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項目管理模式的創(chuàng)新
項目管理模式的選擇，要分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力，是否有利于提高經(jīng)濟(jì)效益等多方面因素。下面小編為您帶來項目管理模式的創(chuàng)新！
工程項目作為施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)，項目管理水平體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象，決定著施工企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。因此，探索選擇先進(jìn)的項目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強(qiáng)工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團(tuán)通過項目管理模式的改革與創(chuàng)新，項目管理日趨規(guī)范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營規(guī)�？焖贁U(kuò)張，綜合實力顯著增強(qiáng)。
原有項目管理模式的回顧
在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之初，特別是項目法實施以來，中鐵一局集團(tuán)基本上采用三級項目管理模式：集團(tuán)公司(指揮部)—子分公司(項目部)—工程隊，即一個工程項目由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團(tuán)公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過項目法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目經(jīng)濟(jì)效益作出了突出貢獻(xiàn)。但從全局特別是項目整體綜合經(jīng)濟(jì)效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理人員冗余;二是管理層次重復(fù)、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴(yán)重，難以形成整體效應(yīng);四是成本核算流于形式，項目盈利水平低下。
項目管理模式的創(chuàng)新
近幾年，中鐵一局集團(tuán)針對原有項目管理模式存在的問題，遵循“減少管理層次、強(qiáng)化統(tǒng)一管理、嚴(yán)格績效考核、提高管控能力”的原則，不斷創(chuàng)新項目管理模式，根據(jù)工程項目特點(diǎn)、合同要求等具體情況，分為一級直管型、二級聯(lián)控型、混合型、模擬股權(quán)型四種管理模式，并針對子分公司管理不受控的項目推行項目責(zé)任承包管理模式。
一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運(yùn)專線特大標(biāo)段工程施工項目，從扁平化管理入手，以集團(tuán)公司項目部代表集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部組織集團(tuán)公司各子分公司以項目隊形式進(jìn)行分包施工，各項目隊以責(zé)任成本包干為主要形式組織施工生產(chǎn)，實現(xiàn)項目部對整個項目的一級直管。
優(yōu)勢：一級直管型項目管理模式具有“集團(tuán)整體效應(yīng)、資源統(tǒng)一調(diào)配、項目管理扁平、資金成本管控”的優(yōu)勢。項目部發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，充分利用各參建單位專業(yè)所長，合理安排生產(chǎn)布局;實行物資、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一招標(biāo)采購、調(diào)配使用，避免重復(fù)投入;實行扁平化管理，項目成本控制采用“一級直管、兩級核算”的模式，項目部作為項目成本中心和利潤中心，項目隊是內(nèi)部責(zé)任成本的核算單位，待項目獲得利潤后按規(guī)定進(jìn)行利潤分配，有效控制責(zé)任成本。
缺陷：集團(tuán)公司項目部管理人員由集團(tuán)公司配置，各子公司項目隊作業(yè)人員由子公司配置，集團(tuán)公司項目部無權(quán)調(diào)配子公司項目隊人員，容易造成政令不暢。
二級聯(lián)控型項目管理模式。針對鐵路客運(yùn)專線較大標(biāo)段工程施工項目，以集團(tuán)公司項目部代表集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項目部，下設(shè)作業(yè)層承擔(dān)施工任務(wù)。
