亚洲AV日韩AⅤ综合手机在线观看,激情婷婷久久综合色,欧美色五月婷婷久久,久久国产精品99久久人人澡

  • <abbr id="uk6uq"><abbr id="uk6uq"></abbr></abbr>
  • <tbody id="uk6uq"></tbody>
  • 企業(yè)家捍衛(wèi)自己的企業(yè)文化的方法

    時間:2020-06-18 09:12:30 企業(yè)文化 我要投稿

    企業(yè)家捍衛(wèi)自己的企業(yè)文化的方法

      摧毀一家企業(yè)的企業(yè)文化需要多久?

    企業(yè)家捍衛(wèi)自己的企業(yè)文化的方法

      很簡單,五步就可以解決,而且簡單易學(xué),人人都可以做到。

      第一,像是管理金錢一樣來管理員工;第二步,為每一步行動制定計(jì)劃;第三步,讓你手下的中層管理者忙個不停,這樣他們除了好好完成任務(wù),沒有時間再顧及其他事情,同時讓自己更多地管理公文,而不是管理實(shí)際業(yè)務(wù);第四步,用買賣機(jī)器的方式來聘用和解雇員工,不用考慮太多人性化的內(nèi)容;第五步,做每件事情的時候都這么做。

      眼下,我們絕大多數(shù)的高層管理者都在這樣管理企業(yè)。他們不用吹灰之力就可以摧毀一家企業(yè)的核心價(jià)值。而更糟糕的是,外界評價(jià)中還仍然在鼓吹,這樣的企業(yè)家多么的成功和出色。

      你是這樣的管理者嗎?

      我們可以經(jīng)常在《財(cái)富》雜志上看到類似的報(bào)道:“郭士納只用了四年時間就讓IBM股票增值400億美元”,股票增值是郭士納一個人的功勞嗎?

      同樣的盲區(qū)還出現(xiàn)在1998年3月份的雜志上,當(dāng)時《財(cái)富》雜志稱贊道:“四年前,默克的董事們選擇56歲的吉爾馬丁作為默克的首席執(zhí)行官時,他們給吉爾馬丁布置了一個核心任務(wù):研發(fā)一種熱銷的藥品,以取代專利權(quán)即將過期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了!倍搅2001年,我們發(fā)現(xiàn)整個狀況發(fā)生了巨大的變化,在7月份的《財(cái)富》雜志上,我們看到“默克公司就是華爾街分析家所說的管道問題。預(yù)計(jì)在今年,默克的五種暢銷藥品的專利權(quán)將會失效。果真如此的話,藥品的銷量將直線下滑,很有可能導(dǎo)致默克公司減少40億~60億美元收入。屆時,人們將紛紛轉(zhuǎn)而購買比較廉價(jià)的藥品!

      很顯然,我們無法評估5年后的公司業(yè)績,CEO的長期績效也很難用數(shù)字衡量。而眼下,企業(yè)高層管理者注重短期績效,更容易獲得華爾街以及媒體的親睞。因?yàn)槟切┛瓷先ポx煌的數(shù)字,讓這些企業(yè)管理者迷失了真正的方向。

      我們可以這么描述一個典型的英雄式領(lǐng)袖的行為:

      他時刻關(guān)注著外界而不是內(nèi)部的變化;忽略已有的業(yè)務(wù),往往認(rèn)為,一切已經(jīng)成型的事物都需要時間來完善;他喜歡引人注目,要么瘋狂地工作,以吸引投資方的注意,他總是標(biāo)榜自己勇于挑戰(zhàn)未知的困難。他喜歡說,要集中精力關(guān)注現(xiàn)在,過去的已經(jīng)過去了,未來還遠(yuǎn)。要把當(dāng)前的事情做完;他更愿意拉攏公司外部人士,而不是與內(nèi)部人士談心。他認(rèn)為所有內(nèi)部知情人士都值得懷疑,他喜歡顧問們,因?yàn)樗麄兌眯蕾p英雄式的領(lǐng)袖;他喜歡強(qiáng)調(diào)數(shù)字,而不愿顧及具體的執(zhí)行;他總是喜歡重組,讓每個人時刻保持警惕;此外,他并不擔(dān)心冒險(xiǎn),因?yàn)椤包S金降落傘”永遠(yuǎn)會起到保護(hù)作用;他最關(guān)注的事情就是股票升值,拿到錢之后不怕沒有后路,英雄總是有銷路。

      GRANDA公司的主席查爾斯艾倫曾經(jīng)說過一句話:“我們拿工資不是做好人,我們的工作是每天早晨醒來就是要思考如何為股東增加價(jià)值。”這曾經(jīng)是讓多少人點(diǎn)頭認(rèn)同的一句話。而潮水退去后,我們才看到,股票價(jià)格和公司價(jià)值不能畫等號。

      管理是怎么學(xué)會的?

