新產(chǎn)品能夠充分滿足客戶的所有體驗。如果沒有把新產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布流程與供應鏈流程整合在一起的話，可能會出現(xiàn)新產(chǎn)品在配送過程虧本，高利潤產(chǎn)品缺少差異化和市場影響力或者新產(chǎn)品發(fā)布失敗的后果。這些情況可以通過在產(chǎn)品發(fā)布推廣之前考慮供應鏈模式的因素，然后設計不同供應鏈戰(zhàn)略來滿足新產(chǎn)品等措施來避免�？ㄌ乇死展緸榭蛻籼峁└叨葌�性化配置的重型機械，但是由于產(chǎn)品品種繁多，大大增加了送貨時間�？ㄌ乇死胀ㄟ^將產(chǎn)品設計與供應鏈細分的整合解決了需求不確定的問題。將送貨時間短的普通標準化產(chǎn)品通過一種供應鏈模式提供給客戶，而通過另一種供應鏈模式提供種類較多但是送貨時間較長的產(chǎn)品。通過在供應鏈管理中不斷進行創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快速可靠地運送產(chǎn)品，贏得巨大利潤。
(6)供應鏈的績效評估與企業(yè)文化
很多公司做各種各樣關于供應鏈的績效評估，但最難做到的不是評估，而是如何通過評估數(shù)據(jù)來關注最重要的指標。研究表明，許多公司都僅關注評估數(shù)字。導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有很多，但最關鍵的是企業(yè)文化的問題。在許多公司中，績效評估數(shù)字成為了一些部門粉飾業(yè)績的手段。同時，每個部門的目標都是獨立的，因此每個部門只是關注自己部門的指標，而不系統(tǒng)地考慮本部門與整個公司業(yè)績的聯(lián)系。供應鏈管理實踐的領先企業(yè)雖然也熱衷于“指標考核”，但是它們對待“指標管理方式”與其它公司有所不同。這些公司知道一個道理：整體大于部分的簡單相加，指標的最終目的是為了讓整個公司系統(tǒng)工作得更好。同時，這些公司的員工在一起討論某個業(yè)績指標數(shù)字的時候，他們最關注的問題不是為了找出誰對誰錯，而是找出在整個系統(tǒng)中哪里出現(xiàn)了失誤，如何改正，下一步應該怎么做。他們通過不斷地檢查并及時修正自己公司的流程出現(xiàn)的問題來推動整個公司的業(yè)績。百事可樂的公司文化之一就是不斷地對公司業(yè)務現(xiàn)狀提出質(zhì)疑：不斷地改善，再改善，公司盡其所能減少時間，減低成本，提高服務水平。在飲料行業(yè)，飲料瓶的清洗是一個非常重要的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對生產(chǎn)成本和環(huán)境問題都有很大的影響。經(jīng)過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種方法更快，更節(jié)約成本，更環(huán)保，也更干凈。
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