一篇文章看清企業(yè)核心競爭力的本質

　　1、引言

　　在我們的日常經濟生活中，產品越來越豐富，給我們的生活提供了的越來越多的便利，從而促進了整個人類生活質量的提升!隨著現代農業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展，我們普通百姓可以比過去的皇妃吃到更多的新鮮瓜果;隨著現代紡織業(yè)的發(fā)展，我們可以穿著比過去更加舒適貼身輕薄和健康的衣服;隨著汽車、高鐵、飛機等交通業(yè)的發(fā)展，天涯咫尺的夢想正在成為現實，時空距離對我們的約束越來越小;隨著計算機、網絡和手機等產品的出現，即時通信已成為我們日常生活不可或缺的標準配置。

　　在享受這些產品給我們帶來便利的背后，是無數給我們提供這些產品或間接提供產品的企業(yè)，是企業(yè)支撐了我們的經濟生活，不但給我們提供了各類豐富的產品，還提供了我們大多數人工作獲取報酬的謀生崗位，企業(yè)是社會經濟生活的基本經濟組織。在我們享受越來越多豐富的產品，貨比三家不斷優(yōu)化選擇時，其背后是企業(yè)之間的市場競爭。

　　曾經風光一時的傳呼機、VCD、錄像機等產品及企業(yè)都早已被人們淡忘;智能手機、網絡購物、3D打印、混合動力汽車等產品正在逐步走入人們的生活。在市場的選擇中，不斷的有企業(yè)被淘汰，也不斷的有新的企業(yè)誕生。滿足人們生活消費偏好，能為顧客帶來更大價值的企業(yè)，才會受到顧客的青睞，才能夠生存和發(fā)展;否則，就會被遺棄。每家企業(yè)從誕生之日起，就在為贏得顧客和滿足市場需求而不斷努力，就在為生存和發(fā)展而在苦苦追尋和探索，就在謀求讓企業(yè)長生不死的秘方。

　　企業(yè)能發(fā)展到多大的規(guī)模，科斯(Ronald Coase)用交易費用學說解釋了企業(yè)所能達到的邊界;當企業(yè)內部的交易費用等于市場交易費用時，此時的企業(yè)規(guī)模就是企業(yè)的最大規(guī)模，超過此規(guī)模，企業(yè)由于運營管理能力不足就會發(fā)生虧損。在激烈的市場競爭中，企業(yè)誕生和消亡的速度驚人，企業(yè)如何做才能生存?能以怎樣的速度發(fā)展?這些取決于企業(yè)的盈利能力，取決于企業(yè)在市場競爭中能否勝出。企業(yè)如何才能在市場競爭中取勝?如何取得競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默爾 (G. Hamel)將企業(yè)能夠持續(xù)取得競爭優(yōu)勢的能力稱為企業(yè)的核心競爭力，那么什么是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)怎樣才能獲得核心競爭力。

　　2、企業(yè)的競爭層次

　　企業(yè)要想贏得顧客的青睞，在市場競爭中勝出，必須有強于同行的競爭優(yōu)勢。

　　從市場競爭層次看，企業(yè)競爭存在五個層次：1、拼價格;2、拼技術;3、拼標準;4、拼品牌;5、拼價值(價值鏈控制能力)。從市場競爭結構看，企業(yè)競爭者分為：領導者(占有市場份額40%左右)、挑戰(zhàn)者(占有市場份額30%左右)、跟隨者(占有市場份額20%左右)和彌補者(占有市場份額10%左右)。