      與此相反,一位成功的管理者,他應(yīng)該是內(nèi)斂而善于反思的,他的視線更多地聚焦在公司內(nèi)而不是公司外;他懂得靈活運(yùn)用分析工具,也能注意到分析工具的局限性。他不會癡迷于數(shù)字,只看到報(bào)告,看不到機(jī)床上的灰塵。

      他理解別人,也能夠融合不同的價(jià)值觀念。幾年前,我們?nèi)ビ《鹊陌嗉恿_爾,當(dāng)汽車行駛在路面上的時候,你能夠看到所有被稱為交通工具的載體:毛驢、牛車、自行車、拖拉機(jī)等等。當(dāng)時,一位漢莎航空公司同行的.人驚呼,這樣的交通狀況下,你怎么可能開得了車?我們的司機(jī),一位班加羅爾的教授很平淡地說:“哦,我不過是跟著車流行駛!

      當(dāng)遭遇到新興市場,或者復(fù)雜化的市場局面時,管理者需要具有練達(dá)的心態(tài),尋找不同環(huán)境下的解決之道。

      似乎所有的人都在說,商業(yè)全球化讓世界平了。有多少人真正能夠具有練達(dá)的心態(tài)來尋求合作?CEO們看到了并購就認(rèn)為達(dá)成了全球化,而那距離實(shí)際的練達(dá)的管理心態(tài)還相距甚遠(yuǎn)。

      在最后,我的觀點(diǎn)仍然是,管理不是被訓(xùn)練出來的,而是通過實(shí)踐形成的。

      應(yīng)該學(xué)會參與式的管理方法

      我的結(jié)論是,好的企業(yè)家不應(yīng)該是一臺計(jì)算機(jī),或者一位超人,他應(yīng)該是一名參與者。在此之前我曾經(jīng)說過,領(lǐng)導(dǎo)者是“安靜、謙遜、細(xì)心”的。

      松下幸之助曾經(jīng)說過“大事和小事都是我應(yīng)該做的,那些普通的事情則可以授權(quán)”。如果我們展望整個組織的管理結(jié)構(gòu),可以看到,站在金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)能看到的只是宏大的藍(lán)圖。那些執(zhí)行的細(xì)節(jié)需要深入到一線才能看到,領(lǐng)導(dǎo)者必須走下英雄式的寶座,看到真實(shí)的世界。

      成功的管理者應(yīng)該學(xué)會參與式的管理方法。

      參與式管理往往認(rèn)為管理者的重要性在于他人。當(dāng)你有效地讓他人發(fā)揮了潛力,作為領(lǐng)導(dǎo)的重要性才能得到體現(xiàn)。而在我們約定俗成的英雄定義中,領(lǐng)導(dǎo)是一個完全不同的重要的崗位,他們和研發(fā)或者服務(wù)人員不可同日而語。

      在參與式管理的組織中,企業(yè)是互動的網(wǎng)絡(luò),對于領(lǐng)導(dǎo)者的作用不是高高在上地發(fā)號施令,而是負(fù)責(zé)把各個業(yè)務(wù)貫穿起來,做好一個協(xié)調(diào)者。而在那些英雄式管理的公司中,往往只有CEO才能代表公司,往往他們的重要性凌駕于所有人之上。

      決策的方式往往能看出一個組織的特性。在英雄式管理中,領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)傳達(dá)明確、成熟而大膽的戰(zhàn)略,他們行事高調(diào),在鏡頭面前閃閃發(fā)光,其他人都是“執(zhí)行”而已。在參與式管理中,CEO往往通過參與解決各類大小問題,最后將這些策略匯成大的方針策略,他們更樂意在發(fā)現(xiàn)問題中挖掘人們的潛力,而不是根據(jù)測評報(bào)告來對人評判。

      通過以上的一些比較,我們很清楚,具有參與思維的管理者,更能從組織的細(xì)節(jié)看問題,他們看中企業(yè)自身的成長,而不是將外部的評價(jià)作為決策的風(fēng)向標(biāo)。

      在之前,我也曾說過,美國培養(yǎng)了眾多杰出的企業(yè)家,但同時他們也正在走向歧途。傳統(tǒng)的管理教育更喜歡將管理者塑造成一個英雄,這也是為什么很多企業(yè)被MBA弄得一團(tuán)糟的原因。

    【企業(yè)家捍衛(wèi)自己的企業(yè)文化的方法】相關(guān)文章:

    1.提升企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的方法

    2.企業(yè)文化的研究方法

    3.建設(shè)企業(yè)文化的方法

    4.做好企業(yè)文化的方法

    5.企業(yè)文化的打造方法

    6.企業(yè)文化培育的方法

    7.企業(yè)文化及企業(yè)家精神分析

    8.打造積極的企業(yè)文化的方法