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績效管理體系的重要性
如果我們有一件事要做的話，對于HR的人來說就是做績效管理這個體系。招聘也好，薪資福利也好，干部發(fā)展，所有東西最終你要以什么為抓 手，就是績效體系，如果我們被叫做HR，在一個組織來做的話，唯一的出發(fā)點，不管最后體現(xiàn)的形式是什么，最終就是落在績效管理體系上。
像何總說的，每一個企業(yè)都應該有一個所謂的方向，這個方向叫做戰(zhàn)略也好，策略也好。這個企業(yè)必須要服務于特定的一個客戶群體，或者創(chuàng)造一個特定的客戶價 值。比如我們阿里巴巴，我這輩子就只做小企業(yè)、小創(chuàng)業(yè)者，小企業(yè)就是今天看到的上市公司已經(jīng)退市了，退市過程中，我們的本事是把它做退市，看到上市又退市 的公司就是做小企業(yè)，它的戰(zhàn)略就是我服務這個企業(yè)，我的手段就是利用互聯(lián)網(wǎng)技術，解決一個信息部對稱的問題，就是商務信息部對稱的問題用互聯(lián)網(wǎng)解決，24 小時，及時發(fā)布，發(fā)布的門檻很低，獲取商機信息和發(fā)布信息，由于互聯(lián)網(wǎng)的存在這個門檻大幅度降低。
過去一個賣土豆的，恨不得要跑到一個韓國的農(nóng)業(yè)展覽會上 才能夠找到有這么一個龐大的超市系統(tǒng)需要這樣的土豆�，F(xiàn)在不需要了，互聯(lián)網(wǎng)對電子商務的影響就是縮短的鏈條，我們的戰(zhàn)略就是，基于互聯(lián)網(wǎng)這個技術，創(chuàng)造簡 單低門檻的信息交換、商機交換，服務于特定的群體。
淘寶也很簡單，淘寶的戰(zhàn)略就是要為那些小創(chuàng)業(yè)者搭建一個最低門檻的平臺。這個最低門檻的平臺就是，為什么我們在美國一味去爭，他們開一個店收費，我們不收 費，就是讓張三李四有東西想賣，不知道怎么賣，在淘寶上開一個店，早期免費，巨大的人進來，這樣企業(yè)就能成功。每個企業(yè)理論上都有一個戰(zhàn)略，很簡單，就是 我的東西創(chuàng)造了什么價值，這個價值服務于什么群體，或者說阿里巴巴回答另外一個問題，就是我不做什么。這幾年上市有很多錢。現(xiàn)在很多錢存在銀行貶值，另一 方面，對很多企業(yè)來說，我們要借這個錢，或者我們合資搞房地產(chǎn)，或者做游戲，在我們這個行當里面游戲很賺錢，無論騰訊還有網(wǎng)易，他們很多錢來自游戲，我們 不做，戰(zhàn)略回答了一個我創(chuàng)造什么價值，給什么樣的特定客戶群體，然后我不做什么東西。
績效管理跟這個戰(zhàn)略，大部分企業(yè)往往是脫節(jié)的，績效這個東西不要過重在流程里面，在個體的能力切入比較多，這張表對個體的情況多了一些，也沒錯，希望加入 這個組織的每個得體的能力量化地分析好，往往在這個過程中會有一個問題，每個個體努力的方向跟公司的戰(zhàn)略有沒有可以關聯(lián)的路徑�？冃Ч芾碜畲蟮膯栴}，對于 一個組織來說，如果我們是這個組織最大的HR的頭，最大的問題，績效管理的核心出發(fā)點，怎么把企業(yè)既定選好的一個創(chuàng)造客戶價值跟特定的服務群體，通過績效 的方式，把戰(zhàn)略跟每個人的努力有所連接。比如公司跟一家企業(yè)做生意，怎么分辨做什么，不做什么，然后做一個電子商務的網(wǎng)站，我們要有具體的運營計劃、產(chǎn)品 開發(fā)、行業(yè)運營，要有一定的銷售。這個運營計劃里面，最后再分解到，運營計劃里面有負責產(chǎn)品的，產(chǎn)品負責人所付出的能力跟時間，怎么跟他所負責的產(chǎn)品負責 部的工作所掛鉤，這個細節(jié)我們先不說，如果談績效，我們一定要明白，這個績效解決的問題是，第一個出發(fā)點不是解決個體的項目，是要解決整體組織的項目。公 司規(guī)模有大有小，但基本上說，績效無論怎么設計，最需要解決是整體企業(yè)的效率，是希望把公司業(yè)務方向策略和每個個體努力的方向、支持找到一個關聯(lián)點，使組 織的方向跟各地的學習、方向是一致的。