　　拼價格的典型案例是長虹發(fā)動的彩電價格大戰(zhàn)，長虹憑借自身的規(guī)模經濟優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)，將許多規(guī)模、質量等實力較弱的企業(yè)淘汰出局。價格戰(zhàn)是很多行業(yè)從粗放式發(fā)展走向集約化發(fā)展的必由之路，一般發(fā)生在行業(yè)從快速成長期向成熟期過渡的階段。拼技術的典型案例是中國前期的彩電業(yè)，中國是彩電大國，但是由于缺少核心技術，機芯需從國外進口，導致彩電企業(yè)利潤微薄;后來有些企業(yè)主動調整戰(zhàn)略，投入資源搞研發(fā)，最終贏得了市場，現在國內彩電業(yè)成規(guī)模的企業(yè)一般都可以自主生產機芯，沒有機芯技術的企業(yè)基本處于行業(yè)邊緣，或已被淘汰。拼標準的典型案例是電信業(yè)，哪家企業(yè)處于行業(yè)領先地位，率先制定了行業(yè)標準，并擁有了一定的顧客群，后面進入的企業(yè)為了符合已有市場的規(guī)則，只能向標準制定企業(yè)購買使用權，并被標準制定企業(yè)牽著鼻子走，在競爭中處于弱勢。拼品牌的典型案例是奢侈品行業(yè)，同樣一個包，功能用料做工等差距不大，但是由于品牌不同，LV、愛馬仕等就可以比同類的包貴幾十甚至上百倍;表面上是拼品牌，實際上比拼的是企業(yè)產品的功能、技術、質量、服務、美譽度等，是企業(yè)綜合實力的較量。拼價值的典型案例是智能手機行業(yè)，蘋果公司擁有智能手機產業(yè)價值鏈的控制權，從引導顧客需求的市場營銷、研發(fā)技術、生產供應鏈、物流、服務等整個價值鏈，蘋果公司擁有無人匹敵的控制力，從而擁有了產品定價權和價值鏈各環(huán)節(jié)的定價權，獲取了整個價值鏈的高端利潤(最大利潤)，價值鏈上其他企業(yè)分享中低端利潤;三星憑借自身實力成為智能手機市場的挑戰(zhàn)者，聯想、小米、華為等企業(yè)成為智能手機行業(yè)的追隨者，但是其產品利潤率遠低于蘋果公司。

　　圖1 企業(yè)的競爭層次

　　從企業(yè)的競爭層次可看出，從上往下，上一層次的競爭都是包含下一層次的競爭，越往上，競爭要素和手段越豐富，競爭越激烈。一般小規(guī)模企業(yè)，一些為整機或成套設備配套生產零部件的企業(yè)處于拼價格、拼技術層次;一般具有規(guī)模和品牌，提供整機或整體解決方案的企業(yè)都處于向所有競爭層次都覆蓋的拼價值層次。

　　諾基亞公司從一個造紙企業(yè)，歷經100多年的發(fā)展，曾經連續(xù)15年榮登手機市場占有率第一，其市值曾超過1000億美元;是公認的傳統功能手機行業(yè)霸主，其在功能手機上的技術優(yōu)勢，被公認為其核心競爭力。但是從2008年后，由于其對顧客消費偏好沒有把握好，其以前在功能手機市場上的技術、質量、品牌等競爭優(yōu)勢，沒有在智能手機上得到延續(xù)，被蘋果、三星等公司在智能手機上超越，痛失行業(yè)領先地位，其市值曾跌到71億多美元。短短5年間，一個歷經風雨的百年老店，一個傲視群雄15年的行業(yè)霸主，其市值蒸發(fā)近千億美元。由此可見，市場競爭之激烈，曾經的行業(yè)領先者，不能準確的把握市場需求，準確的判斷顧客的消費偏好，不能在行業(yè)價值鏈上擁有控制力，不能為顧客創(chuàng)造更大的價值，很快就會被市場所拋棄。價值鏈上的競爭，是全方位的競爭，是企業(yè)戰(zhàn)略引導下資源優(yōu)化配置的競爭，是價值鏈控制力的競爭;這種競爭速度更快，強度更大，企業(yè)失去價值鏈上的競爭優(yōu)勢，就會迅速被拋棄，曾經的行業(yè)霸主也會失去行業(yè)領先地位!

