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創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化重要性
引導(dǎo)語：從創(chuàng)辦企業(yè)至今，沐金農(nóng)經(jīng)歷過數(shù)度“生死劫”，所幸最終的結(jié)果仍是好的。對于王曾來說，沐金農(nóng)創(chuàng)始人兼CEO需要做這幾件事：第一，戰(zhàn)略;第二，管理;第三，用人。下面是yjbys小編為你帶來的創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化重要性，希望對大家有所幫助。
用人，他有幾點(diǎn)原則：一是“對對的人，一定要舍得給”，從管理學(xué)的角度，人才的激勵政策非常重要;二是把不合適的人砍掉，價值觀不符的人、跟不上企業(yè)步伐的人、不誠信的人都要盡快“干掉”，因?yàn)殄e的人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)損傷極大。
做企業(yè)，最重要的就是選“對”的人
沐金農(nóng)創(chuàng)辦至今已有三年，從一開始我們只有一個合伙人人的時候，就堅(jiān)信做企業(yè)就是選擇與對的人一起同行。
絕大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)資源都是非常有限的，沐金農(nóng)剛創(chuàng)立時也不例外，雖然我們拿到了天使投資，但當(dāng)時在商業(yè)模式的探索，資源整合等方面并無突出優(yōu)勢。
我覺得沐金農(nóng)之所以能活下來，跟我選人的理念有很大關(guān)系。把有限資源給值得的人，讓對的人留下來，也許是沐金農(nóng)人才戰(zhàn)略中最為核心的部分。
因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)的第一也是唯一任務(wù)，就是活下去，然后你才有資格談發(fā)展，談前景。
什么是對的人呢?這里并沒一個硬性的指標(biāo)，那樣會把有創(chuàng)造力的人攔在門外。很多學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人也會被你的標(biāo)準(zhǔn)篩選掉。
所以我選人有這么幾個原則，一是要有熱情，要認(rèn)可三農(nóng)金融事業(yè)，這是大前提;二是候選人要擁有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和自我驅(qū)動力，讓個人進(jìn)步推動企業(yè)成長;三是勤奮，眼勤、手勤、腦勤。在創(chuàng)業(yè)公司，勤奮不是美德，而是一種基本要求。
去年團(tuán)貸給我們投了A+，我們把這筆投資用在了管理流程的優(yōu)化，風(fēng)控模型、決策引擎的打磨與頂級人才的引進(jìn)上，尤其是風(fēng)控與技術(shù)方面的人才。
我們的聯(lián)合創(chuàng)始人施瑾就是那段時間加入沐金農(nóng)的，我對她的到來感到由衷的欣喜與信任。
從工作態(tài)度來看，我自認(rèn)為可以算“工作狂”一類，但施瑾對工作展現(xiàn)出的熱愛、激情與自信，讓我敬佩不已。舉個小例子，她經(jīng)常深夜用郵件、微信與我們溝通工作，給公司內(nèi)部帶來極強(qiáng)的推力。
相反，對于錯的人，我們要盡快干掉。特別是不認(rèn)可公司，帶來消極影響的人，要第一個剔除。也許他們很有能力，但是與公司文化不符，會對士氣帶來極大損害。
把有限的資源給對的人，人為制造“貧富差距”，才是創(chuàng)業(yè)企業(yè)真正省錢的方法。
沐金農(nóng)體系價值觀塑造未來
很多大公司都有一套成熟的企業(yè)文化，有的人說創(chuàng)業(yè)企業(yè)要務(wù)實(shí)，那我們是不是就不要把心思放在這些事情上，專注掙錢就行了?