比如我們有一個非常好的工程師，他有一些興趣跟研究方向是在網(wǎng)站，很多游戲的東西，3D的東西跟他設計有關系，在我們公司就不允許，我們也不 像谷歌，工程 師有多大自由，看上去是一個規(guī)則，你對于很多東西可以有興趣，公司也支持你花時間去研究，如果研究方向跟我的戰(zhàn)略不太一致的時候，我的文化上就說，這些東 西你可以回家做，但是在我這里不可以。所以我們績效考核設計的東西，一定要保證戰(zhàn)略的方向是一個出發(fā)點，績效考核是戰(zhàn)略和運營計劃落地的一個抓手，我們每 年會有大量的時間，每年八九月份開始戰(zhàn)略討論，HR是一個F(英)，你要把一個隊的出發(fā)點，就是從戰(zhàn)略分解到運營計劃，再到運營計劃的P(英)，這個企業(yè) 比如要取得100萬的營業(yè)額，這個結(jié)果性的標志，它會分成：一，我的成本必須大幅度降低;二，100萬利潤可能來自于可開拓客戶的能力必須大幅度提高。今天一個月產(chǎn)一單，明天一個月產(chǎn)1.5單，你有一個業(yè)務的戰(zhàn)略，今天就做電子商務，實現(xiàn)的目標就是今年從50萬的利潤要到100萬的利潤，不要忘記把這些分 解出來。第一步從戰(zhàn)略到運營計劃，到F(英)里面，再到KPI.我為了支持這個特定的戰(zhàn)略計劃，以及特定的衡量戰(zhàn)略計劃達成沒有的標志，典型就是財務的標 志，營業(yè)率、利潤率，這些東西是衡量戰(zhàn)略之間相互為因果，互相照鏡子的結(jié)果，戰(zhàn)略對了要有一個衡量的標準，經(jīng)營計劃之前，會有取得這些戰(zhàn)略運營結(jié)果的一個 重要的領域。無論從客戶的角度，還是從內(nèi)部運營的角度，有一些重要領域需要再把它分解，然后才能關聯(lián)到各個部門。所以，這個邏輯關聯(lián)，從流程上面我們有責 任，通常，我們會討論完了以后，跟戰(zhàn)略部、企劃部一起，這個過程一步一步要做到。但這個流程跟過程好去辦，唯一提醒的就是，我們績效考核這件事不要過于關 注個人，在很早期的階段的時候，重要的是他完成的重要的使命是企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略業(yè)務結(jié)果的一個落地和抓手績效考核。要提醒的是，不要很快進入到表格的設計跟 權重，以及量化指標的考核，應該從大的源頭開始，不要忘記我們所扮演的這樣一個出動者的角色。只要我們明白了一(英)，被一步一步走了，我們八九不離 時十，HR的本份就開始盡到。優(yōu)秀的HR是在這個過程中還可以發(fā)表意見。我們作為一個C(英)，典型的CEO也好，企劃部也好，這個過程有充分的討論和共 識，我們就盡到了責任。
所有的績效管理的東西，總結(jié)一下，第一，它是為了讓一個組織產(chǎn)生合力，每一個個人產(chǎn)生合力，就需要有一個方向，這個方向來源于我們企業(yè)所謂的一個策略和規(guī) 劃�？冃Ч芾硎菫榱税堰@個組織整體的能力知識經(jīng)驗貢獻給企業(yè)的這樣一個方向。這里面最核心的就是這么一個分解的流程，從戰(zhàn)略到運營計劃，到?jīng)Q定投入資源決 策，開發(fā)什么產(chǎn)品，最后還原落到各部門的結(jié)構(gòu)設置，以及每個部門在這些過程中承擔的責任，我們的責任就是把這個圓畫完了。這是第一部分。所有的招聘必須有 一個依據(jù)，我們HR所有的依據(jù)的原始出發(fā)點，來自于戰(zhàn)略，也來自于績效考核
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