　　3、價值鏈控制力分析

　　企業(yè)的價值鏈控制力和在行業(yè)中的地位，通過定價權能夠最直觀的表現出來。

　　蘋果公司在智能手機價值鏈上的控制力，以及蘋果公司在智能手機市場上的領先地位，使得蘋果公司擁有蘋果手機充分的定價權。三星手機處于挑戰(zhàn)者地位，因此三星的手機模仿追隨蘋果手機功能，并以性價比來贏得顧客，其定價始終比蘋果同類手機低一個檔次。聯想、小米、華為等是手機市場的跟隨者，其產品性能明顯比蘋果三星低一個檔次，定價基本是參照市場同類產品和自身的成本加成定價，屬于跟隨定價，缺乏自主定價權。

　　圖2 價值鏈控制力分析模型

　　圖2是企業(yè)價值鏈控制力分析模型。由圖可見，由于資源有限，企業(yè)不可能在所有的市場中進行資源配置，企業(yè)只能在某一個細分市場中，為目標顧客提供滿足顧客期望的價值，使目標顧客價值最大化，才能在細分市場中取得最大的市場份額。從整個產業(yè)價值鏈的流向上看，從上游到下游，經過每個環(huán)節(jié)，都進行了價值增值，下游環(huán)節(jié)的價值都高于上游環(huán)節(jié)的價值，最終使得顧客端價值處于整個產業(yè)價值鏈的最高點。顧客價值等于顧客效用(顧客收益)與顧客成本的比值，見下式：

　　V顧客價值=F顧客效用(顧客收益)/C顧客成本(費用)

　　根據此式可見，只有使顧客價值最大化的企業(yè)，才能在某一個細分市場中取得顧客青睞，并有可能占據市場領先地位，能使顧客價值最大化也就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。根據圖2，企業(yè)只有在整個產業(yè)價值鏈上，擁有較強的定價權，才能證明其擁有價值鏈控制力。根據經濟學原理，資源的稀缺程度與其自身價值成反比，越稀缺的資源價值越高。企業(yè)如果擁有了在整個價值鏈上稀缺資源的控制力，企業(yè)就獲得了整個價值鏈的控制力，企業(yè)也就擁有了在整個價值鏈上的定價權;并通過定價權，在整個價值鏈上進行資源調配。下面用兩個案例來驗證這個論點，一個是傳統行業(yè)的鋼鐵行業(yè)，一個是新興技術產品代表的智能手機行業(yè)。

　　鐵礦石礦山企業(yè)是整個鋼鐵行業(yè)的上游企業(yè)，技術含量、資本實力、產業(yè)規(guī)模、管理難度等都不如下游的鋼鐵聯合企業(yè)，但是從2003年到2012年，中國整個鋼鐵行業(yè)的利潤加起來，不如同期鐵礦石生產企業(yè)必和必拓和淡水河谷兩家鐵礦石生產企業(yè)的利潤。這主要是因為這兩家鐵礦石企業(yè)壟斷了全世界70%的鐵礦石供應，人為造成了鐵礦石資源的稀缺，從而抬高鐵礦石價格，獲取了整個鋼鐵產業(yè)價值鏈上的高額利潤。而中國每年生產7億多噸鋼，卻沒有鋼鐵產業(yè)價值鏈上的控制力，沒有定價權，只能眼睜睜的看著整個鋼鐵產業(yè)價值鏈上的高額利潤被兩家鐵礦石企業(yè)拿走。

　　智能手機市場上，蘋果手機憑借時尚的外觀、極佳的用戶體驗、引領用戶需求的系統解決方案等優(yōu)勢，以及先進的管理理念和管理模式，使其牢牢擁有整個蘋果智能手機價值鏈的控制力，然后將生產、物流等都全部外包，并給予生產商富士康等極低的外包生產價，獲取了整個價值鏈上的高額利潤;其在整個手機行業(yè)，處于行業(yè)領先者地位。憑借其在整個價值鏈上的控制力，蘋果公司不斷延伸其產品邊界，向Ipad、筆記本電腦、應用軟件、周邊設備及軟件等領域拓展;不斷地復制其管理模式，提高其盈利能力，現已成為世界上目前市值最大的公司。

　　4、企業(yè)核心競爭力的本質

　　由上述模型分析和案例分析可看出，企業(yè)的高層次市場競爭，就是其產業(yè)價值鏈控制力的競爭，產業(yè)價值鏈控制力的強弱，決定了企業(yè)在該行業(yè)的地位，行業(yè)地位決定了其產品定價權角色是：領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者，產品定價權決定了企業(yè)在產業(yè)價值鏈上的獲利能力和獲利水平。企業(yè)的獲利能力和獲利水平，決定了企業(yè)能有多快的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模，是否可持續(xù)發(fā)展。由此可見，企業(yè)在產業(yè)價值鏈上的控制力，是決定企業(yè)市場競爭地位的標尺，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，是決定企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展的約束條件，是企業(yè)是否擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