優(yōu)勢：二級聯(lián)控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的改革，實行二級管理。集團(tuán)公司項目部通過加強(qiáng)施工組織，大宗材料、機(jī)械設(shè)備集中招標(biāo)采購，資金集中調(diào)度，統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，避免了費(fèi)用的重復(fù)開支。同時，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，對目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險，由子分公司項目部承擔(dān);之外的風(fēng)險由集團(tuán)公司項目部承擔(dān);而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由集團(tuán)公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本控制責(zé)任。
缺陷：機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費(fèi)開支較大;集團(tuán)公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時，又沒有對項目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，集團(tuán)公司項目部雖對子公司項目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困難，在目標(biāo)成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本，集團(tuán)公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，無法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。
混合型項目管理模式。根據(jù)需要，一級直管型和二級聯(lián)控型在一個項目上綜合應(yīng)用，費(fèi)用和利益分配按兩種模式完成份額分別進(jìn)行計算，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。
一級直管型和二級聯(lián)控型優(yōu)缺點(diǎn)共存。
模擬股權(quán)型項目管理模式。針對涉及多專業(yè)、多工種、技術(shù)難度大等大中型工程施工項目，由集團(tuán)公司組建項目管理委員會，對項目部實施統(tǒng)一管理;項目部按照項目規(guī)模、工程特點(diǎn)和專業(yè)要求進(jìn)行資源配置，選擇或者競標(biāo)選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊形式組建施工隊伍，作業(yè)隊在項目上歸屬項目經(jīng)理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔(dān)作業(yè)任務(wù)比重確定模擬股權(quán)，分享利益，承擔(dān)風(fēng)險，完成合同標(biāo)的任務(wù)，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的項目管理組織模式。
優(yōu)勢：模擬股權(quán)型項目管理模式通過博弈方式促使項目成本趨于合理，保證集團(tuán)公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團(tuán)公司、項目部和各參建單位，根據(jù)承建項目內(nèi)容、施工環(huán)境及市場行情，各自分別測定項目工、料、機(jī)、管理費(fèi)及其他資源投入所需成本，計算項目成本和預(yù)計實現(xiàn)利潤，據(jù)此確定項目承包利潤，根據(jù)實際完成利潤，實施項目成本控制和超額利潤分配。
缺陷：各參建單位由于管理水平的差異，在施工環(huán)節(jié)的銜接配合上容易發(fā)生沖突和矛盾;同時，各參建單位負(fù)責(zé)施工的項目難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發(fā)生單位之間的經(jīng)濟(jì)糾紛。
項目責(zé)任承包管理模式。集團(tuán)公司針對因規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致資源配置不足、項目經(jīng)營過程受控程度下降、項目虧損等問題，通過對所屬子分公司經(jīng)營特點(diǎn)和成本現(xiàn)狀調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，各子分公司經(jīng)營項目的專業(yè)、不可控因素及經(jīng)營風(fēng)險大致相同，但效益反差很大，關(guān)鍵在于各子分公司對項目的管控力度及項目的受控程度不同。為加強(qiáng)項目管控能力，充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個人能力和管理經(jīng)驗，推行落實了項目責(zé)任承包管理模式。
