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英特爾的企業(yè)文化
成功的企業(yè)文化，既要體現(xiàn)企業(yè)自身的個(gè)性，又必須是“放之四海而皆準(zhǔn)”，與不同的傳統(tǒng)文化都能找到很好的契合點(diǎn)。
當(dāng)19世紀(jì)60年代以奕欣為首的“洋務(wù)派”提出“師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)”的口號(hào)時(shí)，他們一定不會(huì)想到，在一個(gè)多世紀(jì)后的今天，仍然有無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)在“師夷長(zhǎng)技”——西方企業(yè)的管理模式一直被眾多中國(guó)企業(yè)家奉為經(jīng)典。他們希望通過(guò)對(duì)西方成功企業(yè)的學(xué)習(xí)，找到讓企業(yè)基業(yè)常青的途徑。
然而，當(dāng)西方企業(yè)管理模式中很多經(jīng)典的條條框框搬到中國(guó)之后，卻在很多中國(guó)企業(yè)遭遇了“水土不服”。究其原因，就是這些企業(yè)只搬來(lái)了西方管理模式的“體”，卻忽視了更加重要的“魂”——企業(yè)文化。
美國(guó)管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在對(duì)數(shù)百家公司進(jìn)行對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚的成功企業(yè)會(huì)比其他企業(yè)更強(qiáng)力地向員工灌輸核心理念和價(jià)值觀，并且始終不渝地堅(jiān)持下去。英特爾公司就是非常典型的代表。1968年，英特爾公司的前身NM電子成立時(shí)，還只是一家不起眼的小公司。如今，英特爾公司已經(jīng)成為IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。為什么與英特爾同時(shí)代赫赫有名的公司如仙童半導(dǎo)體公司(Fairchild
Semiconductor)都隕落了，而英特爾卻能夠持續(xù)成功?
“英特爾的過(guò)人之處不僅在于技術(shù)上保持領(lǐng)先，還在于英特爾形成了一套行之有效的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀。正是這一整套的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀，確保了英特爾不斷創(chuàng)新，在技術(shù)上保持領(lǐng)先。”英特爾中國(guó)區(qū)市場(chǎng)與渠道部總經(jīng)理張文翊說(shuō)。
在英特爾多年的工作經(jīng)歷，讓張文翊深受英特爾企業(yè)文化的浸染。1993年，張文翊在美國(guó)加盟英特爾公司，當(dāng)時(shí)她是一名軟件設(shè)計(jì)工程師。隨后她被調(diào)任至亞太區(qū)，并在亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)擔(dān)任過(guò)多項(xiàng)銷(xiāo)售、市場(chǎng)及管理職務(wù)。
《商業(yè)價(jià)值》雜志前不久采訪了張文翊，與她就英特爾的企業(yè)文化與創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)進(jìn)行了交流。
Q你在英特爾的經(jīng)歷很豐富，分別在美國(guó)、香港和中國(guó)內(nèi)地工作過(guò)。從你的感受來(lái)看，這些不同區(qū)域的公司在創(chuàng)新的氛圍上是否會(huì)有所不同?
A雖然這些區(qū)域的傳統(tǒng)文化背景相差很大，但是我感受到的英特爾的企業(yè)文化和價(jià)值觀都是一樣的。創(chuàng)新原本就是英特爾企業(yè)文化中很重要的核心，所以在共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀之下，不同區(qū)域的公司所營(yíng)造的勇于創(chuàng)新的氛圍也都是一樣的。
如果簡(jiǎn)單歸納一下的話(huà)，英特爾的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀可以概括為“做正確的事”和“正確地做事”。展開(kāi)來(lái)講，英特爾的企業(yè)文化有6個(gè)核心，分別是質(zhì)量為本、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、理想的工作場(chǎng)所、紀(jì)律嚴(yán)明、注重成效和客戶(hù)至上。
之所以在不同文化背景的區(qū)域，英特爾的員工都能秉承同樣的企業(yè)文化與價(jià)值觀，很重要的原因，是因?yàn)橛⑻貭柕钠髽I(yè)文化處于不同文化體系的交集部分。成功的企業(yè)文化，既要體現(xiàn)企業(yè)自身的個(gè)性，又必須是“放之四海而皆準(zhǔn)”，與不同的傳統(tǒng)文化都能找到很好的契合點(diǎn)。
Q你所說(shuō)與不同傳統(tǒng)文化的契合點(diǎn)，能否以中國(guó)為例具體談一下?
A我們都知道，在500多年以前的中國(guó)明代，著名哲學(xué)家和思想家王守仁就提出了“知行合一”的思想。這里所說(shuō)的“知”主要指人的道德意識(shí)和思想意念，“行”則表示人的道德踐履和實(shí)際行動(dòng)。王守仁認(rèn)為：良知，無(wú)不行。也就是說(shuō)當(dāng)取得正確的認(rèn)識(shí)以后，馬上就要將其付之行動(dòng)，而不是將兩者分開(kāi)。
英特爾企業(yè)文化中“做正確的事”就相當(dāng)于中國(guó)哲學(xué)中的“知”，英特爾的員工在做任何一件事情的時(shí)候都堅(jiān)持嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)和公司準(zhǔn)則;“正確地做事”則相當(dāng)于“行”，在明確了原則之后，英特爾的員工就會(huì)堅(jiān)決地、高效率地完成自己的工作任務(wù)。
這樣一來(lái)，在中國(guó)，英特爾就將自己的核心價(jià)值觀與中國(guó)傳統(tǒng)的哲學(xué)思想達(dá)成了高度統(tǒng)一，這也使得英特爾這家美國(guó)公司更像是地地道道的本土企業(yè)。
Q作為一家以技術(shù)為核心的公司，英特爾在創(chuàng)新方面的成就一直為外界稱(chēng)道。但是，在企業(yè)文化的6個(gè)核心中，并沒(méi)有把創(chuàng)新突出強(qiáng)調(diào)，這是為什么?