　　普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默爾(G. Hamel)于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文，此后核心競爭力的概念迅速被企業(yè)界和學術界所接受，目前在企業(yè)界和學術界，把這種企業(yè)能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的能力，稱為企業(yè)的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)內部組織學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合各種資源形成競爭優(yōu)勢的能力。

　　通過上述概念可知，能夠使企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)的核心競爭力。既然是競爭優(yōu)勢，一定是通過競爭方能比較得出。通過產業(yè)價值鏈控制力分析模型可知，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅與企業(yè)內部的組織學習能力和資源配置能力有關，還與企業(yè)在整個產業(yè)價值鏈中的地位有關，產業(yè)價值鏈控制力是企業(yè)競爭的焦點;企業(yè)如能擁有產業(yè)價值鏈的控制力，就可在競爭中占優(yōu)，就可獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就能在整個產業(yè)價值鏈上實現企業(yè)的利潤最大化，并保持企業(yè)的領先地位。因此，價值鏈控制力是企業(yè)核心競爭力的本質。企業(yè)擁有了價值鏈控制力，企業(yè)就擁有了能夠在市場中取勝的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就能夠獲取價值鏈上的高額利潤，企業(yè)就能夠生存，并以較快的速度發(fā)展。

　　如何才能獲得產業(yè)價值鏈控制力呢?通過上述產業(yè)價值鏈控制力分析模型和上述案例分析，可以看出，企業(yè)如果能使顧客價值最大化，必將贏得顧客青睞;同時如果企業(yè)擁有在整個產業(yè)價值鏈上的稀缺資源，或者控制資源的稀缺程度，就是使整個產業(yè)價值鏈資源稀缺的能力，企業(yè)就擁有了較高的議價能力和定價權，則企業(yè)就擁有整個產業(yè)價值鏈上的控制力。如必和必拓和淡水河谷兩家礦山企業(yè)通過整個鋼鐵產業(yè)鏈使得顧客得到所需的鋼鐵產品，同時又擁有世界70%鐵礦石資源的市場占有率，使得其擁有了整個鋼鐵產業(yè)價值鏈的控制力，從而獲取了整個鋼鐵產業(yè)價值鏈上的高額利潤。蘋果公司通過良好的用戶體驗及系統解決方案等融合而成的手機，使得顧客效用最大化，并最終使得顧客價值最大化;同時企業(yè)擁有領先的創(chuàng)新能力，不斷推出引導顧客需求的軟硬件技術和產品，這種稀缺的創(chuàng)新能力，使得蘋果公司擁有充分的定價權，能夠牢牢擁有蘋果手機價值鏈的控制力，獲取高額利潤，最終成就蘋果公司市值排名世界第一的領先地位。因為能夠使得顧客價值最大化，從而牢牢占據了相當分量的市場份額;因為資源稀缺，從而使得企業(yè)能夠主導產品定價權，從而獲取高額利潤。由此可見，顧客價值最大化和資源稀缺是企業(yè)擁有產業(yè)價值鏈控制力的關鍵因素，是企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)核心競爭力的主要特征。

　　由于顧客消費偏好是動態(tài)的變化的，資源稀缺是相對的，因此企業(yè)產業(yè)價值鏈控制力的強弱始終是動態(tài)變化此消彼長的。

　　中國高端白酒企業(yè)曾經擁有稀缺的酒窖和釀造配方等資源，但是由于宏觀調控及其它原因，顧客消費偏好發(fā)生變化，曾經的高端白酒顧客價值變小(整個產業(yè)銷售額下降)，顧客端議價能力變強，使得企業(yè)的價值鏈控制力變弱，從而使得高端白酒企業(yè)在2013年出現了前所未有的效益下滑。

