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優(yōu)秀企業(yè)文化如何做起
企業(yè)文化在公司內(nèi)部能否真的深入人心,起到應(yīng)有的作用,我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式,不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術(shù)語,還需要我們做很多深入細(xì)致的科學(xué)研究。國內(nèi)很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當(dāng)粗淺的水平上,尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。
負(fù)責(zé)入主動談到公司核心價值觀的重要性。當(dāng)被問及其所在公司的核心價值觀是什么時,他回答說:“都寫在我們企業(yè)文化大綱里了。”“那具體是什么內(nèi)容呢?”他沉思片刻說:“一時還真說不上來。”其實,企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因為成功而產(chǎn)生成功要素,這些要素中,有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素,有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩,有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的,企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的問題:如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個核心問題就是企業(yè)文化的關(guān)注點。哪些要素是必須保持的,哪些是必須摒棄的,哪些是必須提升的和補充的。比如,老員工在敘述什么,新員工在好奇什么,管理人員在教導(dǎo)什么,外聘人才在埋怨什么,都能從各個角度來幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。
那么如何讓普通員工,比如最底層的清潔工,廣東的我不知道,像內(nèi)地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安,他們工資最低,工作時間最長,但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好,清潔做好,企業(yè)發(fā)展不起來,企業(yè)就實現(xiàn)不了第一,企業(yè)就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好,企業(yè)就實現(xiàn)不了第一,要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到,我董事長坐奔馳,他們是多么自豪,就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成,那么你企業(yè)的價值觀形成了,這不容易。
但實際這也不難,只是大家沒有去細(xì)想。假如我家有5個兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,廣東叫老五),老大坐的是奔馳,我肯定會到處跟同學(xué)講,我老大是坐奔馳的,我會有一種自豪感。我是企業(yè)的老大,我坐奔馳,員工為什么會沒有自豪感呢?他們應(yīng)該會有的!其實大家都是可以做到的。
我講的兩個例子,守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認(rèn)真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地,接待客戶的時候,客戶會認(rèn)為企業(yè)的管理不好,管理不好,你企業(yè)的品牌肯定也不好,他就不愿意買你的產(chǎn)品;如果保安不盡職,讓別人把東西都偷跑了,把設(shè)備都拿走了,企業(yè)也實現(xiàn)不了100億。實際清潔工、保安和企業(yè)就是這個關(guān)系。
一個企業(yè)就像一個家庭,如果讓每個員工都感覺到,他的工作對這個家庭來說是多么重要,那么統(tǒng)一的價值觀就形成了!一旦形成,這種力量是不可抗拒的,就能像小平理論一樣,會改變企業(yè)的命運。前不久,一家企業(yè)招了一名北大的學(xué)生,學(xué)社會學(xué)的。
因為一到企業(yè)就給他月薪6000元,所以他有一個困惑。他問經(jīng)理,他說我?guī)煾得總月只有2500元,我這個徒弟卻拿6000元,他會不會恨我?經(jīng)理告訴他,這在過去的企業(yè)的的確確是做不到的,但是現(xiàn)在企業(yè)可以做到。為什么?因為有統(tǒng)一的價值觀;因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生;因為員工認(rèn)識到,雖然現(xiàn)在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元,但是未來會值6萬、60萬、600萬,6000萬……對于這個很簡單的一個道理,我們每家都有小孩子,從來不干活,但是我們總是把最好的給他吃,因為小孩是我們家庭的希望,他們長大后肯定能成大業(yè)。就是這個道理。
我要提高人才的工資,要提高骨干的工資,員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發(fā)”。雖然你的工資低一點,但如果不提高骨干的工資,你的低工資也可能沒了;如果提高了,你就可以每月、每年按時發(fā),而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經(jīng)常講。
可見,企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益,卻能滲入到員工的骨子中、血液里,以柔克剛,最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力,確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運作,進而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力,促動企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克?韋爾奇有過論斷:健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源!可以說,美國人花了一個多世紀(jì)才認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性,而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情,國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個耐心和持久的工作。
現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè),不是落地,而是落在了墻上,到處是口號、標(biāo)語和宣傳招貼等,貼上去了,講一通,有的還要搞些活動來擴大影響,沒有考核,沒有評估,表面上看起來轟轟烈烈,但實際上,不過是徒費唇舌,沒有任何效果。
企業(yè)文化為何老落不了地?越來越多的老板認(rèn)識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化,掛在墻上、寫在手冊里,大會小會的講,也對員工培訓(xùn),可就是“雷聲大雨點小”,大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。
文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化,老板的文化就是企業(yè)文化,老板如果沒有文化,也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行,特別是行為做事,對管理層的言傳身教,就是企業(yè)文化。
之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認(rèn)為好的的文化,自己身體力行的做著另外一套文化,結(jié)果是文化的“兩張皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板對向員工推行的企業(yè)文化,內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行,管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線,永遠(yuǎn)沒有交點,也就不可能有落地了。
隨著企業(yè)的擴張,大量新員工潮水般涌入,如果沒有及時做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn),就會導(dǎo)致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規(guī)模引進高管人才,這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強勢價值觀來的。新老員工一合并,不同文化就混淆在一起,很快都會產(chǎn)生碰撞或矛盾,稀釋了企業(yè)原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合,極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。
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