項目責(zé)任承包管理模式是指將公司的項目管理大化小，采取“人盯人，責(zé)任田”式的管理，健全激勵約束機(jī)制，明確職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，按照就近的原則，各子分公司除黨政正職及主管生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)等方面的領(lǐng)導(dǎo)在機(jī)關(guān)本部工作外，其余領(lǐng)導(dǎo)班子成員均分區(qū)域承包負(fù)責(zé)2～3個項目，承包人將主要精力放在項目管控上，形成“管理前移、重心下沉、責(zé)任到人、績效掛鉤”的管理模式，以解決項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員因個人能力和經(jīng)驗欠缺造成的項目管控能力下降的問題，強(qiáng)化公司對項目過程的管控力度，遏制和減少項目虧損，提高項目盈利能力。
項目責(zé)任承包管理模式的推行落實，需要注意以下幾點(diǎn)：
認(rèn)真梳理評估在建項目，合理確定實施范圍及承包目標(biāo)。每年度對在建項目進(jìn)行一次認(rèn)真的梳理和評估，篩選出進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等方面管理不受控的項目，對管理不受控的項目必須實施“項目責(zé)任承包管理模式”，根據(jù)不受控項目地域分布、工程特點(diǎn)、項目管理資源配備等情況合理確定實施范圍、劃分承包單元、明確責(zé)任承包人、確定管理目標(biāo)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保通過“項目責(zé)任承包管理模式”增強(qiáng)項目領(lǐng)導(dǎo)力量、提高項目管控能力、改善項目經(jīng)營狀況。
承包單元根據(jù)項目數(shù)量和領(lǐng)導(dǎo)成員人數(shù)合理劃分，每個承包單元以2~3個項目為宜，承包單元的劃分充分考慮個人能力和精力，以項目新老搭配、管理能力強(qiáng)弱搭配、規(guī)模大小搭配、難易程度搭配、成本盈虧搭配為原則，保證每個承包單元的規(guī)模大小、難易程度等與人員配置、管理能力互相匹配。
保持項目責(zé)任承包人和項目主要管理人員的相對穩(wěn)定，不隨意更換項目責(zé)任承包人，對于項目責(zé)任承包人因故確實不能履職的項目，及時確定后續(xù)責(zé)任承包人并明確相應(yīng)承包責(zé)權(quán)。
將承包項目的領(lǐng)導(dǎo)班子成員個人績效與承包項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤，打破領(lǐng)導(dǎo)班子副職績效分配大鍋飯制度，實行副職領(lǐng)導(dǎo)個人薪酬與承包項目經(jīng)營結(jié)果掛鉤，即副職領(lǐng)導(dǎo)的個人薪酬不但與公司經(jīng)營績效考核掛鉤，而且要與承包項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤，進(jìn)行績效考核、兌現(xiàn)獎懲;同時，把承包項目的執(zhí)行情況和經(jīng)營結(jié)果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部能力和任用干部的主要條件之一，增強(qiáng)其對承包項目的管理責(zé)任心和積極性。
對項目管理模式的思考
在當(dāng)前條件下，實行一級直管型項目管理模式無疑是最佳選擇。通過近幾年集團(tuán)公司項目管理模式創(chuàng)新實踐證明，從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、簡化管理層次、提高管理效率、強(qiáng)化管控能力、資源效益最大化等方面來看，在當(dāng)前條件下，實行一級直管型項目管理模式無疑是最佳選擇。只有采取一級直管型項目管理模式，實行扁平化管理，企業(yè)才能真正成為項目的資金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增強(qiáng)項目成本管理的直接性和透明度，使企業(yè)直接面對項目，直接參與項目經(jīng)營，才能有效提高對項目的管控能力。項目管理論壇
但是一級直管型項目管理模式的有效實行，需要在人才和隊伍管理機(jī)制上實施突破與創(chuàng)新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工隊伍管理運(yùn)行機(jī)制。目前，集團(tuán)公司正在進(jìn)行積極的探索和實踐中。