對于這個問題，我的觀點(diǎn)是：創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化雖然“不值錢”，但沒有它你就會死。
企業(yè)是市場經(jīng)營的載體，有名無實(shí)的企業(yè)就像只有頭銜而無真正實(shí)力的人一樣，一談內(nèi)涵就露餡了。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)更要注重企業(yè)內(nèi)在的修煉，構(gòu)建企業(yè)文化的壁壘。
這也是我和玖富孫雷總私下溝通時他推崇的一個觀點(diǎn)，他說只想賺錢的是生意，你要做的，是三農(nóng)金融事業(yè)，如果你想創(chuàng)立一家偉大的公司，必須從企業(yè)文化開始。
沐金農(nóng)的企業(yè)文化有七條：
▶誠信感恩
▶客戶至上
▶搞定文化
▶激情進(jìn)取
▶團(tuán)隊(duì)協(xié)同
▶擁抱變化
▶憂患意識
在2017年的動員會上，我也給大家簡單拆出來講了下我們的企業(yè)文化。
首先，我希望大家要以誠信感恩的態(tài)度對待世界，只有你尊重了別人，別人才會回報你真心，這是一個很簡單的道理，但能做到的人不多。
其次，對于客戶的需求，我們都要盡力滿足，滿足不了也要去想、去試、去竭盡所能。
第三點(diǎn)搞定文化是指有了目標(biāo)就要不顧一切地完成，用結(jié)果說話，唯有自我驅(qū)動方能最大程度地調(diào)動每個人的潛能。
對于激情進(jìn)取，我總結(jié)了32字來具體說明：熱愛工作，認(rèn)同集體;狼性文化，善打硬戰(zhàn);永葆激情，奮斗為本;與時俱進(jìn)，自我總結(jié)。
第五，當(dāng)你的公司逐漸發(fā)展壯大，團(tuán)隊(duì)也會日益龐大，你需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，讓各部門統(tǒng)一步伐，齊頭并進(jìn)的為公司做事。
第六，創(chuàng)業(yè)公司面臨的不僅是市場的多變，更是高速成長時內(nèi)部資源的多變，所以在成長過程中，我們要積極應(yīng)對變化，快速反饋。
第七點(diǎn)憂患意識也是我感觸最深的一點(diǎn)。公司經(jīng)常在生與死的邊緣，那時我每天都在焦慮企業(yè)能不能活下來，要怎么活下來。雖然現(xiàn)在看來沐金農(nóng)發(fā)展的還不錯，但如果安樂于此，我們必將消亡在歷史的足跡中。
從另一個角度看企業(yè)文化，有些企業(yè)做事會為達(dá)目的不擇手段，有些企業(yè)會把法律和規(guī)則放在首位;有些企業(yè)提倡積極創(chuàng)新，有些企業(yè)會認(rèn)為穩(wěn)定發(fā)展才是基本原則。所以，在不同價值觀體系下的企業(yè)，做事風(fēng)格也是截然不同的。
我認(rèn)為，每家企業(yè)的CEO都要根據(jù)自己的核心價值觀去識人、選人，讓企業(yè)的風(fēng)格逐漸向CEO靠攏，再結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和奮斗歷程，慢慢形成自身行為標(biāo)準(zhǔn)及核心價值取向。
激勵是帶人中重要的一環(huán)
我記得前段時間朋友圈火過一篇叫做《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者》的文章。如果不論文章真?zhèn)涡裕瑔螐淖髡咚鰜砜�，文中寫到的CEO格局受限，長期來看是做不大的，因?yàn)樗磉叺娜藭絹碓讲恍湃嗡?/p>
相比選人，我認(rèn)為用人、帶人更加重要。我的原則一直是對對的人，一定要舍得給，甚至給他超過預(yù)期的權(quán)益。
從管理角度看，激勵是帶人中極其重要的一環(huán)。
把權(quán)益分享給合伙人、核心骨干，短期看起來是自己吃虧，但如果把目光放得長遠(yuǎn)些，就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)是對企業(yè)幫助很大。
如果企業(yè)中每一個人都是積極、主動，具有創(chuàng)造性的，那么企業(yè)朝向良性發(fā)展的幾率就很高。反之，如果人人負(fù)面消極，只考慮自己，那么這個企業(yè)的未來就堪憂了。
最近沐金農(nóng)吸引了很多牛人加入，有在高盛銀行、capital one工作過的大牛;還有之前美團(tuán)市場的掌舵人;以及見證老牌P2P公司成長的高管人才。
對于他們的加入，我不僅非常歡迎，而且也會預(yù)留出期權(quán)池分享給所有值得的人。
過去三年里，我們做到了初步識別生產(chǎn)型金融和消費(fèi)金融需求，把資金引向三農(nóng)領(lǐng)域，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。資產(chǎn)統(tǒng)一定價的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，粗放型經(jīng)營越來越行不通，對企業(yè)自身的要求將超過之前所有時期。
現(xiàn)在是個快魚吃慢魚的時代，同樣的事，優(yōu)秀的人可以快速高效地完成。
但優(yōu)秀的人是需要培養(yǎng)的，放權(quán)給他們，讓他們在市場大潮中歷練，以結(jié)果為導(dǎo)向，把真正適合企業(yè)，優(yōu)秀的人留下。
這樣才能用有限的資源做最大的事，做透三農(nóng)，我會拼命做好這件事。
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