A實(shí)際上，創(chuàng)新恰恰是英特爾企業(yè)文化的核心。之所以沒(méi)有在企業(yè)文化的6個(gè)核心中刻意強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，是因?yàn)閯?chuàng)新已經(jīng)融入到了這6個(gè)核心里，可以說(shuō)每個(gè)核心都與創(chuàng)新有關(guān)。
不僅是在技術(shù)上，根據(jù)摩爾定律，以很短的周期進(jìn)行技術(shù)變革;在客戶(hù)服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面，都需要不斷創(chuàng)新。比如，2009年2月，當(dāng)英特爾中國(guó)區(qū)推出“至尊地帶”項(xiàng)目的時(shí)候，很多人認(rèn)為，在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)日漸萎縮的情況下卻在渠道中力推高價(jià)臺(tái)式機(jī)，這不是冒險(xiǎn)嗎?事實(shí)證明，這次冒險(xiǎn)取得了極大的成功，而且?guī)椭⑻貭柎蜷_(kāi)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。
鼓勵(lì)創(chuàng)新就意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛行┦∈遣豢杀苊獾�。�?shí)驗(yàn)結(jié)果有可能不錯(cuò)，也有可能以失敗告終。但即使遭遇失敗，我們也有機(jī)會(huì)將其轉(zhuǎn)化為有利因素。
Q與其他一些注重創(chuàng)新的公司不同的是，英特爾在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)明的紀(jì)律”�？墒窃诤芏嗳丝磥�(lái)嚴(yán)明的紀(jì)律往往會(huì)扼殺創(chuàng)新，你怎么認(rèn)為?
A英特爾企業(yè)文化的6個(gè)核心價(jià)值觀實(shí)際上是非常微妙配合的關(guān)系，缺一不可。如果只強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而忽視紀(jì)律，結(jié)果很可能是盲目的創(chuàng)新，很多投入會(huì)毫無(wú)結(jié)果、不了了之。所以我覺(jué)得創(chuàng)新的同時(shí)必須有紀(jì)律，不能盲目投入。雖然創(chuàng)新并不能百分之百成功，但是成功率一定要高。
實(shí)際上，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律也是英特爾這么多年來(lái)一貫的傳統(tǒng)。英特爾既是一家創(chuàng)新型公司，同時(shí)也是一家非常注重紀(jì)律的公司。例如，早在1971年英特爾就推出了“遲到簽名單”，上班遲到的員工都必須在簽名簿上留下大名并接受懲罰，這也使得公司的副總裁們?yōu)榱瞬贿t到，竟然在停車(chē)區(qū)全速奔跑。也正是由于有著如此嚴(yán)明的紀(jì)律，使得英特爾有著超強(qiáng)的執(zhí)行力。
與很多企業(yè)不同，英特爾的員工都具備言出必踐的能力，這也是英特爾通過(guò)明確傳達(dá)公司的目標(biāo)和期望而養(yǎng)成的一種良好品質(zhì)——英特爾的員工時(shí)刻準(zhǔn)備按照正確的方式做正確的事。
Q“理想的工作場(chǎng)所”是創(chuàng)新的溫床，英特爾更是將其作為六大核心價(jià)值觀之一。在營(yíng)造“理想的工作場(chǎng)所”方面，英特爾的做法是什么?
A從創(chuàng)立公司的第一天起，英特爾的創(chuàng)始人就希望打破一種“矗立于東海岸，等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)”，創(chuàng)立沒(méi)有等級(jí)的企業(yè)。這樣一種沒(méi)有等級(jí)差別的企業(yè)文化幫助英特爾營(yíng)造了一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和活力的工作環(huán)境。在英特爾中國(guó)研究中心，院長(zhǎng)和普通工程師使用同樣大小面積的格子間;安全帽被放在辦公桌的顯要位置，每幾名工程師編成一組，負(fù)責(zé)在緊急情況下引導(dǎo)大家安全撤離;每個(gè)過(guò)道的轉(zhuǎn)角連接處都有一個(gè)轉(zhuǎn)角鏡，保證員工在拐彎的時(shí)候能夠看清楚過(guò)道的情況。在這樣一種良好的工作氛圍和環(huán)境中，員工的工作積極性怎么可能不高漲?
同時(shí)，為了鼓勵(lì)員工更好地發(fā)揮創(chuàng)新能力，我們非常贊成員工申請(qǐng)發(fā)明專(zhuān)利。不僅出資為員工申請(qǐng)、安排律師負(fù)責(zé)相關(guān)事務(wù)，還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了不菲的獎(jiǎng)金，激勵(lì)在這方面表現(xiàn)杰出的員工。
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