建立內(nèi)部人才市場。目前大多數(shù)施工企業(yè)，各類管理人員均隸屬各自單位，這種人才管理機(jī)制在實行一級直管型項目管理模式時，集團(tuán)公司項目部對下屬單位的人員只有使用權(quán)，而無調(diào)配任免權(quán)，在施工過程中會造成人力資源的調(diào)配不暢。建立內(nèi)部人才市場，所有管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到集團(tuán)公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘，這樣可以優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動，這是有效實行一級直管型項目管理模式的前提，它可以從根本上解決項目部人員“來”的渠道和“退”的去路。
建立內(nèi)部勞務(wù)市場。前些年，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)千方百計降低工程成本，精簡機(jī)構(gòu)和人員，企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部勞務(wù)隊伍來承擔(dān)。而在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，充分利用社會勞動力資源，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的勞務(wù)隊伍，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個平臺上，各項目部需用時，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇(在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍);并對勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，建立信譽(yù)評價體系和激勵懲處機(jī)制，加大監(jiān)督管理力度，推行“黑名單”制度，杜絕使用不顧大局、掣肘要挾、管理不善、資源落后的隊伍。同時，鼓勵內(nèi)部職工牽頭組建“架子隊”，從任務(wù)劃分、人員待遇、工程單價等方面給予政策傾斜，建立優(yōu)秀勞務(wù)工有限轉(zhuǎn)錄機(jī)制，形成長期、固定的激勵機(jī)制，推進(jìn)架子隊建設(shè)，實現(xiàn)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，滿足施工生產(chǎn)需求。
工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目管理模式的選擇也是相對的，沒有最好，只有適合。對于任何一個企業(yè)而言，采用何種模式，要因地制宜，只有適合本企業(yè)實際，最實用、最簡約、經(jīng)得起實踐檢驗的，才是最好的;項目管理模式的選擇要根據(jù)企業(yè)綜合實力和工程項目特點(diǎn)，從客觀實際出發(fā)，從綜合經(jīng)濟(jì)角度著眼，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力、是否有利于提高經(jīng)濟(jì)效益等多方面因素，選擇合理可行的組織形式，靈活機(jī)動，揚(yáng)其長，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同時，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強(qiáng)對項目的管理和控制，實現(xiàn)項目利潤最大化。
大型國企工程項目前期文件現(xiàn)有管理模式分析
在按盒管理模式提出之前，該大型國企工程項目前期文件采用按“卷”管理的方式，其工程項目前期文件主要由投資管理部負(fù)責(zé)歸檔，投資管理部將其形成的項目文件分為經(jīng)濟(jì)類和技術(shù)類，分別由內(nèi)設(shè)的兩個部門負(fù)責(zé)整理歸檔。檔案室設(shè)專門負(fù)責(zé)人對接投資管理部，定期接收投資管理部形成的項目文件，再按照項目對應(yīng)的區(qū)塊進(jìn)行分發(fā)，由相應(yīng)的檔案整編人員按要求立卷歸檔。在立卷管理時期，形成的項目文件以紙質(zhì)文件為主。這種管理模式理論上能夠遵循文件材料的形成規(guī)律，保持卷內(nèi)文件的有機(jī)聯(lián)系，便于檔案的保管利用，但是在實際應(yīng)用中逐漸暴露出以下問題。
�。ㄒ唬w檔滯后
由于前期文件形成時間跨度長，投資管理部歸檔時間嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致前期文件管理滯后。前期文件中，通常最后形成的是項目后評價報告，是在項目竣工后，對其進(jìn)行整體總結(jié)評價，這份文件與項目立項時間相比一般會有3-5年的時間差。投資管理部在項目后評價報告形成后，才對全部前期文件歸檔，移交檔案室整編，容易產(chǎn)生遺失等問題。
（二）歸檔質(zhì)量較差