　　柯達膠片公司，在化學膠片領域擁有無可置疑的領先地位，其在化學膠片產業(yè)價值鏈的控制力，使其具有無可爭議的行業(yè)產品定價權�？逻_是最早研發(fā)出數碼相機的公司之一，是率先開發(fā)出130萬像素數碼相機的技術領先企業(yè)�？逻_公司在向傳統膠片上的技術、資源等競爭優(yōu)勢上繼續(xù)前行，還是向并不具有太多競爭優(yōu)勢的數碼相機方向上發(fā)展而躊躇不前;在數碼相機日新月異的發(fā)展并在逐步為大眾所接受之時，顧客的消費偏好導致傳統膠片市場日益萎縮，柯達公司不能持續(xù)為顧客創(chuàng)造更大價值，最終失去了價值鏈控制力，走向衰落。

　　上述兩個例子是由于顧客消費偏好發(fā)生轉移，導致整個行業(yè)價值下降，而龍頭企業(yè)不能適應市場變化，導致企業(yè)創(chuàng)造價值能力減弱，最終失去價值鏈控制力。

　　長虹曾經是中國最大的電視機生產廠，憑借其率先達成規(guī)模經濟(當時是稀缺資源)，長虹占據了電視機產業(yè)的龍頭地位，并率先發(fā)動價格戰(zhàn)，將許多規(guī)模及質量較差的企業(yè)淘汰出局。隨著行業(yè)的發(fā)展，TCL、康佳等企業(yè)也具有了規(guī)模經濟，規(guī)模經濟已不能成為產業(yè)價值鏈的稀缺資源，長虹在電視機產業(yè)價值鏈的控制力變弱，于是電視機行業(yè)進入多寡頭共存爭霸階段。

　　5、如何形成企業(yè)的核心競爭力

　　從產業(yè)價值鏈控制力分析模型，可看出企業(yè)形成競爭優(yōu)勢并擁有價值鏈控制力的基本要素是：1、能使顧客價值最大化;2、在整個價值鏈上擁有稀缺資源控制力(資源稀缺)。要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須持續(xù)的滿足顧客價值最大化和在價值鏈上擁有稀缺資源控制力。

　　要想使顧客價值最大化，只有給顧客提供完整的產品系統解決方案，并通過對方案的系統分析和優(yōu)化，找出滿足顧客效用最大，顧客成本最小的方案，才能滿足顧客價值最大化。不能提供完整系統解決方案，或者不了解完整系統解決方案，就很難對顧客價值最大化做出精細的分析，對顧客的消費偏好變化和市場需求也就難以做出及時準確的判斷。這也是很多零部件配套企業(yè)很難擁有產業(yè)價值鏈的控制力，一般都處于產業(yè)價值鏈低端的主要原因。

　　在提供完整系統解決方案的基礎上，要辨識出整個系統方案資源配置中的稀缺資源。根據企業(yè)自身的資源狀況以及市場環(huán)境等，制定出擁有價值鏈稀缺資源控制力的戰(zhàn)略和經營策略，并通過企業(yè)的日常經營逐步實現。

　　企業(yè)擁有了產業(yè)價值鏈控制力，就可在市場競爭中保持優(yōu)勢;企業(yè)要想持續(xù)的獲得競爭優(yōu)勢，就必須保持在產業(yè)價值鏈上的控制力，也就是企業(yè)擁有了核心競爭力，從而確保企業(yè)在行業(yè)上始終處于領先地位。

　　6、結論

　　市場競爭是資源優(yōu)化配置的源動力。通過上述分析論證，只有滿足顧客價值最大化和在產業(yè)價值鏈上擁有稀缺資源，企業(yè)的產業(yè)價值鏈控制力就強，企業(yè)就能夠獲得競爭優(yōu)勢;企業(yè)如能保持價值鏈控制力，企業(yè)就可獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)也就擁有了核心競爭力。由此可見，通過競爭可以使資源流向最有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，使資源獲得更有效率的利用。為此，企業(yè)只有努力提升服務顧客價值最大化和資源稀缺的能力，企業(yè)才能獲得價值鏈控制力，從而擁有核心競爭力。價值鏈控制力是企業(yè)贏得市場的法寶，是企業(yè)獲取高額利潤并快速發(fā)展的保障，價值鏈控制力是企業(yè)核心競爭力的本質。增強企業(yè)價值鏈控制力，是企業(yè)的戰(zhàn)略方向;偏離了這個方向，無數的事實說明，不管這個企業(yè)曾經多么強大和輝煌，都必將走向衰落!堅持這個方向，企業(yè)才能走向強大!

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