投資管理部根據(jù)部門資料管理規(guī)范，將需歸檔的前期文件分為經(jīng)濟(jì)類和技術(shù)類兩大類，其中經(jīng)濟(jì)類主要有四項：項目內(nèi)部審批文件、施工招投標(biāo)及合同、建安費(fèi)用結(jié)算管理和項目總投資決算管理。這與檔案室前期文件立卷分類標(biāo)準(zhǔn)并不一致，導(dǎo)致檔案室接收文件后，需要對文件重新分類組卷，花費(fèi)很多時間。與此同時，投資管理部將經(jīng)濟(jì)類和技術(shù)類文件分開歸檔，歸檔時間大多不一致，內(nèi)容重復(fù)率高。
�。ㄈw檔效率較低
由于投資管理部并未嚴(yán)格按照檔案部門的歸檔目錄進(jìn)行文件的初步整理，管理規(guī)范模糊，導(dǎo)致許多歸檔文件找不到對應(yīng)的案卷，立卷內(nèi)容因管理人員的理解差異而產(chǎn)生不同。前期文件整理不規(guī)范，影響了歸檔文件的質(zhì)量和效率。
由上可知，該大型國企工程項目前期文件按卷管理模式存在歸檔滯后、質(zhì)量較差和效率偏低等問題。為了解決這些問題，該大型國企檔案室在實踐中不斷摸索改進(jìn)，順應(yīng)信息技術(shù)不斷發(fā)展的趨勢，探索出了更高效的管理方式——按盒管理。
大型國企工程項目前期文件按盒管理模式的應(yīng)用
所謂按盒管理，是指歸檔文件根據(jù)盒號歸檔，一盒內(nèi)包含多個案卷，每個案卷作為盒內(nèi)的一份獨(dú)立文件。盒內(nèi)文件目錄只打印案卷目錄，不需打印案卷內(nèi)文件目錄，每份案卷以在首份文件右上角粘貼二維碼的方式識別。這種管理方式綜合了按“件”管理和立卷管理的優(yōu)點(diǎn)，不但保持了文件在更大范圍內(nèi)的內(nèi)在聯(lián)系，還增強(qiáng)了文件管理的靈活性。按盒管理模式需要制度、流程和技術(shù)三方面的保障。
�。ㄒ唬┲贫w檔目錄清單
在制度保障上，該大型國企檔案室積極與職能部門溝通，雙方就前期文件歸檔范圍進(jìn)行了深入溝通和交流，最終根據(jù)雙方的工作需求，制定了統(tǒng)一的精確到文件級的歸檔目錄清單。該清單明確了文件類別、文件名稱以及案卷題名。該歸檔清單將前期文件分為立項、設(shè)計、建安采購、后評價、投資、財務(wù)和施工等七大類，并在每一大類下列出所有文件以及文件對應(yīng)的案卷，從制度上保證了歸檔文件的完整性、準(zhǔn)確性和系統(tǒng)性，從源頭上加強(qiáng)了對歸檔文件的控制。
�。ǘ﹨⑴c前端控制管理
在流程保障上，該大型國企檔案室真正參與到項目工程檔案前期文件的形成過程中。在項目立項時提出文件材料的歸檔要求；在檢查項目進(jìn)度的同時檢查文件材料的形成情況；積極參與合同談判，規(guī)范文件材料的形成；參與工程項目檔案驗收工作，實現(xiàn)對前期文件的全過程管理和前端控制，保障前期文件在流程上真正可控。
�。ㄈ⿲崿F(xiàn)在線流轉(zhuǎn)歸檔
在技術(shù)保障上，該大型國企工程項目前期文件歸檔目錄清單在制定之初，就是以在線方式存在的，它是檔案管理信息系統(tǒng)的一個基礎(chǔ)管理模塊，對接前端各業(yè)務(wù)OA端口。文件經(jīng)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到投資管理部，投資管理部根據(jù)項目各階段文件積累情況，在OA端直接分類打包到檔案管理系統(tǒng)。這種模式打通了各相關(guān)溝通渠道，提高了文件處理速度和文件管理效率。
工程項目前期文件按盒管理的優(yōu)點(diǎn)
該大型國企檔案室推行的按盒管理模式，與按“件”管理和按“卷”管理相比，具有明顯優(yōu)勢，如上表所示。
從按盒管理的優(yōu)點(diǎn)來看，歸檔目錄清單重新梳理了文件之間的關(guān)系，確保案卷中都是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的文件。所有文件隨到隨做，更加方便靈活。一般來說，一個案卷內(nèi)不超過五份文件，新立卷的文件體量小，案卷的劃分更加具體。同時，在實際整編過程中，一個工程項目檔案的前期文件基本可以放在同一盒內(nèi)，打破了前期文件分類的概念界限，立卷的概念相對弱化，強(qiáng)化了盒在前期文件歸檔中的地位。此外，按盒管理簡化了管理環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理資源。按盒歸檔，也有助于提供利用。不足之處是對文件略有損傷，這一點(diǎn)主要是對紙質(zhì)文件而言。從長遠(yuǎn)來看，按盒管理妥善解決了目前前期文件管理存在的問題，具有更廣泛的適用性。
總體看來，工程項目前期文件按盒管理，是在信息化環(huán)境下對項目文件管理模式的一種積極嘗試。它對于解決行業(yè)內(nèi)前期文件存在已久的歸檔滯后、可控性差以及管理效率低等問題具有顯著效果，補(bǔ)齊了工程項目前期文件管理的短板，有助于提升業(yè)內(nèi)工程項目檔案管理的綜合水平，為工程項目的順利開展和竣工保駕護(hù)航。
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